中國最佳企業大學是怎樣煉成的

“唯一持久的競爭優勢，是比競爭對手學習更快的能力。”英國殼牌內部流傳的這句話對眾多大型企業影響深遠。

殼牌在針對“全球500強企業的生命周期有多長”的調查中，發現只有20家企業存活了200年以上。這20家基業長青的企業具有一個共同的特征—學習力旺盛。

20世紀90年代，歐美企業以每一個工作日誕生1所企業大學的速度，為企業的發展和學習型組織的建立提供了堅實動力，也為中國企業大學發展提供了參照體系。

“從2008年有資料可查的242所企業大學，到2012年的1186所，2008年到2012年之間，平均每一個工作日有0.87所企業大學成立。”上海交通大學海外教育學院企業大學研訓中心首席顧問郭金山告訴筆者。中國企業大學只用了短短幾年時間，就走過了歐美企業數十年的探索之路，中國企業大學迎來了蓬勃發展的“黃金年代”。

郭金山表示，中國企業大學迅速蓬勃發展的原因在于，2008年的金融危機給企業的發展帶來了沖擊。首先，企業在自身變革和轉型發展上，將人才納入企業戰略層面，中國企業將企業大學發展提升到了戰略高度;其次，中國企業大學發展不光有數量上的增長，在質量提升上亦表現突出，開始從企業培訓向企業前瞻戰略研究方向拓展，成為企業發展、變革、轉型的有力推手;最后，中國企業大學涌現出的越來越多的創新思維，激發了員工的參與感，使得企業大學真正從培訓走向學習型組織。

企業戰略策源中心

企業大學，又稱公司大學，是一種培養企業內部中、高級管理人才和企業發展合作的新型教育體系、培訓體系。

這種類似高等教育體系但勝過高等教育的培訓結構的核心價值在于，為企業的發展、核心競爭力的構建、管理人才梯隊的建設、營銷戰略及組織文化的建設提供強有力的支持。企業大學扮演著員工的成長顧問、績效伙伴和戰略顧問等角色，為企業的持續進化提供動力。

通用電氣于1955年成立的GE克勞頓管理學院（杰克·韋爾奇領導力發展中心），最初只為公司管理者提供為期13周的“經理人開發項目”的培訓課程，后來迅速擴展成通用電氣員工與企業價值鏈相關成員的全面培訓服務，成為全球范圍內企業大學建立的開端，此后IBM學習中心、摩托羅拉大學、惠普商學院應運而生。

郭金山表示，在調研過往案例時發現，中國企業大學的發展越來越受到企業領導人的關注，在企業大學中對企業的中堅力量、領導層進行鍛造已經成為常態。同時企業大學不單單只做內部的培訓，對自身功能的拓展變得更加具有前瞻性。

寶鋼作為傳統制造業的代表，在建立、發展自己的企業大學的過程中，從戰略高度到目標層面，推動著寶鋼人才開發院成為與寶鋼世界500強企業地位相匹配的一流企業大學。在轉型升級的大背景下，寶鋼人才開發院構建“三位一體”學習鏈，整合全球最頂端的資源進行研究和創新，使得寶鋼從傳統制造業向數字寶鋼不斷探索和發展。

打磨最佳企業大學標準

1993年，摩托羅拉（中國區）大學成立，給中國帶了建立企業大學的最新理念;1997年，西門子管理學院、愛立信中國學院先后成立;1998年，中國第一所本土企業大學—海信學院宣告誕生。

企業大學風潮激發眾多企業內部思潮涌動，中興通訊商學院、平安大學、神州數碼教育學院、招商銀行大學、攜程大學、華為大學等眾多企業大學紛紛成立。從學習GE克勞頓管理學院、摩托羅拉企業大學的建立標準，到摸索中國式企業大學的辦學經歷，中國的企業大學在中國經濟發展大背景下呈現出特有的印記。

郭金山表示，中國企業大學在發展辦學理念及實踐過程中，不斷摸索出適合中國企業自身發展的規律。在尊重國外企業大學的辦學理念和規律的同時，這些經驗正推動著中國企業培養自己的人才，使其同時具有中國式的特征。

上海交通大學海外教育學院，作為一家著名的著力于企業大學研究的機構，致力于推動中國企業大學的發展。它根據中國本土企業大學的不斷演變和進化過程，于2012年推出了“中國企業大學成熟度模型（CUMMTM）”，并創建了“最佳企業大學評估標準”，填補了中國企業大學研究領域標準化評估企業大學的空白。

“最佳企業大學評估標準”由7個一級維度、22個二級指標和50項里程碑構成，對企業大學的戰略、組織、業務、知識、資源、運營、價值等方面提出了技術化的要求，此后被長安大學、如家管理大學、攜程大學等企業大學應用，并在實踐中升級為“一流企業大學建設標準”。

“從企業大學成熟度模型到一流企業大學建設標準，我們的研究走過了逐步完善、逐步升級的過程，從眾多中國企業大學發展的規律中找到‘最大公約數’，讓這一標準成為指導企業辦好企業大學的遵循的標準。”

在解讀“一流企業大學建設標準”時，郭金山認為，這一標準可以幫助企業找尋企業大學發展、成長的內在規律，讓企業大學發展成為企業戰略決策過程中的緊密的一環，為指導企業建立一所好的企業大學找到了一個目標體系。

建立企業大學核心因素

在過去的20多年中，中國企業大學的發展道路主要以學習西方的企業大學的辦學模式為主，對于西方的企業大學的辦學理念和建設規范，以“引進、消化、吸收”的方式加以采用。在這一過程中，與中國眾多行業在“西學東漸”中存在的“病癥”一樣，企業大學變成培訓中心或者接待中心，而非企業的戰略中心。

建立企業大學是否具有一定的企業規模和資金投入，是否需要引進專業的培訓教師？

“從目前企業大學的發展形態和模式來看，有實體也有虛擬，建立企業大學和企業的規模有關系，但不是決定性因素。有分析認為，員工人數在478名以上，企業就可以設立企業大學，但在歐美地區，也有200人規模的企業設立企業大學的案例。”郭金山這樣告訴筆者。可見，建立企業大學并不是一件“高大上”的事情，而是一個投資巨大的項目。

郭金山表示，從中國企業管理層面來講，判斷一個企業是否具備建立企業大學的前提，在于在企業管理、業務、人才培養建設體系等各方面，人才管理是否可以上升到“一把手工程”的高度。

“從公司高層來講，公司領導人是否有高度的認識，如果不是高層的意志，難以推動企業大學的創建。”郭金山認為，公司的領導人首先應該是企業大學的校長或者負責人。就像杰克·韋爾奇，他不僅是GE的領導人，同時也是克勞頓學院的講師。

郭金山指出：“企業大學并不需要一個特定的學習場所，企業大學創建的核心思路是，學習沒有邊界，企業大學能否提高員工素質，能否有效提升企業價值才是最重要的。”企業大學作為驅動企業管理提升的手段和工具，既是戰略落地的抓手，更是凝聚企業戰略管理核心思路的載體，如何把經驗、戰略等要素在這一系統內融合、提升，在企業發展中至為關鍵。