經銷商制下的終端效率管理

身邊不乏這樣的案例：公司業績的達成完全控制在經銷商手中，想提升業績就要不斷地和經銷商討價還價，結果發現費用沒少出，業績卻沒增長，于是公司大面積招聘一線業務員（甚至高薪空降高管），想跨過經銷商直接管理終端。然而，幾個月后發現錢花得更多，業績卻更差，最終只能無奈地把命運交回經銷商手中。那么，能否找到一條出路，既不打破經銷商體制，又能提升終端效率呢？

答案是肯定的。“營銷”要解決的核心問題是供需問題，“供”指的是將產品送達顧客手中，“需”指的是滿足或引領顧客的需求。前者是銷售部門的工作核心，后者則是市場部門的工作核心。不同的公司采用不同的營銷管理體制，如經銷商制、直營制、混合經營制等，隨著市場競爭加劇，競爭重點也從“渠道為王”晉升為“終端為王”和“顧客為王”。上述案例反映出很多民營企業為了應對競爭將營銷工作核心從渠道壓貨轉到了終端動銷上，然而，脫離了自身企業文化傳承，用“拍腦袋、拍胸脯、拍屁股”的“三拍式”做法進行體制變革，結果必然事與愿違。

那么如何在原有經銷商運作制度下提升終端效率，并有效推動終端從生產導向、銷售導向過渡到市場導向呢？一句話，通過樣板店建設，以數據分析為依托，做到知彼知己，從而建立企業自有文化式的“低投入、高產出”的終端管理體制。通過樣板店建設，找到體制變革的最佳方案，如：經銷商配合度高的，用樣板店影響經銷商;配合度低的，采用階段式混合直營制。以下內容是以現代化渠道大賣場建設樣板為例闡述建設步驟（以全國性企業為例）。

一、統一意識

樣板店打造絕對不是形式主義，絕對不是為了好看，而是為了全面研究提升終端效率方式的試點店，企業上下一定要統一意識。對此，要特別注意以下3點：

1.先人后事。在打造樣板店的過程中，重要的是關注人和事，關注人從意識到習慣的轉變，關注事從理論到實戰的可行性;

2.各謀其政。打造樣板店需要企業上下反復研究，發現機會及對策，總部重在戰略，區域重在策略，一線銷售門店包括經銷商重在戰術;

3.追本溯源。打造樣板店的目的既然是發現機會，就一定不能只注重表象，而是要讓問題全面暴露，從而在企業現行的機制上找到問題根源并不斷加以改善。

二、精選樣板

打造樣板店，選店最為重要，選的店不好，就不具備說服力。選店需要如下3步：

1.劃區域。在全國區域內選擇2～3個中間區域定為樣板區域，中間區域指整體市場基礎、業績達成在全國居中;

2.選城市。在樣板區域內選擇2～3個代表城市，可依據當地經銷商的配合度分檔選擇;

3.定門店。在樣板城市選擇3～5家現代化大賣場門店，要覆蓋不同系統、不同類型，特別注意要選那些市場占有率有上升空間的門店。

三、重在執行

在打造樣板店的過程中會遇到諸多問題，企業務必親力親為，尤其重視以下3點：

1.重數據。收集門店各項數據，從中分析顧客購買消費行為、自身產品優劣勢，制訂出最佳投入生產方案以及門店作戰計劃;

2.重溝通。與經銷商、門店、顧客隨時溝通，及時調整方案和計劃;

3.重動手。從上到下參與業務員、理貨員、促銷員的動手工作。

四、總結經驗

“實踐是檢驗真理的唯一標準。”在打造樣板店的過程中要進行階段性的總結，及時發現問題、解決問題，從而總結出符合企業自身發展需要的模式。關注終端效率提升要實現以下內外“五贏”：

1.外部為鏡。首先是顧客贏，其次是終端贏，然后是經銷商（包括分銷商）贏;

2.內部為鑒。首先是業務贏，其次是公司贏。

五、便于復制

樣板店是標桿，目的是不斷復制，所以一定要把方法、原理、流程、問題及對策制作成可培訓的手冊。

樣板店能否打造成功，主要取決于決策者和執行者的健康心態，以下3點特別推薦：

把自己當病人

企業多年實施經銷商制，從上到下已經形成某種習慣，而樣板店打造過程中有些劣習勢必要改，這種改變或多或少會遇到重重阻礙。面對阻礙切記要像病人求醫一樣：望、聞、問、切，坦誠相告才能正確檢查，按部就班才能查出病根對癥下藥，積極配合才能藥到病除。

以自我批評為主

業績好壞固然有人的問題，但更為主要的是串聯人去做事的機制問題，從上到下、從內到外，各級各部門均要從自身找問題，找到問題后不要推卸責任，而是勇于承認，這樣企業上下才能取得互信，共謀對策。

建立終端管理體制

通過樣板店打造找到提升終端效率的方法，之后從企業文化傳承及長遠發展出發，制定體制變革的時間表，切忌“大躍進”，要循序漸進、層層推進。

通過樣板店打造認清企業自身特點，先從機制上改變從下到上的意識，再到從體制上改變從上到下的習慣。