縱橫捭闔

2013年，長慶油田油氣產量當量5195萬噸，而用工總量只有7萬人。目前，長慶油田有7萬多口油、氣、水井，管理這么多油、氣、水井的也是這7萬人。這背后，是通過市場化發動的新時期油氣大會戰，是通過數字化帶來的勞動生產率的提高，是通過標準化帶來的生產效率的提升。

市場化，引領了20萬人參與的油氣大會戰，創造著油氣發展新紀錄。日鉆井進尺超過10萬米，一口2000米深的油井平均7天完鉆，一口3000多米的氣井15天完鉆；建設集氣站、聯合站、大型天然氣處理廠的周期，分別縮短到一個月、三個月、半年，效率提高了一倍。叢式井組開發方式的大規模應用，地面工藝流程的優化簡化，節約土地50%，一線用工比原來降低了30%。這就是管理創新的魅力所在。

市場化運作

低滲、低壓、低豐度和嚴重的非均質性特征，使得蘇里格氣田高投入低產出的矛盾十分突出。長慶油田探索出了“5+1”合作開發模式，短時間內匯集數倍于自身的優勢資源，以市場化破解這一難題，使該氣田單井建井成本從1200萬元下降到800萬元。在氣田開發采用“5+1”合作開發模式的同時，長慶油田又向社會公開招標引入工程技術隊伍，充分利用社會資源參與氣田開發，運用市場機制組織大規模石油會戰，成為蘇里格氣田成功的保障。市場競爭機制的引入，使得原來棘手的隊伍配置、技術引進等一系列制約蘇里格氣田有效開發的瓶頸問題迎刃而解。

不僅是蘇里格氣田，整個長慶，不管是油田還是氣田，都要直面“三低”問題，而“三低”油氣藏單井產量低，決定了長慶油田的發展——低成本是唯一出路。

長慶油田的大規模上產也曾面臨著巨大的困難和挑戰。大規模的勘探和產能建設，每年僅鉆機就需要800部―1000部。按配套每部鉆機2000萬元、最少50個人算，需另外組建600支鉆井隊，投入100多億元，新增加3萬余人。這還不包括壓裂、試油(氣)、測井、固井、修井設備和專業隊伍，以及后勤服務保障的配套。

長慶油田解放思想，依靠市場機制，調集部署國內行業優勢資源的同時，向社會開放油氣田產能建設市場，大規模引進社會鉆井、試油及地面建設工程隊伍。參與長慶油氣田建設的鉆井、試油及地面工程建設民營隊伍，一度達到參建隊伍總量的70%。

在此背景下，長慶油田從施工質量、安全、環保等領域限定嚴格的準入門檻和技術標準，建立和配備強有力的監督、監理隊伍，培育市場主體，加強市場監管，讓民營隊伍與國內專業隊伍在同一個層面展開競爭。這種消除技術壁壘的公平競爭，既提升了民營隊伍的整體能力，又加快了產能建設速度。

長慶油田致力于油氣田低成本發展，以市場調整價格，公開招標，優選施工隊伍，建立具有競爭力和吸引力的工程服務價格體系，實行“一井一付”結算優惠政策，吸引施工隊伍；全面開放原來由油田包攬的鉆前工程和油井管護領域，形成甲方與乙方、企業與社會主體平等、公平競爭、互利雙贏的市場化運作體系。同時，長慶油田與長城鉆探實施油田產能建設總承包，市場配置資源效果日益顯著。蘇里格氣田單井綜合投資由1200多萬元降到800萬元，“超低滲”油田單井綜合成本降到300萬元以內。通過市場化運行，長慶油田每年建設五六百萬噸油氣產能，節省投資近20億元。

引入市場競爭機制，把市場能做好的交給市場，既解決了工程技術能力不足的問題，又提高了油田專業化水平。從高效配置資源、挖掘團隊競爭潛力組織油氣大會戰，到物資采購、科研、技術服務領域，市場化的高效運作，已成為推進油氣田建設提速的法寶，使長慶能夠“四兩撥千斤”，短時間內調集數倍于自身的優勢資源，高效完成大規模油氣會戰。

市場化的運作還控制了用工規模，在只有7萬人的長慶油氣區，匯集了數倍于自身的優勢資源，實現75%鉆機的社會化，鉆井、試油、地面建設工程質量和效率卻不斷提高，每年節省投資10多億元，將建成一口油井、氣井的投資分別降低到300萬元、800萬元。

市場化運作充分發揮“無形的手”作用，促進企業傳統機制體制轉軌，推進了信息化和工業化融合的新型工業化發展; 推進組織形式改革，通過各種產業鏈的有機結合，有利于推動產業結構調整，提高社會資源利用率，增強企業抵御市場風險的能力，滿足了新型工業化的要求。實踐證明，市場化是長慶油田實現快速發展、低成本發展的重要手段，市場化是長慶油田駕馭大規模建設場面的法寶。

開放而不松散，積極而不盲目，有破有立，收放互動。6年來，上千部鉆機、20萬人參與的油氣大會戰，已鉆油氣井3萬余口，建設場站及大型站庫近500座，建成油氣產能近3000萬噸，完成了同時期中國石油一半以上的鉆井工作量，創造了中國石油工業發展史上的奇跡。

標準化建設

“長慶的標準化設計、模塊化建設技術是一個創新，是中國石油的新事物，是中國石油地面建設的實質性變革，是現代化工業的標志，是大規模氣田建設的必由之路。”曾經有位專家對長慶油田標準化設計工作給予這樣的評價。

近年來，長慶油田平均每年的投資都在400億元左右，每年鉆井8000多口，進尺2000多萬米，建設大型場站上百座。面對大規模建設、大額度資金流轉的新形勢，創新生產組織方式和管理方式，只有推廣“標準化、模塊化、數字化、市場化”的“四化”管理模式才能夠駕馭這種局面，實現長慶油田的跨越式發展。“四化”管理模式的推行，較好的解決了大規模建設的組織與管理問題，實現了油氣開采經濟安全開展，推動油田管理水平上了一個大臺階，一場新時期的石油大會戰在長慶千里油區靜悄悄的展開。

發展大油田，建設大氣田，對長慶油田提出諸多管理方面的挑戰。簡單復制傳統發展模式，即使油田規模擴大了，也將會給未來開發管理帶來困難。長慶油田以管理創新變革傳統建設模式，在快速發展中借鑒國際能源公司經驗，引入標準化體系，并在應用中結合長慶實際持續創新，形成全新發展建設模式。

長慶油田實施的標準化包括兩個方面：標準化設計和模塊化建設。標準化設計，具體在油氣田地面建設上，就是以標準化的設計為核心，用一套符合長慶地下油氣開發和地面管理需求的標準設計文件，創新優化和簡化油氣田開發工藝、流程，統一井站建設。模塊化建設，則是把油氣田生產流程體系分成若干個模塊，把一線地面建設所需要的流程模塊，通過后方預置廠提前加工成型，配送到生產一線安裝，使油氣田建設按照集成組裝的方式，降低投資成本，提高建設效率。

標準化縮短了工程建設周期，關鍵是提高了工程質量，最重要的是統一了油氣田開發工藝、流程，統一了油氣田地面工程建設，同時帶動物資采購、工程預算實現了標準化。長慶在油氣田生產建設領域全面推行以標準化設計、模塊化施工、規模化采購、標準化預算為重點的標準化建設，大幅度降低了物資采購成本和建設投資。由此形成的規模化采購，每年節省成本超15億元。目前，氣田中小型站場標準化覆蓋率達到100%，在油田達到95%。

長慶還把標準化的思路延伸到管理層面、操作層面，在油氣田開發中推行標準化流程管理、作業程序標準化，實現了公司所有業務流程化、規范化；開發并推廣的13個專業1547項標準作業程序，有效強化了員工的安全行為養成。

模塊化建設思路，引發長慶油田地面建設革命，科研人員集成創新研發的國內首臺全數字“撬裝增壓集成裝置”，用一臺設備就替代了過去一個增壓站的全部功能，傳統的增壓站，占地要兩三千平方米，至少10名工作人員輪班值守。而這臺裝置占地僅100多平方米，通過遠程控制可以實現無人值守，建設成本能降低20%，工期能縮短80%。更關鍵的是，這臺裝置可以移動，一旦這個區域油井枯竭了，還可以移到下一個井區繼續使用，大大提高了效率。目前，此類撬裝化、可移動、多功能的裝置應用，也延伸推廣到氣田開發領域。

如今，一種新型的集合作業模式——工廠化壓裂，已在致密性油氣藏開發中多次試驗成功，并展開推廣應用。工廠化壓裂施工，集中上百臺大型設備多個的壓裂機組，同時對兩口水平井實施壓裂作業，這不僅縮短了施工周期，而且實現了壓裂液的重復利用，節約了大量投資。

從大規模建設到大油田管理，從標準化到模塊化，從撬裝化到工廠化，長慶油田在油氣田管理領域的創新向縱深推進。地面工藝流程的優化簡化，叢式井組開發模式的推廣應用，井、站共建，多站合建為代表的“超低滲模式”，使油田傳統的四級建站變成一級半，年產百萬噸的油田，光井站數量就比過去減少了一半，節約土地50%。

數字化管理

另一個管理創新的重頭戲是數字化。千里大漠，黃土峁梁。沒有熱火朝天的建設場景，沒有辛苦忙碌的巡井檢修，沒有吼聲震天的沖刺號角，散落在溝壑間的長慶油田作業井場平靜而有序。然而，就是在靜悄悄中，長慶油田油氣產量屢攀新高，不斷刷新紀錄。

“數字”運籌帷幄，管理決勝千里。安靜的生產現場與攀升的油氣產量成為數字化魅力的注腳。在宏偉目標與窘迫現實的天塹之間，數字化架起一條通途，成為長慶大發展篇章中絢麗的一筆。

這是一場管理革命，也是一次思想解放。數字化管理使傳統工業生產方式華麗轉身，數字化的探索讓長慶的發展邁入一個新境界。

從蘇里格氣田試水到白豹油田試點，再到示范引領、技術攻關，長慶數字化建設漸次生根，遍地開花。“經過幾年建設，長慶油田數字化面向前端的基本生產過程控制單元基本建成，目前已進入建設與管理并重、應用與維護并重的第三階段，”長慶油田公司副總經理李安琪表示，“最終將實現業務流與數據流統一，行政管理與業務管理的統一，做到生產管理讓數字說話，聽數字指揮。”

長慶數字化建設使千里油氣田5萬余口油氣井，近千座站庫，數千公里長輸管道運行被控制在指尖，帶來人力資源的解放。同時，也帶來管理方式和勞動組織結構的變革。

長慶油田自主研發的集成增壓撬，可完成增壓站加熱、緩沖、分離、增壓以及自動控制等程序，使原油從井口輸到聯合站，由過去四級布站變成一級半布站。伴隨數字化集成增壓撬、智能集氣撬和數字化注水撬等新設備的推廣應用，地面工藝流程進一步簡化，建設周期縮短，人工與建設成本雙下降，效率效益快速“浮出水面”。

隨著數字化技術的大規模應用，生產一線勞動強度大幅降低，用工人數也直線下降，突破管理距離和管理幅度的瓶頸之后，管理流程和管理組織開始重構。由于管理距離的縮短，原來介于作業區與井站之間的井區被淘汰，作業區與聯合站共建，按照廠、區、站(增壓點)三級管理模式，前線不再建大型倒班點，井廠不再設置人員值守。從“金字塔”到“扁平化”，管理層級更少，管理單元更優，管理人員更精干。

效率的提高也讓勞動的內容發生巨大變化。以前，生產數據需要到井口采集。如今，氣井的套壓、油壓、流量、溫度等數據可直接傳至總控制室；以前人工巡井1天2次，如今電子巡井5分鐘一次；以前人工關井少則幾十分鐘，多則幾個小時，如今員工在操作室就可實現自動開關井，前后不超過幾十秒……隨著效率的提高，管控重心逐步后移，推動了各項管理由經驗到規則、由定性到定量、由傳統向現代化的精細化管理轉變。單井綜合用人由2.61人下降到0.86人，百萬噸用人由1600人減少至1000人，人均油氣當量從339噸上升到772噸——這些是長慶油田數字化建設豐碩成果的一個縮影。

隨著電子巡井、抽油機遠程啟停、自動投球、故障自動報警、信息無線傳輸、井場入侵識別等先進技術的應用，井場實現了井站無人值守和從井到站、從地面到地下生產全過程的電子精確監控。曾經冒著風吹日曬外出巡井的采油工變身足不出戶、通過電腦操作前線生產的“白領”。

從繁重的一線工作中解放出來的員工從分散的駐地向生產基地集中。“大家住在基地倒班點，休息時間可以下下棋、打打牌、看看書，這可以說是以前的夢想。”一位老采油工說。

長慶油田油氣井分散在溝壑之間，是一座座沒有圍墻的工廠。為了提高安全系數，長慶油田通過數字化手段在生產現場安置了“電子警察”，井場的視頻監控系統可以實現對每口井的24小時監控，管道泄漏自動報警系統則可以實時監測泄漏報警。沒有圍墻的作業區有了“金鐘罩”，無處不在的“法眼”讓安全環保風險大大降低。“數字化不僅是一項效益工程，更是一項惠民利民的民生工程。”一線員工的評價恰如一桿秤，稱出了數字化在長慶油田發展中的分量。

隨著一連串效益的產生，“標準化設計、模塊化建設、數字化管理、市場化運作”已成為長慶油田行之有效的管理新模式，引領著長慶油田走上了新型工業化道路，管理的現代化也使得長慶大發展順利進行，成為了集團公司管理工作的新標桿。未來的征途中，長慶人意氣風發、信心十足。