能源工程企業的國際化發展路徑

□文/傅小榮

企業的國際化發展遵循一定的規律，能源工程企業的國際化有其本身的發展規律。研究國際能源工程企業的國際化發展路徑，找出其國際化發展的一般規律，可以為我國能源工程企業國際化戰略的實施提供有益的參考和借鑒，對促進我國能源工程企業的國際化發展具有現實意義。

為此，筆者選擇了意大利Saipem、法國Technip、美國McDermott、澳大利亞Worley Parsons、美國KBR、荷蘭Heerema、美國Fluor7家典型的國際化能源工程企業作為研究對象，考察其在不同國際化階段的特點。這7家能源工程企業的總部位于北美、亞太、歐洲等世界主要的海洋石油產區，這些地區是世界能源工程企業的集散地。這7家企業是其所在地區的優秀的老牌能源工程企業，它們代表了世界能源工程工業發展的最高水平，其發展歷程是世界能源工程工業發展的縮影，其國際化發展路徑反映了世界能源工程企業國際化發展的一般規律。

相關分析

為了找出能源工程企業的國際化發展規律，分析其國際化發展路徑，筆者整理了研究對象的與國際化發展有關的重要事件，尋找其規律所在。

1.從機會市場到熱點市場

從研究對象的國際化發展大事記分析其國際化之路，不難發現，能源工程企業的國際化基本上都是從海外承攬項目開始，包括到海外進行工程作業和在國內完成海外工程結構物的建造。初始項目的目標市場主要是容易介入的市場，包括周邊市場和關系友好國家市場，本文統稱為機會市場。從這7家企業來看，只有Saipem、Heerema兩家企業的國際化是從周邊市場開始的，其他5家企業則是從關系友好國家市場起步，可見大多數能源工程企業的國際化之旅是從關系友好國家啟程。

2.實現海外市場產品和服務多元化的途徑

從提供的產品和服務來看，7家企業最初進入海外市場的業務，無一例外都是其當時所經營的核心業務。例如，Saipem的鋪管業務，KBR、Flour的煉化工程業務等。在跨國并購擴張之前的有機發展階段，它們在海外市場提供的產品和服務多數是其在國內市場發展成熟的產品和服務，也就是說，能源工程企業跨國并購之前的國際化可以概括為不斷把企業在本國的產品和服務向海外移植的過程。在此過程中，隨著企業在國內市場提供產品和服務的一體化和多元化，其在海外市場的產品和服務也走向一體化和多元化。分析大事記可見，7家企業中Technip、Worley Parsons、KBR、Fluor這4家企業海外市場產品和服務的多元化主要是通過跨國并購實現的。

3.從承攬項目到并購公司

分析7家典型能源工程企業的國際化發展進程，筆者發現，所有能源工程企業的國際化都是從在海外承攬項目開始，而且大多數都是分包海外工程項目中的某項專業性工程作業，而不是總包整個項目。隨著國際化的進一步深入，進入國際化的高級階段，本文研究的能源工程企業幾乎無一例外地采取了并購的方式進行海外市場的擴張。7家企業的國際化并購主要分兩種方式：一是跨國并購，例如Saipem并購法國Bouygues Offshore，Technip并購澳大利亞Coflexip等，大多數并購均屬于此類；二是在本國并購成熟的國際化公司，例如KBR并購總部位于美國伯明翰的BE&K公司，Worley parsons并購澳大利亞Evans & Peck等。

4.從項目分包到項目總包

隨著國際化的深入，能源工程企業在海外開展業務的形式從起初的項目分包向項目總包轉變。同時，隨著在海外的運營經驗不斷成熟，能源工程企業對于項目總包從著眼于工程操作向著眼于項目管理發展，有從EPCI總包向EPCM總包發展的趨勢。事實上，即使在國際化成熟時期，能源工程企業聯合投標的情況也不少見。

5.組織結構的變化

從本文研究對象的實際情況來看，在國際化的高級階段，它們在海外的組織已不再是一個個直接向總部匯報的獨立的子公司，而是將這些海外子公司按業務組成事業部或按區域組成地區集團，由事業部或地區集團向總部匯報。選擇地區集團結構的原因主要是公司需要依據國家或地區的不同而實現其產品或服務的差異化，因而需要采用具有最大的地區靈活性的組織設計；選擇事業部結構的原因是它可以實現產品或服務的開發與制造的規模經濟。對能源工程企業來說，兩者各有優缺點。在本文研究的7家企業中，McDermott是通過地區集團向總部匯報的企業，Saipem等其他6家企業是通過事業部向總部匯報的企業，其中部分企業在事業部的基礎上，同時形成地區集團，這便是通常所說的混合型組織結構，例如Flour、KBR等都是此類型。研究表明，目前絕大多數跨國公司都擁有混合型組織結構，事實上，跨國能源工程企業中也越來越多地采用混合型組織結構。

6.資源配置方式的演化

隨著國際化的進一步發展，當國際化進入高級階段時，能源工程企業開始在海外實施人才本土化戰略，總部只向每個海外分支機構派任個別主要高級管理人員。這一階段的建造場地設施在全球范圍布局，每個場地負責一定區域的產品建造，總部不再在全球統一調配場地設施資源。從本文研究的7家企業來看，在國際化的成熟期，作為能源工程企業重大核心裝備的工程船舶資源的調配出現兩種情況，一種是由公司總部在全球統一調配，例如Technip等大多數企業均屬于此類；另一種是在全球統一調配大部分工程船舶的基礎上，將小部分工程船舶劃歸幾個特定的區域使用，而不在全球范圍調配，例如Saipem等少數企業就屬于此類。在國際化的高級階段，能源工程企業向海外分支機構提供資金的方式更加靈活多樣，部分企業開始實行海外上市融資。

能源工程企業國際化發展的階段性規律

上文分析表明，能源工程企業的國際化是一個不斷發展的過程，在不同的發展時期有其獨特的特征。對于能源工程企業的國際化發展路徑和規律，筆者以能源工程企業在海外的組織設計的特點為主要依據，把能源工程企業的國際化分為萌芽期、初始期、成長期、成熟期四個發展階段。萌芽期對應海外組織為項目組形式的時期，初始期對應海外組織主要為辦事處和分公司形式的時期，成長期對應海外組織主要為合資公司和獨資公司形式的時期，成熟期對應形成跨國管理的海外組織的時期。針對不同的國際化階段，分別從組織設計、國際化方式、市場選擇、商業模式、產品/服務和資源配置六個維度來分析其發展演變的歷程，歸納出能源工程企業各國際化階段的主要特征。筆者總結能源工程企業國際化發展的一般規律，構建能源工程企業國際化發展路徑如圖所示。

對我國能源工程企業國際化發展的啟示

第一，從國際化方式的選擇來說，目前我國能源工程企業宜采取海外項目承攬和國際合作的方式，應謹慎采取海外直接投資的方式開展國際化，采取并購的方式開展所謂的跨越式國際化發展戰略應高度審慎。

現階段我國能源工程企業采取海外項目承攬和國際合作的方式開展國際化是由能源工程產業的發展特點決定的。一方面，各國都對本國能源工程產業采取一定的保護政策，外國企業很難在東道國獨立承攬技術門檻低、風險小的項目。處于國際化初始階段的能源工程企業很難獨立在國外打開市場局面。另一方面，能源工程產業具有高風險的特點，不僅產品風險和金融風險很大，還往往伴隨其他產業不存在的政治風險，跨國經營經驗不足的企業難以應對。

能源工程企業國際化發展路徑

雖然從全球范圍來說，海外直接投資和并購是當前企業國際化發展的主要方式，然而并不是所有的企業都具備條件采取海外直接投資和并購的方式開展國際化。根據能源工程企業的國際化發展路徑，結合當前能源工程產業的發展特點，筆者認為，目前我國基本上不存在適宜采取大規模并購方式開展國際化的能源工程企業。當前，我國只有少數實力較強且母公司為國際型能源巨頭的能源工程企業適合采取海外投資的方式開展國際化，因為它們可以以母公司在海外的能源開發項目為依托，與當地企業成立合資公司。

第二，從商業模式的選擇來說，我國能源工程企業海外發展要重點考慮分包和聯合投標的方式，而不應追求總包。因為EPCI總包不僅要求企業具有強大的一體化技術能力，而且要求企業具有很強的風險承擔能力。在我國金融、保險等配套服務機構的相關產品和服務不完善的情況下，當前我國能源工程企業還不具備大型項目EPCI總包的基礎。EPCM總包在EPCI總包條件要求的基礎上，還對總包企業的國際工程項目管理能力有更高的要求，顯然目前我國能源工程企業不具備這些能力。

第三，由于各國對本國能源工程產業有很強的地方保護主義意識，并且該產業具有高風險的特性，因此從國際化的市場選擇方面來說，目前我國能源工程企業應將海外目標市場定位于容易進入的機會市場，重點是關系友好國家市場，例如非洲和中東等地區的一些國家的市場，可以適當關注巴西、墨西哥灣等熱點市場，而新興市場的風險一般較大，應謹慎進入為好。

企業的國際化遵循一定的發展規律，國際化過程需要企業在國際商務經營管理方面不斷學習和提高。我國能源工程企業在國際化進程中要保持清醒的頭腦，不可急于求成，追求所謂的“跨越式”發展。要善于歸納總結跨國企業國際化發展的經驗和教訓，順應能源工程企業國際化發展的內在規律，穩健推進國際化發展戰略。