淺析我國企業并購失敗的原因

王會林

淺析我國企業并購失敗的原因

王會林

企業并購是企業迅速發展壯大的最有效途徑，在西方國家由來已久。我國的企業并購活動從上世紀八十年代出現以來迅速增加，但是并購失敗的比重始終很高，論文將對企業并購失敗的原因進行簡單分析。

企業；企業并購；失敗

企業并購是兼并與收購的簡稱，泛指在市場機制下企業為了獲得其他企業和控制權而進行的產權重組活動。西方國家的并購活動可以說是由來已久，已有一百多年的歷史，歷經了五次并購浪潮。我國的企業并購活動始于上世紀八十年代，是改革開放的產物，進入九十年代以后便愈演愈烈，呈現井噴態勢，無論是數量還是規模都快速上升。

一、由于政府原因導致企業并購失敗

首先是政府干預所導致的企業并購失敗。由于企業與政府的目標有所不同，企業并購時是以市場為主導，以提升企業核心競爭力、提高所有者收益為目標去進行企業并購活動；政府是以行政為主導，以維護社會安定穩定、增加地方稅收以及加快經濟建設的整體發展為目標去主導企業并購活動，必然會出現優勢企業兼并劣勢企業或者所謂的“拉郎配”現象。這種與市場規律相違背，不注重企業意愿的并購行為在市場機制下，無法取得優化資源配置的效果，企業并購的失敗也在所難免。

其次是由于政府頒布的法律、法規不完善，不配套，加劇了企業并購失敗的風險。企業并購是一項涉及面極廣，程序繁雜，利益影響深遠的經濟活動，需要完善的法律法規作為保障。但是由于我國所處特殊的歷史時期和文化背景，使得目前相關的企業并購法律法規不完善、不配套，存在諸多漏洞，再加上執行過程不力或執行困難也極為普遍，都進一步加劇了企業失敗的風險。

二、企業并購動機不明確，與企業戰略相背離

首先是為了擴大企業規模而盲目并購。在我國有一種錯誤的觀念認為“企業要做大做強”、“大企業就是強的企業”，因此為了“做大做強”企業盲目通過并購迅速地擴大規模。殊不知，企業規模擴大后企業的各項財務指標可能增加，但如果并購后沒有對各項資源進行有效整合，且規模擴大后造成資源的分散、管理難度的增加，反而會降低資源的使用效率，從而形成規模不經濟。

其次是為了多元化而盲目并購。西方有一句諺語：不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里，人們的普遍理解是通過多元化經營可以在一定程度上分散風險。但是筆者以為盲目的多元化不但無法分散風險反而會引導企業陷入多元化的陷阱中去。理由如下：一是多元化經營后分散了企業有限的資源，會造成企業主營業務不突出，其他業務沒有也無法形成競爭優勢，這樣的多元化經營不但不會降低經營風險反而會進一步加劇企業的經營風險。二是我國企業在進行產業選擇時，不是根據企業發展的戰略來進行而是哪個行業賺錢、哪個行業熱門就選擇哪個行業，缺少對該行業發展前景的調查、分析和研究，缺少科學的論證和長遠的規劃，這樣貿然進入一個陌生的行業失敗是必然的。

三、信息不對稱導致的企業并購失敗

首先是容易導致并購目標企業選擇失誤。并購目標企業的選擇通常是在并購戰略的指導下，第一步確定目標企業所在的行業與地區；第二步對潛在的目標企業的資產質量、經營狀況和盈利能力等相關信息進行收集、比較并進一步篩選，縮小選擇范圍；第三步就是最后對目標企業的資產質量、經營狀況和盈利能力進行評估，考察目標企業與并購戰略的匹配度，最終進行相應的決策。我們看到在目標企業的篩選過程中，每一步都離不開充足、完整而準確的信息。收購方必須在收購前對目標企業的資產狀況和財務狀況進行較為準確的評估，但是由于信息的不對稱，收購方很難獲得相關的信息，在現實中，有太多的案例，特別是針對績差上市公司的“買殼上市”的收購中。目標公司資產質量較差，沉淀了數額巨大的不良資產，同時還有大量的負債，利息負擔重，償債能力差，甚至還有盲目擔保所形成的大量或有負債，這些都由于上市公司信息披露不充分，收購方對此渾然不覺，最終導致并購的失敗。

其次，信息不對稱不僅會導致目標企業選擇的失誤，還會使收購方對收購形成不恰當的預期，導致目標企業定價過高，加劇并購失敗的風險。并購定價過高，主要有以下危害：一是加大并購方的收購成本。收購成本主要是由并購過程發生的各項費用、收購方支付給被收購公司的定價和收購完成后的整合成本三部分構成。由于信息不對稱，對目標公司定價過高直接導致支付給被并購公司的資金增加，另外也加大了后期整合的成本。二是加大了企業融資的難度，同時也使企業財務風險加劇。由于收購方對收購存在較好的預期，對目標企業的定價也偏高，一方面使得收購方需要的資金增加，另一方面也使收購方更傾向于債務融資。這樣并購完成進入整合階段后，被并購方真實的財務狀況被揭示，此時收購方自身的債務、為了收購的債務以及被收購公司的各項債務，甚至需要更多的整合資金，收購方的財務風險就急劇上升了。

四、忽視整合或整合不到位導致的企業并購失敗

首先是忽視戰略整合，未能實現核心競爭力的提升。并購前的兩家企業各有各的發展戰略和核心競爭優勢，兩者或相似、或相關、或迥異，并購后的新企業就面臨戰略的選擇與整合，通過整合，融合有關要素并使之轉化為自身的核心競爭力，以實現企業核心競爭力的有效提升。通常的做法是并購企業在把握產業結構變動趨勢的前提下，對被并購企業的戰略進行調整，使其納入并購后企業整體的發展戰略框架內，只有通過經營戰略的有效整合，雙方的核心能力才能同時被拓展，從而形成更強大的競爭力。而我國的一些企業在快速發展了一段時間后，迫切希望通過混合并購實現多元化經營，但是在并購完成后的整合中沒有注重戰略的整合，導致原有的核心競爭力或被削弱，或非核心化，多領域共同發展，加上企業規模的迅速擴大和業務領域高度分散，由此引發的各種問題逐步惡化，最終把企業拖向了失敗的深淵。

其次，企業文化的不融合導致企業并購的失敗。我國的企業由于所處地區、民族、企業所有制性質、規模和員工素質等因素的不同，形成了完全迥異的企業文化，而這種企業文化具有一定的存續期，成功的并購必須考慮到企業文化因素的影響。如果并購雙方在企業文化上的差異過大乃至互不相容，將會導致巨大的文化阻礙成本，阻礙了企業并購后經營戰略的有效實施，降低企業的價值創造能力，從而增加后期整合的難度而導致并購失敗。

第三，缺乏高效、及時的配套整合措施。并購完成后，整合方案應該隨著并購協議宣布的同時進行宣布，但是很多企業在并購時并沒有考慮這方面的有關計劃，往往是協議簽訂后才開始進行如何整合的問題，或由于被并購公司的實際情況與并購方事先所設想的相距甚遠，原整合方案根本無法推進實施，只好根據企業的實際情況重新進行整合部署。無論是以上哪種情況，都會使預期的并購協同效應大打折扣，嚴重的甚至會導致企業并購的失敗。

[1]黃速建，令狐諳.并購后整合:企業并購成敗的關鍵因素[J].經濟管理，2003（3）：6-13.

（作者單位：淮陰工學院經濟管理學院）