以EVA為核心逐步推行大、中型國企價值管理的思考

張國營

以EVA為核心逐步推行大、中型國企價值管理的思考

張國營

EVA以其獨特的優點，提供了公司業績評價的全新視角；通過EVA框架下的綜合財務管理系統，可以實行對影響企業價值相關因素進行控制的全過程管理。我國大、中型國企應以EVA為核心，逐步推行價值管理，實現從注重利潤創造向注重價值創造的重大轉變，以提高國有資本的運營質量，促進國民經濟高效與優質運行。

EVA；大、中型國有企業；價值管理；策略

業績評價的財務計量指標，經歷了盈利基礎、剩余收益基礎、經濟增加值（EVA）基礎的三次跨越。盡管以盈利為基礎的業績計量指標如凈收益、每股收益、投資報酬率至今仍有存在的意義，且依然運用于業績評價體系之中，但其固有的局限性，日益凸顯的缺陷，制約了其應用與發展。九十年代流行的剩余收益評價方法、以及在此基礎上衍生的EVA的應用，不啻公司業績評價演進史上的一場“革命”。在不到二十年的時間里，EVA即被全球眾多國家廣泛運用于業績評價中，且取得了顯著的成效。

一、EVA的概念與優點

1.EVA的概念與特點

EVA是剩余收益的一種特殊計算方法。它是指企業可持續的投資收益超過資本成本的盈利能力，即稅后凈營業利潤大于資本成本的凈值。其實質是經濟利潤。其基本表達式為：EVA=調整后的稅后經營利潤-加權平均投資成本×調整后的投資資本。與剩余收益比較，由于EVA是對兩大驅動因素即稅后凈營業利潤和投資資本的會計數據經過一系列的調整后計算的，使得公司市場價值變動的解釋程度大為提高；計算EVA的資本成本是根據資本市場的機會成本計算所得，一定程度上克服了對投資報酬率選擇的主觀性，實現了與資本市場的銜接。因此，EVA比剩余收益不僅先進而且科學。

2.EVA的優點

公司有盈利并不代表必然為股東創造了價值，原因以是凈收益為基礎的業績計量指標忽略了資本成本因素，它反映的只是實體凈收益而不是股東凈收益，只有當稅后凈利潤超過股東對公司的投資資本成本時，才能認定管理層真正為股東創造了價值。EVA具有其他凈收益為基礎的業績計量指標無與倫比的下述優點：

EVA最直接與股東財富的創造聯系起來，使公司行為與財務管理的目標達到了高度的協調。事實上公司追逐EVA，就是追求更高的股價，二者之間已經協調統一。EVA能夠正確計量公司業績并且能夠連續度量業績改進，從而克服每股盈余甚至投資報酬率由于未能扣除股權資本成本而容易給報表使用人帶來的幻覺與誤導——以為盈利公司或多或少地為能股東增加財富，而忽略了其暗含的折蝕甚至摧毀股東財富的可能性。

EVA在作為一種優秀的業績評價指標的同時，還能夠為構建一種全面財務管理與薪金激勵體制的框架。特別是EVA作為獨特的薪酬制度的關健變量，它第一次真正將管理者與股東的利益統一起來，從而最大限度地克服了管理者的“道德風險”與“逆向選擇”，使這兩大利益相關主體的關系變得和諧與穩定。

EVA框架下的綜合財務管理系統，可以指導公司的全部決策，包括戰略規劃、投資決策、生產運營、財務管理、公司購并與處置等。這是EVA的效用由單純評價、框架構建進一步運用到公司的各項決策層面，并能將其管理效用發揮并放大到極致。

EVA是一種公司治理的內部控制制度，可以提高員工工作的協同效果，激發其創造最佳的業績。同時，EVA還是一種培訓員工甚至培訓最基層員工的有效辦法。

二、國有企業推行EVA為核心的價值管理的必要性與可行性

國有企業雖資產存量大、產業覆蓋面廣、某些領域擁有強大的技術與人才優勢，但毋庸諱言，其長期存在政府管制較多、行政性壟斷強、產能過剩與短缺并存、結構不合理、責權利不明確、職工積極性受損、資產運營效率差、資本管理弱、EVA觀念淡薄甚至缺失等問題。眾多矛盾的糾葛導致國企改革一直是難啃的“骨頭”，形同進一步深化經濟體制改革的“瓶頸”。政府已決心轉變職能，由過去的管人事、管資產轉化為管資本為主、狠抓增值，“著力在引導企業資本投向更加合理、資本結構更加優化、資本紀律更加嚴格、資本效率進一步提高上下工夫。”所謂“價值管理”是指“基于經濟增加值的價值管理，是以價值最大化為目標，以經濟增加值管理理念、管理決策和流程再造為重點，通過價值診斷、管理提升、考核激勵、監測控制等管理流程的制度化、工具化，對影響企業價值的相關因素進行控制的全過程管理”。政府針對央企提出的價值管理的理由如下：

大、中型國企大多屬于關乎國計民生的重要行業和關鍵領域，其占行業經濟比重高、影響大，國家與其花大動作對其重整與改組，不如引導并督促其建設一項新的價值管理制度更為積極有效。

大、中型國企當前普遍面臨的運營困難的現狀，促使其必須真正轉變觀念，牢固樹立EVA理念，運用價值管理提高資產運營質量與效果，力求生存，再圖發展。這是客觀現狀亟待改變的緊迫訴求。

大、中型國企必須切實遵循市場經濟規則，修練成能真正獨立參與市場公平競爭的“弄潮兒”。而EVA與市場增加值高度契合，客觀上揭示了企業被資本市場認同與接受的程度。

大、中型國企有的已經或將要走向國際市場，而推行價值管理既是其與國際接軌及政府大力發展外向性經濟的舉措；也是國家經濟順應全球化發展格局的需要。

大、中型國企長期存在的責權利不明、業績評價不準、分配不公的情況，通過引入以EVA為核心的價值管理，建立健全與完善薪酬激勵機制，可化解矛盾，有利企業持續穩定發展。

推行價值管理的可行性有以下幾點：

（一）大、中型國企與央企的企業性質與資本背景一致，差別只是在規模上的大小與效益的高低，具備逐步推行與央企已推行并正在加強的價值管理的理論基礎。

（二）大、中型國企可以國家深化改革為契機，對企業的管理流程及內控制度進行全面梳理，在堅持過去行之有效做法的基礎上，利用政策支持促進價值管理的制度化建設。

（三）大、中型國企可借助相同行業、相同發展階段的央企價值管理經驗，修正和調整策略，不斷強化與深化價值管理，提高其運行效果。

（四）大、中型國企尤其是受監管的上市公司，管理基礎較好，人員素質較高，具備推行價值管理的一定條件，從而使價值管理在操作層面上能夠得到相應的人力資源與內控保障。

三、對大、中型國企EVA計算規則的設計構想

國資委為對央企負責人的業績考核，明確了EVA的計算規則，公式為：EVA=稅后凈營業利潤-調整后的資本×平均資本成本率。資本成本率原則上定為5%，有的資本成本率定為4.1%；對資產負債率較高的企業，上浮0.5個百分點；資本成本率確定后，三年保持不變。應當承認，上述計算規則，總體上是切實可行的，符合對央企業績的考核要求；但大、中型國企不能照搬這一規則直接使用，應在此基礎上作適當修訂后制定出適合其特點和需要的計算規則。

（一）調整項目既要從嚴把握，又不能過少，應結合企業的行業分類與發展階段的定際情況適當增加，以恢復被歪曲的會計利潤。一要對戰略性投資成本要按適當比例在當期資本中扣除、戰略性投資利息應予資本化，在其后受益期內逐年攤銷；二是對大額市場開發費也不宜當期全部費用化，而應在市場營銷期內攤銷；三是對大量使用長期設備的公司，要按照更接近經濟現實的“沉淀資金折舊法”計提折舊，先少后多而不宜采用“直線法”平均；四是將大額經營租賃資產加回到資本中，以免因用租賃代替購置而造成收益與資本不匹配。

（二）資金成本率的設定既不宜“一刀切”，又不能設計得過于瑣碎，要結合企業不同行業、不同發展階段的特點加以科學設定。具體可把握好四項原則。一是動態與行業設計相結合，逐年不同，各業有別；二是與資本結構緊密掛鉤，不預先設置區間和增加率；三是根據行業風險設定行業成本率后，同一企業經營多業的還要根據行業資本比重進行加權平均計算；四是企業內部評價采用的資金成本率要考慮業務板塊的區別。

（三）具備調整條件的企業可適當考慮通貨澎脹對財務報表的影響，不一定要到發生惡性通貨膨脹時才作調整，以免產生巨額的負面累積。基于通脹因素的復雜性，政府可不作硬性規定，但如企業自愿接受調整，政府對EVA的考核指標也必須保持相同口徑，以保證該項指標橫向比較公平。

四、大、中型國企推行EVA為核心的價值管理的策略

與管理學中的許多經濟指標一樣，EVA理解容易運用難，而它在業績評價乃至全過程管理方面，確實具有其他財務批標無法替代的功用，因此筆者認為，企業有必要從以下幾個方面著力規劃好總體策略。

（一）廣泛宣傳理念，建設企業價值文化。企業職工乃至中管甚至高管，要么對EVA一無所知，要么一知半解；其對EVA的認知度遠遠低于對利潤的關注度。企業應通過各種方式宣傳、普及EVA及價值創造理念，直至深入人心，促使其真正融入企業文化。

（二）有條件的企業可設立專門機構，統籌主管價值管理工作。企業可在董事會下設立以財務高管為主體并吸納各下屬單位主要負責人參加的“價值管理委員會”（價管委）；價管委主管企業的戰略、預算、運營、財管等與價值管理相關的工作。如高層設計、中層貫徹、基層落實；對EVA的層層分解直至落實到每一個職工。具體可結合作業成本法，構建EVA價值樹，破解EVA的驅動因素，使每一個人員掌握其從事工作的價值作業動因，使他們能對自已的作業行為的增值抑或減值有明確的分辨，形成價值創造人人有責的良好氛圍。

（三）處置與盤活存量資產，加速資產周轉。大、中型國有特別是大型國企，賬面資產數字很大，但由于歷史遺留問題及產能受限于產業轉型方面的原因，普遍存有難以發揮經濟效用的不良資產，對這些不良資產，在遵從政府從嚴管理的前提下，應盡快抓緊完善處置方案，爭取一次性處理完畢。對處理后的存量資產，企業必須采取得力措施，千方百計地加速資產周轉，促進資產的整體運營效率。

（四）實行資本結構動態和優化管理，降低資本成本。企業在財務風險可控的情況下，可適度增加債務融資，以發揮財務杠桿效應；對于產銷優質產品出口型企業，應當注重向國外拓展融資渠道，充分利用國際商貿業務聯系爭取一些期限長、利率低的外匯貸款或外資金融產品，合理安排，搭配使用，力求綜合資本成本最低化。

（五）構建以EVA為核心的考核體系，形成“價值創造人人得利”的激勵機制。盡管央企經營者因年薪過高而飽受社會詬病，導致央企考核廣受質疑，但瑕不掩瑜，這并不是EVA指標的問題，只是應當對以EVA為核心的考核體系加以檢討和修正。筆者始終認為，只要考核規范合理，監督嚴格到位，制度健全完善，對經營者的應得就不應當限制，以確保高端管理人才的穩定，克服其短期行為的弊端。需強調的是，對辛勤勞作在第一線的基層員工，長期收入過低的結果，必然嚴重影響其積極性和創造力。就“損有余”與“補不足”比較而言，筆者謹呈管見：對后一項矛盾的高度關注與盡快解決更富有現實意義。因為“價值創造人人有責”結果，不能形成“價值創造人人得利”的互惠共贏格局，復雜而艱巨的價值管理能否持續有效開展，是可想而知的事。

結束語

綜上，我們有理由推測，政府通過率先在央企推行并加強價值管理的運用，旨在進而推廣到大、中型國企及延伸覆蓋到各類混合所有制企業國有資本的運管當中。不僅僅是在利用EVA的評價效用，更大程度上是在謀求借評價、促管理，管資本、抓增值，通過國企的不斷發展，帶動我國整體經濟持續、健康運行，并逐步步入高效與優質運行通道。

[1]中國注冊會計師協會編.注冊會計師全國統一考試財務成本管理輔導教材[M].中國財經出版社，2012.4.

[2]財新網.中央企業績效考核將進行四方面的探索[EB/OL]. 2013.12.31.

[3]國資發綜合(〔2014〕8號).關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見[Z].

（作者單位：銅陵化學工業集團有限公司）