“平臺小經理”績效考評體系的建立與運用

周建榮

江漢油田坪北經理部位于陜西省安塞縣境內，地處黃土高原腹地，鄂爾多斯盆地邊緣，石油勘探開發區域面積64平方公里，動用含油面積50.59平方公里，屬于典型的低滲、低壓、低產的“三低”油田，開發難度極大。近年來，坪北經理部面對原油開發區域受限，老井穩產形勢嚴峻，成本壓力加大，自然環境惡劣等重重困難，堅持實行“平臺小經理”管理的不斷創新，激發平臺職工經營平臺、當家理財的積極性和主動性。逐步形成了具有坪北特色的精細管理體系，為坪北油田實現邊際油田的效益開發奠定了堅實的基礎。

一、推行“平臺小經理” 績效考評體系的背景

自主管理是現代企業的一種管理方式，主要是通過員工的自我約束，自我地發現問題、分析問題和解決問題，變以往企業被動的制度管理為員工主動的自我管理。

1.推行“平臺小經理”管理是合作開發項目創效的迫切需要。坪北油田屬于江漢油田與長慶油田合作開發項目，只有持續穩產、降本增效讓合作雙方雙贏，才能得以有效的生存，而坪北油田和諧發展存在三大難點。一是安全環保責任重。坪北油區地處延安境內，屬于革命圣地，坪北油區在延河上游，每一座山頭，每一條溝壑流動的水最終都會流到延河，一旦發生安全環保事故，后果不堪設想。二是開發難度大。坪北屬于邊際效益區塊，典型的特點就是“低滲、低壓、低產”，其特低滲透油藏的類型也決定了開發特點必須要低產多井，實施低成本戰略才能效益開發。三是隊伍穩定難度大。坪北油區山高溝深，自然條件惡劣，江漢石油人從水鄉園林到黃土高坡，從合家團聚到獨守平臺，忍受著常人難以想象的孤獨寂寞。只有職工隊伍穩定，才能激發職工的上產斗志，為坪北油田和諧穩定發展注入源動力。

2.推行“平臺小經理”管理是企業精細管理的創新需求。坪北地處黃土高原腹地，139個采油平臺分散在64平方公里的溝溝峁峁之間，管理難度較大。從平臺管理情況來看，采油平臺還存在著職工工作業績難以評價，個別平臺職工“主人翁”意識不強，平臺管理粗放等不足。坪北認為：每個平臺職工不僅掌管著數以百萬計的資產，而且每年還能創造百萬、千萬元的產值、利潤，一個平臺就相當于一個企業，平臺職工就相當于這個企業的經理。“平臺小經理”管理就是適應新的形勢要求，創新平臺管理理念，引導職工把平臺當企業來經營，當家來管理。

二、“平臺小經理”績效考評體系的建立與發展

近年來，由于坪北實施管理扁平，采油班組作用相對弱化，采油平臺已經成為最基本、最重要的生產管理單元。采油平臺管理相應具有以下特點：一是平臺職工管理責任重大。一個采油平臺，管理井數多的達到20多口井，油井結蠟嚴重，管理難度大；采油平臺建設在濕陷性黃土上，環境污染的后果非常嚴重，安全風險時時存在；二是平臺職工責任清楚。平臺職工在平臺上連續值守，平臺管理責任歸于一人，不需要頻繁交接班，便于考核落實到人；三是平臺職工生活工作都在平臺上，活動范圍小，與外界接觸少，缺乏交流。

為了把平臺職工的注意力集中到平臺的管理和經營上來，提高平臺管理水平，克服職工孤獨寂寞心態， 2006年，坪北經理部“以平臺為管理單元，模擬市場化運作，實施目標管理，自主經營，自計盈虧，獎懲兌現”為思路，借鑒現代企業“自主管理”理念，啟動了“平臺小經理”管理模式，采取“三知、三化、三算”的“三三工作法”，給予平臺職工“平臺經理”的稱號，與平臺職工的管理責任相匹配，提高職工的自信心。2008年，隨著“平臺小經理”活動的深入開展，“三三工作法”管理模式逐漸深入人心，坪北適時推出以“一核算、五考核”為主要內容的考核模式。一核算就是核算生產成本，進行考核兌現；五考核就是每月對平臺油水井管理、安全管理、設備管理、環境管理和遵章守紀五個方面進行考核評分，獎優罰劣。隨著管理的不斷深入，尤其是前線平臺職工干3個月休1個月的輪休制度實施后，“一核算、五考核”考核模式已不能適應變化了的平臺實際。針對這一現象，坪北于2009年在“一核算、五考核”的基礎上，創新推出了以“3+1”考核模式為主、各種專項評比獎懲為輔的綜合績效考評機制，并于2010年配套實施平臺績效量化考核，極大的優化完善了平臺績效考評機制。

三、“平臺小經理”績效考評體系的主要內容

“平臺小經理”管理是對生產過程的管理，需要建立動態檢查評比機制。坪北經理部建立了以“3+1”考核及績效量化考核相結合，其他獎勵模式為輔助的考核體系，加大了考核兌現力度，提升了員工經營管理平臺的積極性。

1.“3+1”考核模式。為了確保“平臺小經理”管理運行有序，落到實處，更好地引導職工經營管理平臺，坪北實行了“3+1”考核模式。“3”即考核管理、成本、產量；“1”即平臺效益評價。

2.平臺績效量化考核模式。績效量化考核模式以采油隊為單位，以全隊各平臺、接轉站、注水站現有設備、設施及工作內容，對照坪北設置的《采油平臺崗位系數積分計算細則》所規定的積分，計算出本隊各平臺崗位工作量系數（簡稱崗位系數），從而確定出平臺的崗位金額。對平臺小經理指標的考核則主要從工作業績和日常表現兩方面進行考核，可確定出平臺的崗位考核金額。平臺職工每月拿出部分效益工資用于績效量化考核。

3.“平臺小經理”績效考核的輔助做法。（1）進行崗位測評跟蹤考核，合理調配平臺經理。坪北利用崗位金額的調劑作用，建立平臺小經理業績檔案，對平臺經理的業績和表現進行跟蹤考評，跟蹤記錄職工在管理不同平臺時的業績。實行競爭上崗，選擇責任心強、懂管理的職工到工作量大、產量高的高效平臺擔任經理。通過崗位測評和競爭上崗，將優秀人才配置到高效平臺，有利于人才的成長和平臺小經理管理整體水平的提高。（2）建立綜合經濟效益測評機制，調動職工經營平臺積極性。積極幫助采油隊建立對采油平臺綜合經濟效益指標測算、評價和考核兌現的日常工作機制，通過平臺間橫向和單個平臺自身縱向的綜合指標對比，促進基層“產量”和“成本”等關鍵生產經營指標達到更好水平，同時平臺經營管理上的差別在“平臺小經理”的收入上得到了直接體現，效益最好的“平臺小經理”比效益最差的“平臺小經理”年收入差距達到6334元，有效調動了平臺職工經營平臺、當家理財的積極性和主動性。（3）推行“365”全天候考核，激勵職工處處爭一流。推行“平臺小經理”績效量化考核后，我們還著重加強了平臺職工日常表現考評，建立了“365”全天候考核制度，各采油隊成立由管理副隊長牽頭，技術員、經管員、大班為成員的日常工作檢查考評小組，每天利用干部、大班跑線上平臺對平臺員工勞動態度、安全意識、協作能力、勞動紀律及對隊里安排工作的落實情況等方面進行現場考評，當天做好記錄，每月考核打分匯總，利用網絡QQ予以公布，讓每一名平臺職工都清楚自己日常工作排名；年底，將平臺職工一年的日常表現考核打分匯總公布，變以往的評先進為比先進，激勵平臺職工進一步搞好工作，處處勇爭一流。（4）利用輔助考評模式，激發職工創新爭效熱情。以“創新創效創未來”為主題，不斷深化“千金求一策”、“一萬換十萬”、 Qc攻關、“五小”攻關等活動，制定相對應的獎懲標準，廣大干部職工的上產熱情和聰明才智得到充分展現。開展“高效長壽井創標奪旗”賽，選取總分排名靠前的高效長壽井每月每口井獎勵50元，提升平臺精細管井的積極性和主動性。開展“除水患、保平安、降成本”競賽，將各平臺和平臺大門外500米以內支線道路的水患防治交給平臺，并給每個平臺下撥2000元水患防治專項成本，按節超比例進行獎懲兌現，調動了平臺員工及時發現險情隱患、主動進行治理的積極性。多年來，共建立月度天然氣壓縮機管理兌現、季度最佳綠化平臺、年度水患治理兌現等14項考核激勵制度，最大限度地向一線采油平臺傾斜，讓貢獻大、條件艱苦的員工名利雙收。

自實施平臺考評機制以來，坪北以提高“平臺小經理”業務素質和管理水平為著眼點，大力倡導職工踐行“奉獻、創新、和諧”坪北企業精神，實施采油平臺“三個一藍領工程”，通過“激勵一批，培養一批，帶動一批”造就大批“藍領精英”，讓“平臺小經理”管理模式為企業的生存和發展做出更大貢獻，引導平臺職工實現了“三個轉變”。一是由被動式管理向主動式管理轉變。過去搞現場規格化，平臺職工總指望隊干部和大班人員到平臺上打突擊。現在不等不靠，主動去做，檢查與不檢查一個樣，領導在與不在一個樣。二是由注重地面管理向地下管理轉變。過去職工認為油井生產只要抽油機轉就行了，現在不僅保證抽油機正常運轉，而且把管理的目光由地面延伸到地下，自主創新了很多油井管理方法。如 “監測卡片”，“兩測三線法”、“兩調一特保”等，提高了油井管理水平。三是由生產型向生產經營型轉變。

（作者單位：長慶油田分公司坪北石油合作開發項目經理部）