中國音樂劇全產業鏈的“長征”剛剛開始

慕羽

『為什么西方音樂劇一公布演員招考的時候，前來排隊報名的人絡繹不絕，但在中國演員缺口仍是一個大問題？』前不久在中國第一家音樂劇專業劇場——上海文化廣場召開的音樂劇論壇上，主持人向我拋出了這樣一個問題。這也是當下中國音樂劇產業面臨的困境之一，既涉及到了中國音樂劇課堂到音樂劇舞臺的『距離』，也觸碰到了根源：我國尚未建立起音樂劇『全產業鏈』。

其實在五月十日當天，在全中國的舞臺上，正在上演的音樂劇就只有北京的兩部，一部是『七幕人生』出品的百老匯音樂劇的『再創作』《Q大道》（中文版），而另一部是東方松雷集團制作的原創音樂劇《媽媽再愛我一次》。

那么，與此同時，那些世界音樂劇重鎮呢？不是當天，而是每天，紐約百老匯都有三十余部音樂劇同時上演，包括當季新劇、常演熱門劇、經典復排劇等不同類型，這還不包括外百老匯和外外百老匯的小型經典劇和實驗劇。另外，『巡演百老匯』遍布全美，在波士頓、芝加哥、費城、休士頓、達拉斯、洛杉磯、華盛頓、克利夫蘭等城市的舞臺上，觀眾幾乎每晚都能觀賞到百老匯的熱門巡演劇目。

盡管在上個世紀30年代，百老匯音樂劇和好萊塢歌舞片幾乎同步進入了中國，也影響了一批從事商業歌舞劇的從業者。但由于音樂劇的黃金時代尚未真正到來，傳入中國的作品大多停留在“富麗秀”的大腿美女階段，藝術性并不高，中國原創音樂劇尚未有機會獲得全面發展。作為中國音樂劇的創始人，黎錦暉創作的兒童歌舞劇成為兒童美育范本，流行歌曲代表著當時崛起的“市民娛樂文化”，不用簽訂任何契約，免費培訓演員的“明月歌舞社”則是中國首批都市歌舞演出團體之一。

上世紀80年代初中國得以有第二次機會面對藝術成就較高的西方音樂劇的引進。這個過程伴隨著中國計劃經濟體制向市場經濟體制的轉型，也伴隨著從業者“商品”意識到“市場”意識，再到“產業”意識的建立。

上世紀90年代末，無論體制內外，“養戲又養人”的中國式歌舞團模式，以及尚未有產業鏈效應的“駐場模式”在成立之初就存在市場隱憂。民族音樂劇、秧歌音樂劇、戲曲音樂劇、夜總會音樂劇的種種提法和嘗試雖然豐富著中國低迷的音樂劇市場，不斷有新的后繼者進入，才使得這個對于音樂劇“市場”的展望一直存在。

進入21世紀，隨著我國人均GDP的迅速提高，國內消費市場總體空間進一步擴大，中國開始向消費型國家過渡，文化和藝術的市場意識不僅沒被排斥，反而有了提升。體制內的藝術院團也開始面臨“市場”的啟蒙。

然而這條路并不好走。音樂劇的名作引進和本土創作剛剛開始建立了市場觀念，但距離“國際規則”的創作和運營體制還相距甚遠。中國長期以來文藝創作和演出都受到政府辦文化的指導思想影響。為改變這一現狀，從而進行音樂劇“市場”探路，藝術家個人、民營企業、多種所有制企業、國有文藝院團、官方媒體、地方政府等都進行了音樂劇市場化探索，摸著石頭過河。

今年5月，業內備受好評的音樂劇《王二的長征》在結束了60余場的巡演后，已暫別了觀眾。就藝術創作而言，頗具個性的《王二的長征》因其既有國際視野，又接地氣，是近年我所看到的少有的令人振奮的藝術作品。作為一部為紀念紅軍長征80周年而創作的“獻禮劇”，《王二的長征》不止于“時效性”，你可以將其看做是“歷史劇”，也可以是關注當下的“時代劇”，甚至還可以是超越時空的“世界觀劇”。作為一部“政府扶持、企業承辦”的音樂劇，《王二的長征》還在探索一條市場機制運營的院線模式，由保利院線獨立投資制作，也是東莞“莞產音樂劇”近年的代表作。2003年“保利院線”自成立以來，就以直營連鎖的方式優先在國內劇院界建立了“內容+平臺”的產業鏈優勢，2005年與東莞市簽約。現在的莞產音樂劇已經有了幾個品牌，一個是“三寶&關山”，它屬于“創作品牌”；還有一個是松雷，主打的“李盾音樂劇”是“制作人品牌”；還有醞釀當中的“影子音樂劇”，突出的是“明星品牌”等。

憑借“院線”打造的“精品劇目+全國院線巡演”模式實力雄厚，中國音樂劇逐漸進入了集團化劇院管理時代，但在借鑒國內外各種經驗的基礎上，真正建立起適應中國的院線“全產業鏈”則還需時日。

何為音樂劇的“全產業鏈”

音樂劇本質上是一種城市文化。就好比“百老匯”和“西區”也不僅僅只是一個地域或劇場群落的概念一樣，它們是一個由內向外的文化價值系統。

打造音樂劇產業，必須認識到“文化內容”才是核心競爭力之源，包括“劇目內容”和“劇場內容”兩方面。“音樂劇不是創作出來的，而是修改出來的”，這是百老匯音樂劇藝術常青的關鍵。目前，中國不少從業者都已經認識到了“改劇”對于一部劇目的重要性，但是我們還應進一步認識音樂劇創作過程中非營利的“工作坊制”，首演定本之前的“試演和預演制”，以及由市場決定演出是否持續等諸多重要的問題。

每個百老匯的成功劇目、演藝企業和演藝明星依托的都是一個完整的百老匯音樂劇產業鏈，這是中國音樂劇仍然缺失的。同一演藝集團可以連成一條線，也可以分別與不同集團、不同公司之間合作重組各項具體的劇目業務。百老匯有著數不勝數的專業公司，因劇目定位不同，這里遵循的是一種資源配置最佳化的原則。比如對于創作人員的“聘任制”“版稅制”“利潤分成制”等；對于演員的“活動劇組制”“競演制”“班底制”（日本）“聘任制”“明星制”“實習制”等；對于演出組織的“劇目股東董事會”“劇團、劇場合一制”（劇場管理劇團/財務獨立）“項目工作坊試演制”；對于行業管理的法制化、演職人員的工會制、以及數據收集和共享制等。

引進音樂劇的市場尚在建立中，原創音樂劇目前在中國仍然只是一個潛在的巨大市場。考慮到音樂劇已經成為一門國際性藝術形式，我們的創作決不是要用“西方化”的標準去統一我們的音樂劇創作、制作和運作。與世界成功音樂劇平起平坐的好方法之一，就是思考如何用音樂劇的藝術創作規律來進行舞臺呈現，且這種呈現方式在藝術上如何實現民族性與世界性的平衡；在產業運作上如何與中國國情相契合，并充分考慮全球文化交流中一些應予遵循的基本原則，以及尊重市場運作規律來規范全產業鏈等。

中國音樂劇的真正突破需要建構完整而健康的音樂劇創作演出生態，“全產業鏈”至少應該包括以下五個主體：

創作主體—創作班子（藝術家個人、工作室、創作企業等活動團隊）。

表演主體—演員（活動劇組、藝術團隊）。

經營主體—演出制作公司、演出設備配套支持公司、劇目經紀公司和劇場（與相關產業跨領域之合作并形成演出產業鏈）。

消費主體—觀眾（目標觀眾群）。

監管主體—政府和行業協會等。

一個公司、一個劇場、一個劇組都可以聯合若干個同類不同專業的上游或下游公司形成一條產業鏈；他們之間根據不同的劇目進行優化整合，產業鏈互相交織成網才形成了百老匯產業園。音樂劇產業的核心是音樂劇產品及其品質，而音樂劇產品的核心是目標觀眾群，即消費者市場。

音樂劇：從“賣內容”到“賣服務”

目前的中國音樂劇市場不夠成熟，缺乏產業化氛圍，因此演藝公司即便有了自己的“院線”或“戰略合作伙伴”，尚無法完全確保演出的“市場化”角色。就產業模式而言，筆者認為以下三點是必須側重探尋的重點：

其一，什么是中國音樂劇的消費者市場？雖然告別了“官演”模式，但作為“包場”或“團購”性質的中國特色“地方旅游文化產業”項目，某些歌舞劇或音樂劇打著“中國式百老匯”的招牌，但距離百老匯模式卻有很大距離。不是將演出時間調整為每周二到周日晚20：00開場就“百老匯”了，也不是加入了互動，縮小了觀演距離就“百老匯”了。

我們通常只看到了百老匯提供基于游客為主的演藝產品，卻忽略了平均每部百老匯劇目占六成以上的游客，四成左右的紐約客必須按照觀眾類群進行細分。相比，中國的演藝市場有其特殊性。長久以來，中國觀眾并未養成看演出的習慣，文藝表演的“賽場”比“市場”大，觀眾常常習慣于接受“贈票”或“包場”，文藝繁榮通常只體現為業內自我消化；近十余年，這種狀況有了些許改觀，部分城市的年輕觀眾越來越多地買票看戲。此外，“大麥網”等票務銷售聯盟也初具規模。百老匯購票最有意思的體驗是，購票也可能是一件“好玩”的事情。因為他們深知消費者的“口碑”才是音樂劇營銷最為重要的突破口；而且音樂劇營銷已經從“賣產品”進入了“賣服務”。

其二，什么是中國特色的音樂劇產業化道路呢？除了少數資金雄厚的民營集團，以及如吸納了國資風投的民營企業“開心麻花”，除了這個個案外，近年以資本為紐帶，實行跨地區、跨行業、跨所有制、跨媒體兼并重組的國有骨干演藝企業不斷涌現，成為中國演藝市場上的生力軍，有效推進演藝與旅游、創意、高新技術等產業深度融合。

與百老匯劇院以產權集約為主和群聚效應不同，中國近年最大的突破在于經營主體的“院線制”和“央地合作”的建立，演藝集團和劇場院線聯姻，通過連鎖經營的方式擴大規模，劇場從功能布局、演出市場定位到票價區間都有了統一設計和資源共享的平臺。像百老匯、西區那樣具有聚集性、關聯性、輻射性和消費性的重合性特征的劇場產業，使城市的音樂劇及其活動有更多的“硬件”設施作依托。相對而言，我們更應該看到，這些劇院區與我們正在建設的“演藝區”和“演藝院線”不同，它們并非是由政府出面集中打造的劇院區，雖然也離不開地方政府的支持，但畢竟是經過市場和歲月的選擇與淘汰形成的。音樂劇作為一種城市文化，決不僅僅是修建幾個、幾十個現代化的劇場或劇場群落，或是打破空間限制，將幾個、幾十個現代化異地劇場建立起院線。

韓國可給我們提供另一種借鑒，盡管韓國音樂劇產業開始創建也就十余年左右，但由于頂層設計和布局到位，在韓國中央政府、文化體育觀光部以及首爾地方政府全力支持下，創作、制作、運作團隊日益活躍，韓國的音樂劇“全產業鏈”初具規模。拿中小型劇場云集的首爾大學路來說，政府自身沒有在大學路興建一座劇院，卻打造了這個韓國最著名的戲劇文化地標。

目前，中國音樂劇的整體產業生態環境尚不健全，“音樂劇產業鏈”、“音樂劇產業園區”尚未建立，演藝集團的無奈選擇，就是“自己去做上下游的全產業鏈”。在中國媒體宣傳上，一個劇場，一個劇目，一個演藝公司恨不得馬上成為了“倫敦西區”或“紐約百老匯”的“中國翻版”。各主體的散兵游勇仍是導致目前中國音樂劇市場不成熟的主要原因。對于經營主體而言，“長期分紅，共贏互利”仍然還是“誓言”或是“夢想”。

其三，什么是音樂劇產業的“劇場內容”呢？在中國基本不存在私人擁有的產權劇場，區別在于產權歸屬于不同級別的政府，是事業單位或是企業，是全額撥款或是差額撥款，是自收自支抑或長期租約。2008年后，各種自建的民營劇場雨后春筍般涌現，這個問題有了緩解的跡象，不過并未得到根本上解決。“所有權和經營權分離”“零演出費用零場租”“免費演出”“劇場劇團共擔風險”“自建劇場”“場團合一”等各種模式仍處于摸索階段。

給筆者印象最深的是，在西區劇場或是百老匯劇場看劇是一種劇場文化的享受，而不單單只是體驗了一部劇而已。換句話說，劇場不應是一個收場租的硬件資源，劇場是一個飽含溫度和情懷的地方，這樣的音樂劇場館能夠建立起一種“儀式感”。其實，劇場硬件建設在中國都不是問題，關鍵還在于提升劇場服務意識，營造藝術體驗氛圍。其實，秘密就在一些“細節”上。

結語

堅持原創，堅持藝術的實驗精神，堅持藝術家為中心，堅持真唱，堅持現場樂隊伴奏等做法都使莞產音樂劇有了自己的品位，即國際視野、立足本土，“本土”當然不只是東莞一地，而是地方文化的體現。但是，“音樂劇之都”不應只是“制作之都”和“試演之都”，更是集約化的“演出之都”。這個目標的實現不是靠獲得了多少政府獎項，不是“晉京演出”后就刀槍入庫，音樂劇的落幕、復排與持續上演都要立足于培育當地居民的觀劇習慣，還必須依托市場經濟和旅游業最發達城市的基本指標。

音樂劇最終要建立在市場運營基礎上，東莞可以成立地區的音樂劇行業協會，通過七年的藝術創作和院線實踐，進行大數據分析，找到真正適合自己走的路。畢竟，成功音樂劇任何的藝術實驗都是基于在觀眾的調查基礎之上的。觀眾調查可以應不同層面，劇場層面、院線層面，劇目層面、地區層面、產業鏈層面等。當然，沒有好的作品，缺乏健康的演出生態，有效的營銷手段也無濟于事。好作品是邁向成功的第一步！中國音樂劇的未來更應該是由具備國際素質的中國人來開創。對此，中文版《貓》的英方導演羅賓遜的建議語重心長：“在小劇場、小型工作坊進行小型音樂劇的演出，和現在的生活要有聯系，不停地在實踐中打磨錘煉，三四個人，四五個人，小成本的演出，但質量并不低。最重要的是，要演給觀眾看”。

筆者由衷期待中國音樂劇從業者遵循音樂劇的藝術創作和市場運作規則，借鑒西方音樂劇“試演體制”，重視音樂劇的創作和修改過程，在“非營利”的過程中發掘出底子好、有潛力的作品進行再度創作、制作、運作，最終把實驗作品修改養成經得起市場檢驗的成功原創音樂劇作品。如今，中國的音樂劇正是尊重差異的多元化開始發展的時機，原版引進、合作引進、漢化引進、漢化創作、合作創作、原創探索等不同方式，大、中、小型不同規模都應并行不悖。

音樂劇雖從未放棄過創新的步伐，但音樂劇作為一種“整體戲劇”、一種“大眾文化”、一種“城市文化”的本質不曾改變。當代音樂劇的魅力之一就在于它是一種國際性藝術，代表著一種國際現代文化。西方音樂劇的藝術和產業兩方面成功發展經驗值得我們好好思考。只有進行真正的市場檢驗，才能沉淀出音樂劇精品。

（作者系舞評人/音樂劇學者，北京舞蹈學院副教授，聯合國教科文組織國際舞蹈委員會會員。音樂劇《貓》劇照由中文版制作公司亞洲聯創提供，《王二的長征》劇照由東莞東城黃惠伶攝）