浙商的團(tuán)隊(duì)文化

楊一瓊

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多年的改革開放，如同一場規(guī)模宏大的世紀(jì)大考，浙商無疑是這場大考的頭名狀元。他們沒有權(quán)勢背景，沒有特別的機(jī)遇，沒有政策優(yōu)惠，沒有資源優(yōu)勢，而是篳路藍(lán)縷、百折不撓、敢創(chuàng)敢干、抱團(tuán)進(jìn)取，當(dāng)之無愧地成了當(dāng)今中國的第一商幫。

浙商的神奇不僅僅是造就了一大批從“草根”到“大樹”的平民創(chuàng)富英雄，奇跡般地把浙江從資源小省發(fā)展到財(cái)富大省；浙商的意義也不僅僅在于它在這片土地上貢獻(xiàn)了多少令人嘆為觀止的經(jīng)濟(jì)增長數(shù)據(jù)，更在于其每時(shí)每刻所展現(xiàn)出來的與舊思維迥異的改革新思想。很多情況下，活潑的改革發(fā)生在浙江，很快地綻放于中國，進(jìn)而影響至世界。浙商是改革開放的堅(jiān)定實(shí)踐者，在推動(dòng)社會(huì)制度建設(shè)、糾正發(fā)展偏頗、建立市場主體、尋找市場規(guī)律、社會(huì)價(jià)值轉(zhuǎn)型等方面提供了無與倫比的“原創(chuàng)經(jīng)驗(yàn)”，浙商的創(chuàng)造性、開放度、適應(yīng)性都具有廣泛的優(yōu)勢，由此形成了一套獨(dú)特的競爭力體系，成為中國商業(yè)文明和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的樣本。

浙江的地方經(jīng)驗(yàn)最終往往影響全國的發(fā)展路徑，作為市場經(jīng)濟(jì)的先行者和領(lǐng)跑者，浙商以其卓越的實(shí)踐、驕人的成就向世人揭示了民間力量超乎想象的生長力和擴(kuò)張力。在一切有關(guān)于浙江如何突破、如何發(fā)展、如何飛躍的尋問中，均隱藏著“中國如何崛起”的全部民間答案。團(tuán)隊(duì)文化無疑是浙商成功的非常關(guān)鍵的因素。

文化引領(lǐng)，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理模式

寧波方太集團(tuán)創(chuàng)建于1996年，致力于為追求高品質(zhì)生活的人們，提供領(lǐng)先設(shè)計(jì)和卓越品質(zhì)的高端嵌入式廚電、集成廚房產(chǎn)品，提供高品質(zhì)的廚房及家用產(chǎn)品，倡導(dǎo)健康環(huán)保和有品位的生活方式，讓千萬家庭享受更加幸福的居家生活，企業(yè)已成為高端廚電領(lǐng)導(dǎo)者。方太堅(jiān)持“專業(yè)、高端、負(fù)責(zé)”的戰(zhàn)略性定位，向著成為一家受人尊敬的世界一流企業(yè)的愿景邁進(jìn)。

方太集團(tuán)在國內(nèi)率先提出“儒家文化管理模式”，管理模式的創(chuàng)新之舉令人矚目。2009年（第五屆）中國MBA企業(yè)案例大賽上，方太案例作為“所有案例里最難的一個(gè)”（評委吳茂林點(diǎn)評），引發(fā)了大討論。

確切地說，“方太集團(tuán)儒家文化管理模式”這一創(chuàng)新舉措源于方太老總茅忠群對人的思考。雖然在父親的努力下，方太集團(tuán)具有比較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，一直穩(wěn)健發(fā)展，方太品牌也已打響全國，但是總有員工因違反商業(yè)行為規(guī)范或公司規(guī)章制度而被開除、甚至觸犯法律而被移送司法機(jī)關(guān)，茅忠群總會(huì)有一種挫敗感，這種挫敗感引發(fā)了他對人的思考：如果企業(yè)的員工缺乏信念與價(jià)值觀，就會(huì)鉆管理制度的空子，企業(yè)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)很多單純依靠制度解決不了的事情，制度的執(zhí)行成本也會(huì)很大。基于這種對人的思考，他選擇儒家文化來對企業(yè)文化進(jìn)行改造，并決心創(chuàng)辦儒家文化管理模式。

茅忠群堅(jiān)信：任何強(qiáng)國的管理都要根植于本土文化，中國也不例外。中國企業(yè)的管理一定要根植于中國傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上，因?yàn)? 000年的文化烙印深刻地影響著中國人的思維習(xí)慣。

方太集團(tuán)擁有一大批來自優(yōu)秀外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，這些來自五湖四海的有用之才文化背景各異，如何有效化解文化沖突，引導(dǎo)具有不同文化背景、不同思維方式和不同價(jià)值觀念的中外員工慎獨(dú)、忠恕、時(shí)中、至誠，從而實(shí)現(xiàn)和而不同、和諧相處，避免因文化沖突導(dǎo)致企業(yè)管理成本上升而效率降低？方太需要在傳統(tǒng)理性管理模式的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一種更加契合人性的新型模式，主要解決以人為本、以人為中心的企業(yè)和諧與發(fā)展問題。

儒家文化管理模式的成功創(chuàng)建有助于方太集團(tuán)有效化解文化沖突、提升整體道德水準(zhǔn)，將文化力轉(zhuǎn)為執(zhí)行力，幫助方太集團(tuán)早日實(shí)現(xiàn)“成為受人尊敬的世界一流企業(yè)”的愿景；極大地節(jié)約企業(yè)管理成本和決策成本，使企業(yè)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益共同增加、文化提升與財(cái)富增長互為因果的境界；也為國內(nèi)眾多企業(yè)提供一種新的管理思路和更好的發(fā)展路徑。

價(jià)值導(dǎo)向，培育團(tuán)隊(duì)精神靈魂

中國互聯(lián)網(wǎng)界有一支傳奇團(tuán)隊(duì)，就是馬云的“十八羅漢”。

1998年年底，馬云對跟隨著他打拼的兄弟們說：“我打算回杭州了，你們可以留在部里，有外經(jīng)貿(mào)部這棵大樹，有宿舍，在北京的收入也非常不錯(cuò)；你們在互聯(lián)網(wǎng)混了這么多年，都算是有經(jīng)驗(yàn)的人，可以到雅虎去。雅虎剛進(jìn)入中國，是家特別有錢的公司，工資會(huì)很高，每月幾萬元的工資；也可以去剛剛成立的新浪，這幾條路都行，我可以推薦。”“不過你們要是跟我回家二次創(chuàng)業(yè)，工資只有500元，不許打的，辦公就在我家那150平方米里。做什么還不清楚，我只知道我要做一個(gè)全世界最大的商人網(wǎng)站。如何抉擇，我給你們?nèi)鞎r(shí)間考慮。”5分鐘后，所有人都表達(dá)了一個(gè)共同的意愿，跟著馬云回杭州。1999年的大年初五，十八個(gè)創(chuàng)業(yè)者席地而坐，聚在徒有四壁的馬云家里，熱血沸騰地聽馬云描述公司前景：從現(xiàn)在起，我們要做一件偉大的事情。我們的B2B將為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)模式帶來一次全新的革命！公司的啟動(dòng)資金是50萬元，就是這十八個(gè)人一起湊的。因?yàn)轳R云希望公司是大家的，各自都占一定的股份……就這樣，十八羅漢創(chuàng)造了奇跡。

阿里巴巴的成功，團(tuán)隊(duì)因素非常關(guān)鍵。曾有客戶問馬云：“如何打造一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)？”馬云說：“我第一天招聘員工的時(shí)候就跟他們說‘不要為我工作，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要為一個(gè)大家共同的理想去工作。”有凝聚力的團(tuán)隊(duì)一定要有一個(gè)共同目標(biāo)，為了夢想愿意犧牲一切。

“讓天下沒有難做的生意”，這就是馬云的夢想、馬云的使命。馬云是一個(gè)極具使命感的理想型企業(yè)家，馬云正是這樣用夢想組建了團(tuán)隊(duì)，用價(jià)值塑造團(tuán)隊(duì)的精神靈魂。他的團(tuán)隊(duì)是以價(jià)值為導(dǎo)向的、有目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)的、超越利益關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，既然幾萬元的月薪都可以放棄，還有什么力量可以讓他們分開？人是需要有一點(diǎn)精神的，企業(yè)也一樣。團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神支柱。一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有共同的價(jià)值觀，就不會(huì)有統(tǒng)一的意志、統(tǒng)一的行動(dòng)，當(dāng)然就不會(huì)有戰(zhàn)斗力。團(tuán)隊(duì)精神是一種無與倫比的強(qiáng)大力量，它蘊(yùn)含著巨大的潛能，它的能量一旦釋放出來，將無堅(jiān)不摧，無可匹敵，是盜不走的企業(yè)核心競爭力。

阿里巴巴前首席運(yùn)營官關(guān)明生曾在通用電氣公司擔(dān)任要職15年；首席財(cái)務(wù)官蔡崇信當(dāng)初拋下美國一家投資公司副總裁的職位，來領(lǐng)馬云幾百元的薪水；前首席技術(shù)官吳炯曾是雅虎搜索引擎和電子商務(wù)技術(shù)的首席設(shè)計(jì)師。這些人在阿里巴巴剛剛起步的“貧窮時(shí)期”，被馬云的夢想感召，聚在了一起。“我們聚集在一起做一件不普通的事情”，這就是馬云的智慧。

馬云似乎從《西游記》中領(lǐng)悟了團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)，唐僧是領(lǐng)導(dǎo)，也是最無為的一個(gè)，但他目標(biāo)明確；孫悟空脾氣暴躁卻有通天的本領(lǐng)；豬八戒好吃懶做但情趣多多；沙和尚平平庸庸但是任勞任怨。打妖怪要靠孫悟空，有了豬八戒才有樂趣，有了沙和尚才有人挑擔(dān)子。唐僧團(tuán)隊(duì)，單個(gè)人都是毛病無數(shù)，作為團(tuán)隊(duì)則是無敵。他們互相支撐，缺一不可；他們精誠合作、同舟共濟(jì)；他們也會(huì)吵架，但價(jià)值觀不變。“一個(gè)人在黑暗中走，很恐怖，但是如果幾十個(gè)人，幾百個(gè)人一起在黑暗中手拉手往前沖，就什么都不怕了，團(tuán)隊(duì)使平凡的人做出不平凡的事”，這就是團(tuán)隊(duì)精神。

人文關(guān)懷，打造團(tuán)隊(duì)情感品牌

企業(yè)和文化到底是一種什么關(guān)系？杭州娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后的回答是：企業(yè)是樹，文化是根；企業(yè)是大廈，文化是地基；企業(yè)是軀體，文化是靈魂。宗慶后從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視企業(yè)文化建設(shè)，他的成功說到底得益于能成功構(gòu)筑強(qiáng)大利益共同體的“家文化”：員工、經(jīng)銷商是“小家”，企業(yè)是“大家”，凝聚“小家”，才能發(fā)展“大家”，才能回報(bào)社會(huì)、報(bào)效國家。宗慶后高舉“家文化”的企業(yè)文化大旗，通過全員持股等激勵(lì)機(jī)制來“籠絡(luò)”員工，培養(yǎng)感情，讓他們與企業(yè)利益保持一致，從而推動(dòng)娃哈哈騰飛。

“跟著我有錢賺”，這是宗慶后給經(jīng)銷商、供應(yīng)商、員工的良好印象。“在宗總面前，我永遠(yuǎn)是感激、感恩。”上峰集團(tuán)董事長俞建虎，作為娃哈哈產(chǎn)品包裝的供應(yīng)商，對娃哈哈有著別樣的感受，“可以這么說，沒有宗總的支持，就沒有今天的上峰。”事實(shí)上，無論是員工、經(jīng)銷商還是供應(yīng)商，對娃哈哈的忠誠度都非常高，穩(wěn)定性很強(qiáng)。也正是基于此，在與法國達(dá)能公司的那場爭斗中，經(jīng)銷商和員工一邊倒地支持宗慶后，他們發(fā)出力挺宗慶后的公開聲明，全力維護(hù)宗慶后。這種讓人感動(dòng)的場面在娃哈哈不足為奇，因?yàn)椤八塘x的個(gè)性能激起人毫不摻假的忠心”。當(dāng)然，在這種向心力的背后，還有休戚相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)和經(jīng)銷商之間、企業(yè)和員工之間總有共同利益點(diǎn)，企業(yè)家要做的就是使這一共同點(diǎn)放大。對此，宗慶后的體會(huì)是：第一，要把企業(yè)的發(fā)展成果跟你的員工分享；第二就是在有利益之后，還要給員工關(guān)愛，培養(yǎng)員工的忠誠度。

全員持股，是娃哈哈“家文化”的重要體現(xiàn)。在娃哈哈，無論你在什么崗位工作，只要你工齡滿五年，就有機(jī)會(huì)獲得股權(quán)。娃哈哈員工的收入一般由三部分構(gòu)成：工資、獎(jiǎng)金和分紅。員工工資每年都會(huì)提高20%左右；而分紅這一塊則遠(yuǎn)比工資高，每年的五月份，員工們稱之為“紅五月”，擁有股權(quán)的員工都會(huì)拿到一筆不小的分紅；獎(jiǎng)金是按照貢獻(xiàn)進(jìn)行的，誰貢獻(xiàn)大、誰業(yè)績優(yōu)，分配就向誰傾斜。當(dāng)時(shí)下的年輕人都在為房價(jià)煩惱時(shí)，娃哈哈的員工可真是讓人羨慕妒嫉恨，因?yàn)樽趹c后為員工造房，發(fā)放補(bǔ)助：“公司買下的房子約3 000多元/平方米，分配給員工的時(shí)候，公司補(bǔ)貼1 200元/平方米/人。如果夫妻都是娃哈哈員工，合計(jì)補(bǔ)貼就是2 400元/平方米。”因此，對于員工來說，無論從情感角度還是商業(yè)角度，沒有宗慶后是難以想象的。

為了鼓舞廣大干部員工的工作干勁，娃哈哈公司開展了大量的文化活動(dòng)，如春節(jié)團(tuán)拜會(huì)、集體婚禮、春風(fēng)行動(dòng)、慶功宴、出國旅游、國內(nèi)游等。通過這些活動(dòng)，使得公司對全體員工的親情得以很好地體現(xiàn)，形成了濃濃的“互助、互愛的一家親”氛圍。在娃哈哈每年的經(jīng)銷商大會(huì)上，《保衛(wèi)黃河》等歌曲都是保留曲目，《團(tuán)結(jié)就是力量》這首大合唱，每次都由宗慶后親自上臺指揮。每年的大年三十，宗慶后都會(huì)留在公司和員工一塊吃飯并親自派發(fā)紅包。

娃哈哈一直被稱作是一個(gè)“家”，宗慶后是這個(gè)“家”的“大家長”，員工都是這個(gè)“家”的孩子。企業(yè)的“大家”發(fā)展了，便要有對國家對社會(huì)這個(gè)更大的“家”承擔(dān)責(zé)任，除了捐助、支教，宗慶后還把這份責(zé)任感和娃哈哈的發(fā)展捆綁在了一起。從1994年開始，娃哈哈開始走出杭州，走出浙江，開發(fā)西部，支援東北，幫貧困地區(qū)解決就業(yè)，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，以實(shí)際行動(dòng)，回報(bào)國家。

宗慶后善打感情牌，娃哈哈全方位的激勵(lì)機(jī)制，在實(shí)踐中收到了很好的效果，“道相同，心相通，力相聚，情相融”，員工們真正地以主人翁的心態(tài)為娃哈哈的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量，保證了發(fā)展的持續(xù)性。

制度創(chuàng)新，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力

“團(tuán)”是把一群有才能的人放在同一個(gè)“規(guī)則”下，“隊(duì)”是一群“聽話”的人。團(tuán)隊(duì)的含義就是在規(guī)則的約束下，一群有才能又懂得服從的人向著同一個(gè)目標(biāo)努力。“規(guī)則”就是制度、原則、標(biāo)準(zhǔn)，“聽話”就是執(zhí)行力強(qiáng)，企業(yè)如果沒有制度，就沒有執(zhí)行力。

關(guān)系再好的團(tuán)隊(duì)，由于朝夕相處，不免還是有磕磕碰碰的地方。從創(chuàng)業(yè)一開始，馬云團(tuán)隊(duì)就定下了一些原則，最重要的一條是解決矛盾的原則：團(tuán)隊(duì)中任何兩個(gè)人發(fā)生矛盾，必須由他們自己互相面對面地解決。只有在雙方都認(rèn)為對方無法說服自己的情況下，才引入第三者作為評判。

簡單、開放的議事原則，對于阿里巴巴團(tuán)隊(duì)建設(shè)至關(guān)重要。它使阿里巴巴基本杜絕了“辦公室政治”，杜絕了“文革遺風(fēng)”，杜絕了“民族劣根性”，減少了交流溝通成本，減少了內(nèi)耗，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從某種意義上說，這些原則是馬云團(tuán)隊(duì)成功的保證。

馬云曾經(jīng)說過：“阿里巴巴不是計(jì)劃出來的，而是‘現(xiàn)在、立刻、馬上干出來的。如果我們每個(gè)員工嚴(yán)格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推諉、不拖拉懈怠，盡心盡職，團(tuán)結(jié)協(xié)作，將每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到實(shí)處，將每一件任務(wù)都不折不扣地完成，這樣的公司何愁不能壯大發(fā)展呢？”其實(shí)在這個(gè)過程中每個(gè)員工的職業(yè)素養(yǎng)同樣得到了相當(dāng)?shù)奶嵘?/p>

阿里巴巴的執(zhí)行細(xì)則看了讓人瞠目結(jié)舌，不論是對一個(gè)客戶，對每個(gè)員工，不論是產(chǎn)品服務(wù)還是員工培訓(xùn)，都細(xì)化到了可知可見可執(zhí)行可反饋可考核的地步，用副總裁金建杭的話說，這些規(guī)章制度考核標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，的確花費(fèi)了大量的時(shí)間或費(fèi)用，但所有的代價(jià)在執(zhí)行的重要性面前，都變得蒼白而必須屈從。

通用公司前任總裁韋爾奇先生認(rèn)為所謂團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“企業(yè)獎(jiǎng)懲制度的嚴(yán)格實(shí)施”，娃哈哈似乎對此作了很好的詮釋。無論是每年的5月份，還是每一次的“銷售經(jīng)理大會(huì)”“經(jīng)銷商大會(huì)”，氣氛是既興奮又壓抑，業(yè)績好的興高采烈，業(yè)績不好的則暗暗加勁。娃哈哈的分配制度，是最好的動(dòng)員劑，比貢獻(xiàn)、比業(yè)績蔚然成風(fēng)，你多我少也沒矛盾，唯有奮起直追。全國幾十個(gè)生產(chǎn)基地的廠長，也都可以通過競聘上崗，以“業(yè)績”說話，擇優(yōu)錄用。公司鼓勵(lì)創(chuàng)新、獎(jiǎng)賞功臣，對新產(chǎn)品的研制者以及其他一些工藝問題的解決者給予幾十萬元的重獎(jiǎng)。這樣的激勵(lì)機(jī)制使得員工的積極性得到極好的發(fā)揮。

《東方企業(yè)家》雜志曾經(jīng)這樣總結(jié)方太：“廚房不再煙熏火燎，民營企業(yè)不再粗獷豪邁，這就是方太帶來的變革。”在電器領(lǐng)域，歷來都是國外品牌主導(dǎo)。方太在進(jìn)入高端廚電領(lǐng)域之時(shí)，便已充分考慮到了面臨的挑戰(zhàn)，為了確保技術(shù)領(lǐng)先，方太制定了一系列嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，每年還將銷售收入的5%投入研發(fā)；并賦予職業(yè)經(jīng)理人極大的話語權(quán)，放權(quán)讓總經(jīng)理組建各種團(tuán)隊(duì)——這似乎與柳傳志先生對團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的理解相吻合，就是“用合適的人，干合適的事”。正因?yàn)橛辛己玫膭?chuàng)新環(huán)境和團(tuán)隊(duì)建設(shè)機(jī)制，方太集團(tuán)才取得了一系列的成就。

阿里巴巴、娃哈哈、方太的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：企業(yè)要發(fā)展，就一定要有戰(zhàn)略、有制度、有執(zhí)行。正確的戰(zhàn)略讓企業(yè)有明確的方向，科學(xué)的制度是執(zhí)行的保障，執(zhí)行是朝著正確的方向邁進(jìn)的行動(dòng)演繹。沒有有效地執(zhí)行一切都是子虛烏有，只有執(zhí)行力提高了，團(tuán)隊(duì)的力量才有可能顯現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。

（作者系浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院浙商文化研究所所長）

（責(zé)任編輯：陳海峰）