整車企業如何建構零部件體系

于杰

如果說目前中國汽車企業面臨著轉型提升的課題，那么作為整車重要支撐的汽車零部件體系建設也到了需要升級調整嚴陣以待的時候了。如何構建一個能夠為整車發展提供有力支撐的零部件體系，是中國汽車企業在尋求進一步發展時必須解的一道題。

汽車企業零部件體系的構建，涉及核心零部件的研發、供應商的選擇、企業自身零部件業務的發展經營，以及這些部分之間的平衡與協調等問題。

就目前來講，無論是國內整車企業還是中國的零部件企業，在汽車核心零部件的研發和制造能力方面都還差強人意。北汽集團常務副總經理韓永貴提出了一個現實，“2013年中國媒體公布的國際汽車零部件百強企業當中，中國大概只有3—4家進入了這個排名，而且都不是我們各大汽車集團的零部件?！遍L安汽車集團副總裁劉波也承認，在發動機、變速箱、前后橋及底盤技術等方面，中國零部件產品與國外仍然存在著非常大的差距。如此看來，東風的零部件規劃中把發展核心零部件業務放在首位，也不失為一個“勵精圖治”的選擇。

在企業自身的零部件業務的經營中，許多整車企業的零部件收益還無法對集團起到很好的支撐作用。原因有很多，包括由于歷史原因造成的技術發展滯后的問題，由于起步晚而實力不夠強和規模不夠大的問題，等等。

但盡管問題重重，所幸中國的許多整車企業已然對零部件體系建設做出了深入的思考和戰略上的調整，甚至有的也取得了立竿見影的效果。對于起步早但是發展慢的東風來說，布局廣、產品全是歷史留給東風的財富，當務之急是發展核心零部件業務；對于起步晚但是眼光開闊的北汽來說，零部件業務是與其集團發展同步推進的，海納百川式的發展戰略是北汽一以貫之的選擇。如果希望借鑒國際經驗，中國的合資企業也分享了自己的做法：嚴格遵循其國際標準，質量放在首位。

東風：核心零部件優先發展

以自身的關鍵技術和核心零部件產品，保證戰略方向、戰略目標的達成和技術先進性；同時，有選擇的發展能夠對收益經濟性產生較好支撐的方面；最后，借助社會零部件資源來滿足整車發展的需要。

今年一季度，東風汽車零部件公司實現了主營業務凈收入30.58億元，同比增長34.11%；累計實現營業利潤同比增長63.47%。同時，東風零部件公司所屬各分、子公司主營業務凈收入均已超額完成預算目標。

對東風人來說，這也許只是一個預料之中的結果。據了解，今年以來，東風零部件公司在100億的主營業務收入的目標下，設定了層層深入、目標到人的任務體系。從經營分析管控到成本管理，從市場分析拓展到管理模式轉型?！靶袆优伞睎|風說到做到，而且效果也是立竿見影。若從長遠打算，東風亦正在打著自己的算盤。

識別歷史遺留

在談到零部件業務發展問題的時候，東風對自身因歷史遺留而造成的零部件發展現狀有著清醒的認識。“我們所有的商用車零部件都是自己做，實際上在很多領域本身技術含量不高。在需要靠大批量供應來生存的一些領域，東風零部件企業的生存是比較艱難的。在這方面，我們跟民營企業的競爭不具備很大的優勢，這也是東風零部件方面的一個比較弱的方面。”東風汽車戰略規劃部處長李勇坦承。其實，這不僅僅是東風的歷史遺留問題，也不僅僅是東風的問題，這應當也是中國整車企業共存的問題。

但同時，東風零部件領域的發展又經歷了與東風建廠同樣長的歷史?！爱敃r東風在十堰建廠時，實際上是整個卡車的總成工廠和各個專業的零部件廠是同步建設的，而且零部件體系系統是很全的，基本覆蓋了所有的零部件，就是說東風卡車的零部件我們都可以自己做。這是一個歷史成因造成的。所以，在商用車零部件方面，應該說東風具備了一定的競爭優勢。與整車可以做到同步規劃、同步建設、同步發展。在部分領域這個技術在國內還是處于領先的，基本具備了自主研發和同步開發能力，這個制造資源相對來說是比較豐富的。”

擁有豐富的發展積累和零部件與整車同步開發的經驗，這是東風用時間換來的。

有所為、有所不為

在認清了現狀之后，東風選擇重點發展核心零部件。用李勇的話說，東風零部件下一步發展的指導思想是：有所為、有所不為。具體地講，就是“在關鍵的核心技術方面，在相關的一些領域，我們會著重來發展它，同時在一些次要的領域，就是說社會供應商配套很充分的領域，我們可能會依托社會資源來發展我們的零部件事業?！?/p>

那么對東風來說，核心零部件又是如何定位的？“一是擁有關鍵技術和核心技術的零部件產品，這個是為了保證東風戰略方向、戰略目標的達成和技術先進性的保證。二是在收益方面能夠對東風的收益經濟性產生較好支撐的方面，我們也是有選擇性的進行發展了?！崩钣抡f，這是基于對國家法規政策和整車對零部件的需求而做出的權衡。

或許，這種權衡更是一種挑戰。核心零部件技術的提升一直是中國整車企業和國內零部件企業在做卻還沒有做好的，東風零部件有選擇的發展不失為是個抓大放小的聰明選擇。但我們更希望的是，東風能夠真正集中火力，做出有水平的汽車核心零部件。

更何況，東風的目標還遠比筆者期待的要遠大的多——基本形成乘商并舉的產品結構，在兩到三個業務領域處在一個國內行業領先的水平，在后期再過五到十年，有三到五個業務領域能夠成為東風整車合作伙伴的全球供應商，那么就要進入國際市場這塊。

未來東風零部件主要業務方向：

1.技術含量較高的零部件；

2.附加值較高的零部件；

3.符合國家產業政策的產品；

4.能夠支撐整車實現可持續競爭優勢的產品。

北汽：好東西為我所用

北汽的零部件發展是其集團發展的一個縮影。從數量的擴大到規模的擴大，從合資合作到海外擴張，北汽的零部件業務發展無疑是北汽集團化戰略的另一處體現。它聚合了能夠聚合的平臺，使用了能夠使用的資源。

要打造一個產品，先收購一個平臺。好的技術為我所用這個理念，是北汽從來不避諱對外界談論的。薩博技術的收購是北汽發展自主品牌的需要，昌河的兼并是北汽擴張做大的需要，而今年2月份，北汽入股美國Atieva公司，則是北汽發展新能源的需要。endprint

【資料】

Atieva公司

中文全稱為美商源捷有限公司?？偛亢椭饕邪l中心位于美國硅谷，是一家致力于研究、開發和生產電動汽車核心動力系統的高科技公司。目前在上海設有生產工廠，另外在臺灣設有研發中心。公司的主要產品包括電池系統以及電動汽車充電裝置。

該公司創始人自稱是原特斯拉的創始董事之一。曾參與過Tesla Roadster純電動跑車、雪佛蘭Volt插式混合電動車、奧迪R8純電動跑車的開發。

兼容并包，好東西為我所用，這是北汽近年來飛速發展的秘訣，是北汽董事長徐和誼對現代市場理念的提煉，也是北汽發展構建自身的零部件體系所遵循的一條法則。

零部件也走集團化道路

從無到有，從小到大。北汽零部件的發展也經歷了這樣一個過程。

開始的情況是什么樣？曾經做過北汽集團總經理的現任中國汽車工業協會常務副會長、秘書長董揚舉了一個例子，“當時我面臨的情況是原來切諾基國產化形成的一大批零部件全部虧損，后來只好把大部分城內的地賣掉，這樣才把這個企業債務、職工給妥善安排了?！?/p>

這是最初的窘境，這實際上也是當時的中國汽車產業的窘境。幸運的是，隨著中國汽車市場的快速發展，2007年北汽選擇走集團化道路，這不僅挽救了當時的北汽，也帶領北汽零部件實現了跨越式發展。

跨越的程度如何？北汽集團常務副總經理韓永貴給出了五個證明。“一是企業規模的跨越，從最初我們很弱小的十幾家零部件產業，發展到現在將近40余家零部件企業；二是在營業收入上取得了跨越，過去我們零部件很薄弱，所以對整車的支撐也是有限的，每年只有20-30億的營銷額，到今年我們將實現270億元的營銷額，明年希望突破300億元； 三是產品布局的跨越，形成了汽車內外飾系統、座椅系統、熱交換系統、電子控制系統、底盤和動力系統的五大產品布局；四是國際化經營的跨越，實現了對全球最大的天窗制造企業之一英納法集團的并購；五是零部件園區布局的跨越，推進了北京、湖南和北京奔馳、廣州增城、河北黃華、江蘇鎮江等多個零部件中心的建設，有力支撐了整車布局的發展?！?/p>

對于營銷額270億的成績，董揚表示“真的是非常了不起”。

“從做大開始”

關于零部件的發展經驗，韓永貴也愿意大度分享。他認為北汽零部件就是“從做大開始”的。具體做法就是大力度與國內外大型零部件企業集團合資合作，目的是將這些有實力的零部件企業齊聚北汽海納川的平臺之下，從而使自身能力得到提升。

除此之外，“北汽零部件產業充分利用集團的資源，發揮海納川平臺作為我們整個零部件平臺的作用，先后與北汽的各個整車企業建立起了戰略的合作關系。因為零部件最終是一個汽車價值鏈中的中堅產品，它一定要依托整車才能帶動它的發展。”這是北汽零部件發展中摸索出來的協同作用。而除了整車和零部件的協同發展，韓永貴還提到了國內與國際的協同發展。

從北汽零部件的發展軌跡中，我們很容易看到，北汽的零部件發展是其集團發展的一個縮影。從數量的擴大到規模的擴大，從營收的增加到海外擴張，北汽的零部件業務發展無疑是北汽集團化戰略的另一處體現。它聚合了能夠聚合的平臺，使用了能夠使用的資源。這種后來者站在前輩肩膀上的優勢，被北汽發揮到了極致。

在對北汽零部件發展經驗的介紹中，韓永貴總結道，“集團化發展是我們必須要堅持的，這是汽車產業的規律所決定的，一個零部件產業在不是很強大的時候，它需要整車很好的帶動，特別需要一些合資企業快速發展的帶動。市場化又是我們要充分發揮資源配置在市場中的決定作用，能夠更有效地利用資源，必須主動依托北汽集團整車發展，有效協同我們整零的工作。”

北汽集團零部件產業發展戰略規劃

目標：2020年零部件產業將實現千億元全球化的戰略目標，同時形成強大的核心零部件主營業務和完備的零部件產業布局。

1、集團化發展與市場化同步推進。全力配合整車在未來的發展，特別是在質量、成本、及時性的發展上；對自主品牌的建設，站在戰略的高度上全力以赴地給予支撐。

2、外延式和內涵式的均衡增長。繼續推進合資合作、國際并購的方式；重點發展發動機、變速箱、前后橋、新能源汽車核心零部件，這些對企業發展具有戰略意義的項目；加強資源的有效配置，對核心的零部件企業重點地支持和培育，實現內涵式的增長，把更多的研發力量集聚進來。

3、本土化與國際化的協同發展。在本土化方面，重點推進國內業務的拓展，加快技術中心的建設，形成集成化、模塊化的開發能力；在國際化方面，充分利用已有的英納法這一國際化的平臺，同時實施零部件企業的資本化運作。

奔馳和現代的“國際標準”

我們不能因為在中國生產，使用中國供應商，而降低整車的標準，而是應該通過給合資企業供貨使自己達到世界供貨的水平，真正上到那個臺階。——中國汽車工業協會秘書長董揚

與國際接軌

“現在北京奔馳的整車配置發動機都已經是北京奔馳發動機廠自己生產的發動機，這個發動機也是戴姆勒在海外的第一個發動機工廠，而且發動機建設的工藝水平完全和德國本部是一樣的技術標準和質量標準。”對于北京奔馳的供應鏈介紹，高級執行副總裁陳宏良給予了一系列令人羨慕的描述。不僅如此，“一定意義上講，由于我們的發動機工廠比德國的發動機工廠要更晚一點建設，因為我們去年才竣工，所以在我們的發動機工廠里看到的工藝設備和工藝技術比德國本土的水平還高一點。因為戴姆勒樂于把最新的技術投入到最新的發動機技術和整車上，包括這次車展上展示的全新C級上面使用了很多的新技術，都是戴姆勒全球的最新技術?！?/p>

德國血統、德國標準，這在當前的汽車界還是相當令人信服的字眼。所以，這也是中國客戶愿意為國外品牌埋單的原因。

同樣，北京現代的零部件管理體系也遵循了其韓國標準?！肮芾矸矫嫖覀兝^承了韓國現代運營商準入評價和淘汰機制，確保了整個體系的競爭能力，確保零部件體系的穩定和有效降低成本。”北京現代常務副總經理劉智豐先生的話甚至無須對“韓國經營商準入評價和淘汰機制”給予具體解釋。endprint

培育中國基地

標準是國際的，制造還應該是本土的。這是合資企業產品國產化必選的一題。

據悉，北京奔馳在中國新建的研發中心將會在今年投入使用?！霸谛碌墓S區域范圍內北汽有零部件的配套園，北京奔馳也是北京汽車集團零部件發展的重要板塊，除了跟供應商做一些合作之外，還要求他們在我們的主機廠的周邊進行配套建設，這些未來發展的規劃在“十二五”包括“十三五”都已經制定完成，目前在實施中?！?/p>

而北京奔馳目前的成績是“零部件的供應商的本土化已經超過50%”。但50%對北京奔馳來講還不夠，“我們將要遠遠超過50%，達到60-70%，一方面來提高我們整車的競爭力，同時我們還有一種責任，就是在主機廠發展的同時要把供應鏈建設好。也就是說，要使供應商的能力建設提高到一定的水平，達到能夠肩負整車和零部件的同步發展的責任的程度。所以，堅持零部件的國產化是我們供應鏈建設的一個重要策略。”

劉智豐在提到北京現代的零部件布局時，給出了詳細的地域分配數字?！熬┙蚣秸剂?0%，長三角占了30%，其他區域占了20%?！?/p>

合資汽車品牌培養國產供應商的目的主要還是為了降低成本，提高產品的溢價能力。這無可厚非。而其產品關鍵的核心零部件技術則是這些品牌隨身攜帶的基因，偷師不來。

嚴苛的供應鏈建設體系

品牌是賣點和說服力所在，但是，品牌最初也是嚴苛的質量標準規劃出來的。如來自北京奔馳的陳宏良所說，質量是永遠擺在第一位的。

在陳宏良對北京奔馳的供應鏈建設給予詳細的說明之時，筆者看到了一個嚴密的供應商架構體系。相比一些國內整車企業對于供應商選擇的輕描淡寫和糊里糊涂，德系車可能更愿意遵循一些縮略字母代表的嚴格流程來使質量達標。如果一定要說哪個中國企業愿意這樣事無巨細的建設供應鏈，那應該是觀致。

話歸正傳，北京奔馳的供應鏈建設嚴格遵守了德國標準和做法。首先，團隊建設?！氨本┍捡Y成立了由采購部牽頭的包括研發在內，質量物流等國內國產化團隊?！眻F隊中包括采購工作人員、質量工作人員、物流工作人員，也有戴姆勒的采購人員、物流人員和質量人員等。這個團隊以定時召開會議的方式解決質量、進度等問題。

其次，在與供應商配套合作過程中，北京奔馳堅持4要素：技術、質量、成本、進度?！白裱髂防杖蚪y一標準是我們最基本的要求?！标惡炅歼@樣解釋道?！霸谶@個基礎上，按時間結點實現我們里程碑的計劃和質量關鍵指標是我們能否配套成功的一個關鍵。最后能否成功，看你的配套的價格和你的進度計劃的執行情況，也就是說我們北京奔馳在選擇供應商或者和供應商在合作過程中，這4個要素是能否國產化成功的一個關鍵?！?/p>

除了常規的配套合作，奔馳會為供應商提供提升的機會?！拔覀兠磕甓紩M行供應商的績效考核，評選優秀供應商。這種考核包括研發能力、產品質量能力、產品周期和成本優化的能力。比如研發能力，不是到最后，而是在早期階段供應商就要參與到北京奔馳和戴姆勒新產品的開發過程中，算是一種同步開發的概念，而不是簡單的制造的概念，所以零部件的開發一定意義上是一種早期的正向開發的過程?！边@些考核被奔馳成為雙贏戰略，因為它不僅提升了供應商的綜合實力，也更加有效的提升了零部件與產品的匹配度，從而提高產品質量水平。endprint