我的原則是少用能人

王石

哈佛亞洲中心與我相鄰的是一位日本防務(wù)省退休將軍，一年期的訪問(wèn)學(xué)者。交談中，他以為我是位退休的企業(yè)家。在哈佛，幾乎沒有人相信我是中國(guó)最大房地產(chǎn)公司的在職董事長(zhǎng)——怎么可能？你哪來(lái)的時(shí)間？你在美國(guó)怎么工作呢？比如說(shuō)業(yè)務(wù)會(huì)、董事會(huì)、股東大會(huì)？

1999年我辭去總經(jīng)理職務(wù)后就不再管理日常事務(wù)，但作為董事長(zhǎng)，需要主持的董事會(huì)和股東大會(huì)是一定出席的。也有例外，2003年4月的股東大會(huì)我缺席了，因?yàn)檎谂实侵槟吕尸敺濉Ｗ鳛樯鲜泄荆f(wàn)科一個(gè)季度至少開一次董事會(huì)。

身在美國(guó)怎么出席呢？這就要感謝互聯(lián)網(wǎng)視頻技術(shù)。自游學(xué)美國(guó)以后，我多次在子夜凌晨通過(guò)視頻召開董事會(huì)，其中一次，董事們分別在波士頓、深圳、北京、香港四個(gè)城市通過(guò)視頻網(wǎng)絡(luò)參加了會(huì)議。以現(xiàn)代通信技術(shù)，不用面對(duì)面也能主持會(huì)議是很平常的事。作為董事長(zhǎng)不必親力親為打理公司，應(yīng)該做什么事呢？我以為，萬(wàn)科董事長(zhǎng)需要做三件事：第一，戰(zhàn)略；第二，用人；第三，擔(dān)當(dāng)。

就戰(zhàn)略而言，萬(wàn)科選擇房地產(chǎn)行業(yè)，走專業(yè)化道路。專業(yè)化的決策相對(duì)簡(jiǎn)單一些，如果是多元化，決策涉及的面就會(huì)更廣泛、更復(fù)雜，決策成本也大。我曾經(jīng)說(shuō)：如果中國(guó)城市化終結(jié)的一天，城市不再需要住房，我希望最后一個(gè)住宅社區(qū)是由萬(wàn)科人建造并提供服務(wù)的。這個(gè)表述其實(shí)就是萬(wàn)科的戰(zhàn)略決策，決策之后就要堅(jiān)定地走下去，不能猶豫。

第二，用人。俗話說(shuō)“用人不疑，疑人不用”。我的觀點(diǎn)：從管理學(xué)的角度，每個(gè)人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我們都是凡人，每個(gè)人都有正義邪惡、善良丑陋、向善向惡、寬容嫉妒兩個(gè)層面。用人要懷疑，但卻是制度性地懷疑。像企業(yè)的管理制度、人事制度、財(cái)務(wù)制度、合同審查、離職審計(jì)等，不就是要限制管理者和員工不犯錯(cuò)誤，或者及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤嗎？

不可否認(rèn)，人和人是不一樣的，凡人中間有能人。但我的原則是：少用能人。所謂能人，能人所不能，這種人作為發(fā)明家是好樣的，作為創(chuàng)業(yè)家也會(huì)是好樣的，但作為企業(yè)的管理者卻不合適，因?yàn)槟苋讼矚g打破常規(guī)，不喜歡遵守規(guī)章制度。往往能人在企業(yè)發(fā)揮作用時(shí)，對(duì)企業(yè)的傷害也是很大的。還需要做到的是：機(jī)會(huì)均等原則，親屬回避制度，人與人之間關(guān)系簡(jiǎn)單化。最后把握的一點(diǎn)：?jiǎn)T工是企業(yè)的最大財(cái)富，關(guān)心、愛護(hù)他們，持續(xù)的培訓(xùn)必不可少。

第三，擔(dān)當(dāng)。企業(yè)做好了，成績(jī)、榮譽(yù)和光環(huán)自然會(huì)往創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)頭上套，但企業(yè)出了差錯(cuò)，誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任呢？當(dāng)然也是董事長(zhǎng)。但許多領(lǐng)導(dǎo)人不這么想，把責(zé)任推給部下，“你怎么搞的，辜負(fù)了我的信任，把事情搞成這個(gè)樣子！”

當(dāng)企業(yè)出了問(wèn)題，一把手不可能沒有責(zé)任。首先可能是決策失誤，這一定是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；其次，決策是對(duì)的，但用人錯(cuò)了，那就是失察，仍是領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任。當(dāng)然，錯(cuò)誤犯多了，就不能僅僅是檢討了事，要考慮引咎辭職了。endprint