基于平衡計分卡的高校戰略績效管理研究

司福亭

(中州大學，鄭州 450044)

一、文獻綜述

高校是一個高投入高產出的單位，承載著人才培養、科學研究和社會服務三大責任，在高校競爭態勢日趨激烈的今天，高校績效管理成為研究熱點。績效管理是指為了達到組織目標、提升個人、組織和部門的績效，管理人員和員工共同參與的持續循環的過程，主要環節包括：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。按照主題分類，績效管理可分為激勵型績效管理和管控型績效管理兩類，而在實際中的績效管理往往是這兩種類型的結合體。

對于績效管理的定義，顧琴軒(2006)認為績效管理是一個系統，這個系統將員工績效和組織績效相結合，共同實現組織的戰略目標；方振邦(2005)認為績效管理是一種手段及過程，是確保員工工作與組織目標保持一致的手段及過程；陳娟(2010)認為績效管理是一個多維動態的系統，它是指組織、團隊、個人三個層面通過行為實現戰略目標的同時，提升三者效能的過程。本文認為績效管理是戰略實施和戰略目標達成的重要支持和保障過程，績效反饋也是戰略改進和延續的過程，科學的績效管理是組織現代化管理過程中必不可少的部分。

高校績效管理與企業不同，高校中更多的績效難以量化，用量化的指標進行科學評價難度較大。胡睿(2011)指出，我國的高校績效管理研究內容主要集中在教師績效管理、財務績效管理、行政績效管理和基本理論研究，研究的主體較為單一，研究群體不穩定，高校績效管理將成為研究的熱點。

高校績效管理的研究方法主要有普通多指標評價方法——大學排名系統、基于平衡計分卡(BSC，Balanced Scorecard)的評價方法、基于數據包絡分析(DEA)的評價方法、基于標桿管理的評價方法等。孫佰清(2010)通過分析28所高校的科研數據，提出了基于主觀有效努力程度的管理有效性評價方法，消除了高校之間客觀基礎條件優劣的影響，更好地反映了高校科研管理的真實績效；曾練武(2010)提出了基于事業人假設理論的高校教師人力資源績效管理方法，強調了自我實現和職業使命在高校績效管理中的作用；肖肅萍(2011)從周邊績效理論視角構建了高校教師績效管理體系，并分析了周邊績效理論在高校績效管理中的作用；李洪山,葉瑩(2012)從組織變革的角度研究了高校績效管理；張日穎,穆婕(2013)將目標管理理論應用于高校教師科研績效管理中，提出了高校科研績效管理體系的構建方案。

高校績效管理研究的視角和方法多種多樣，定性和定量的方法同時存在，本文認為平衡計分卡方法是定性研究和定量研究的有效結合，是研究高校績效管理較為先進、全面和完整的方法。本文將企業中“平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織”的體系引入高校績效管理中，探尋BSC與戰略目標實現的結合方法，為高校在激烈的競爭中實施戰略管理提供有意義的借鑒和指導。

二、高校績效管理中存在的問題分析

1.“借來主義”的不適應性

我國高校績效管理研究滯后，相關研究文獻數量到了2004年以后才逐漸增加，我國高校績效管理體系的廣泛應用更是始于最近幾年，還未形成較為穩定的科研群體和較為成熟的管理體系，從企業“借來”的績效管理體系對于非營利性質的高校有很大的不適應性。作為營利性組織的企業，盡管對企業的經營目標在股東利益最大化、綜合效益最大化、利潤最大化等方面存在爭議，但利潤是企業追求的共同目標。與利潤息息相關的財務績效是企業進行績效考核的首要關注對象。而作為非營利性質的組織，高校追求的首要目標并不是利潤，而是學生的培養和科研產出。現行的高校績效評價體系過于急功近利，過分偏重短期的業績，過分關注科研資金數量、論文數量、生源人數等表面成績，不能滿足高校培養人才、科學研究、服務社會的目標。“功利性”的績效考核體系導致高校長期發展動力不足，使高校核心競爭力的提升落后甚至停滯。由于發展滯后和缺乏科學研究成果的支持，“借來主義”的績效管理在高校中的應用仍然存在很大的不適應性。

2.考核指標不科學不全面

業務數量和利潤是企業進行績效考核的主要參考指標，也是可量化的指標。“百年樹人”是高校績效產出周期的現實狀態。不可量化也是高校績效管理與企業績效管理的主要不同之處。國內多數高校在進行績效管理時不注重績效目標的合理性和績效考核的科學性和現實性，在考核過程中過于注重教師的行為績效而不是結果績效，是高校績效考核存在的主要問題，把統一和不加區分的的績效考核結果作為教師獎懲的參考指標。在進行考核時注重表面的短期的效益而不是學校的長期發展、學生的素質養成和教師的成長。把非量化的績效進行量化是高校績效管理的一個嘗試，而在對教師的績效進行量化指標設計和評價時，設置的指標也存在不科學不全面的問題。不合理的指標設定為教師特別是青年教師提供了錯誤的任務使命導向，不僅不利于教師的長期發展甚至會產生阻礙作用，長期的錯誤導向會對高校的長期發展造成持續的不利影響。考核指標設計不全面主要是由非量化考核指標的實事造成的。對非量化的指標設計和考核均存在較大的困難，如教師的教學改革方法、創新建議等，很難轉化為財務考核指標。高校的績效管理部門缺乏動力或實力對考核指標進行全面的設計，不全面的考核指標導致教師把主要精力放到可考核的方面，而忽略了對高校發展同樣重要的“軟實力”(創新與改革)，造成高校發展過程中的“跛腳”現象。

3.與戰略契合不緊密

戰略是當今企業發展過程中的必經之路，戰略不僅是一門技術，更是一門藝術。從企業的層次來講，戰略更多的是一種觀念。戰略管理過程包括戰略制定和戰略實施兩大部分。在戰略實施過程中包括長期和短期的目標制定、溝通、監督和考核、反饋與調整。在競爭激烈的今天，高校引入戰略管理是高校發展的重要手段，如中部某高校引入的“國際化戰略”，對高校科研實力的增強和國際地位的提升已初見成效。高校績效管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略實施的重要支持和保障。與戰略緊密契合的績效管理在績效指標設計、溝通、考核、反饋各個流程中均以組織的戰略目標為導向。高校績效管理也是一種戰略管理，含義是績效管理要著眼于未來、著眼于高校的長期發展。我國已經有許多高校或高校部門實施了戰略管理，而與之相關的績效管理還處在發展的初始階段，傳統的績效管理方法沒有與戰略契合的途徑，無法對組織戰略的實施提供支持。戰略目標不同于傳統的經營目的，在進行績效管理的二級指標設計時，戰略目標的轉化存在很大的量化困難，從而導致無法進行科學的績效考核和評價。

4.績效管理過程中信息流通不暢

我國的高校管理系統是傳統的“校—院—系”三級或“校—院—系—研究室”四級管理的直線型的組織結構，信息的流通線路是自上而下和自下而上的直線型，信息流通鏈條過長導致信息在流通過程中可能變異，同時也成為信息傳遞的及時性和有效性的障礙。績效管理中的考核指標制定、反饋和調整過程對信息流通的準確性、及時性和有效性要求較高。很多高校的績效管理體系都是生搬硬套其他企業或高校的績效管理體系，在指標的制定過程中沒有與教師和學生進行有效的溝通，導致指標的設計偏離實際。而在指標下達的過程中也沒有與教師進行有效的溝通，導致教師對考核指標存在疑慮和不滿。而在績效反饋的過程中，由于教師關注表面和諧和遵循權力距離的傾向，導致他們在與上級意見不一致時缺乏抑制性進言,從而導致信息在反饋過程中流通不暢，績效管理中存在的問題無法及時傳達，老師趨于形成“上有政策，下有對策”的思想和行為方式，導致績效管理體系無法進行及時調整，績效管理的改進停滯不前。溝通渠道的不完整是信息不流暢的主要原因，高校中缺乏與績效管理相關的有效溝通渠道，不僅會導致績效管理的失敗，也會導致高校各層級之間中形成隔閡。

除了以上問題，高校績效管理中還存在重獎懲而不重改進、部門領導參與不夠、團隊績效考核缺失等傳統的績效考核問題。本文認為在戰略管理日益廣泛的今天，除了解決上述問題，高校績效管理應與高校的發展戰略有機結合起來，實施高校績效的戰略管理，使高校績效管理更加合理化、科學化和現代化。

三、平衡計分卡在高效績效管理中的引入

平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛·諾頓(David Norton)于20世紀90年代提出的基于未來績效評價方法的一種績效評價體系，超越了傳統的以財務為基礎的績效評價模式，有效地把組織的戰略轉變為行動，使績效管理超出了績效考核的簡單范疇，與公司的戰略管理有機結合起來。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個維度，把組織的戰略落實為可操作的衡量指標的績效管理體系。平衡計分卡是集長期指標和短期指標、財務指標與非財務指標、內部指標與外部指標為一體的戰略管理系統。經過長期發展，世界范圍內企業領域的平衡計分卡已經升級成平衡計分卡、戰略地圖和戰略中心組織的結合體，成為成熟的績效管理體系和現代公司戰略管理的主流工具。在企業以外的領域，羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和大衛·諾頓(David Norton)(2001)建議，當平衡計分卡應用到非營利組織時應適當調整，即將資源提供者和服務接受者都放到平衡計分卡的頂端。2000年以來，我國很多學者對將平衡計分卡引入到政府、非營利性機構和高校中進行了努力和嘗試。王艷杰，畢克新(2009)將平衡計分卡應用到基于戰略的高校創新團隊的績效評價體系中，從5個維度和3個層次構建了高效發展戰略制定、內部資源配置及業績評價的分析框架；喻春梅(2013)闡述了績效考核和績效管理的區別，把平衡計分卡引入到高校戰略管理中，并對問題進行了分析。本文認為平衡計分卡以財務指標為主要考核標準的考核體系應用于高校績效管理時存在不適應性，高校的主要產出不是利潤，而是具有專業素養的學生、科研成果以及服務社會和政府的方案。而且，高校的很多產出特別是教學和科研的產出在短期內很難設定固定的考核標準進行統一考核。因此，在平衡計分卡的引入過程中，要對傳統的評價方法進行改進，找到適合高校績效管理的與現實相適應的績效管理體系。

平衡計分卡是企業績效管理的重要方法，經過長期的發展從一種組織的績效評價工具發展成為公司戰略制定與實施的綜合衡量工具。平衡計分卡提供了一種將戰略如何轉換為行動方案或工作計劃的思維模式，同時它也集合了戰略和績效管理協助組織實現使命。平衡計分卡在公共部門和非營利性組織成功運用的關鍵是注重戰略轉化、有效支持、團隊構成，以及績效目標和評價指標的形成和完善。高校在運用平衡記分卡理論時應對內容進行調整，基本理論仍然是從財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個維度出發，將高校的戰略和使命轉化為教師的日常行為。財務維度不是高校績效管理的主要目標，顧客、內部業務流程、學習和成長的重要性得到提升。不同于利潤創造，高校的使命是人才培養、科學研究和社會服務。因此高校的顧客是學生、學生家長、社會機構和政府，高校的內部業務存在更多創新的成分，教師的學習和成長關系到高校的未來，在高校績效管理中占據重要地位。高校的財務來源主要有國家財政投入、學生學費、科研經費、自籌經費和社會捐贈，高校的財務績效的重點不在于利潤最大化，而在于經費的高效使用，如何使經費產生最大的效用是財務績效管理注意的關鍵。

“平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織”是現代平衡計分卡體系的核心思想。戰略地圖是幾張描述組織戰略的圖片，是組織戰略描述的集成平臺，使組織復雜的戰略計劃變得直觀易懂。構建戰略中心組織的原則：一是將戰略轉換為業務術語，使員工理解戰略；二是使組織發展方向與戰略一致；三是戰略成為員工的日常工作，融入到組織的方方面面；四是通過反饋和調整使戰略成為連續的過程；五是通過果斷、有效的領導方式推動組織變革。上文闡述的問題表明單一的平衡計分卡已經無法滿足高校績效管理體系的要求，本文著眼于績效管理體系與戰略管理體系的結合，構建以戰略為中心的績效管理體系。

四、基于平衡計分卡的高校戰略績效管理方案設計

將平衡計分卡與企業戰略的結合需要引入戰略管理的相關活動。戰略管理包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價和調整四個要素。戰略分析包括環境分析，最常用的就是SWOT分析法。在內外環境分析的基礎上制定可選戰略，并進行戰略選擇。戰略的實施、戰略評價和調整是與平衡計分卡結合最緊密的兩部分，平衡計分卡能發揮將戰略落實到組織、團隊和教師的行動中的作用。

1.戰略地圖的繪制

企業的戰略地圖一般是從學習和成長方面入手，通過對員工的培訓和教育進行內部運營的變革和改造，從而改變對顧客的服務方式和質量，最終達到增加利潤的目的。具體的流程如圖1所示。

圖1 公司戰略地圖

高校的任務是培養人才、科學研究和服務社會，雖然高校有政府和教育部門的資金投入，但是作為顧客的學生、政府和社會，也是高校的主要資金來源，因此高校在承擔責任的同時也能創造社會聲譽和財務價值。因此高校的戰略地圖發生了改變，以三大任務為目標，以財務為基礎展開改善教學和科研條件、提高教學質量的內部業務改造，增強老師的科研和教學能力，最后完成三大任務并獲得“顧客”的評價和反饋。具體流程如圖2所示。

圖2 高校戰略地圖

2.戰略型中心組織的構建

戰略型中心組織把平衡計分卡上升為戰略性績效管理體系，突出了平衡計分卡實施的原則和實施過程，使組織避免了漫無目的戰略行動，把人力、物力和財力集中到正確的焦點上，協調一致的實現戰略目標，避免資源的浪費，提高組織效率。

我國高校的組織結構是直線型的組織結構，上層領導的命令在組織中起決定性作用，上層領導同時也處在戰略組織的核心地位。溝通是以戰略為中心的組織建立的基礎因素，領導在戰略制定的過程中就要廣泛征求各方面的意見，同時對戰略變革的核心內容也要堅持強硬的立場。在戰略實施的階段，第一步是進行溝通，由于關注的層面和角度不同，組織中的各個部門對戰略的態度不盡相同，在戰略中的地位也有很大差異。讓各個部門切實認同戰略的思想，體會戰略的意義是戰略實施的關鍵過程，如果戰略不能深入人心，將會在以后的實施中受到阻礙。第二步要找到戰略執行的關鍵任務并落實到相關部門，在平衡計分卡的應用中，要對關鍵任務進行特別重視，并把相關的任務轉化為有邏輯結構的戰略地圖和計分卡，使教師擁有與戰略相統一的任務和行動目標。第三步是在戰略分解的過程中要注重橫向和縱向的平衡，發揮不同部門的協同作用，使各個部門在戰略實施的過程中相互聯系相互協作，避免部門間的隔閡和矛盾。第四步是使戰略成為教師的日常工作，在戰略執行的過程中，通過平衡積分卡的考核作用和監督作用，使教師基于戰略目標的行動成為日常活動。第五步是使戰略形成持續不斷的流程，戰略的實施需要各個部門共同參與和聯系，而在戰略實施的過程中又能發現很多組織中與戰略不適應的問題，包括人力資源問題、組織結構問題、教學模式、科研模式等問題。及時反饋和變革是保證戰略流程得以持續的關鍵。

基于平衡計分卡的戰略實施是相對復雜的過程，實施戰略的領導應該對戰略充滿信心并下定決心，切實保證戰略的執行力，并對平衡計分卡中體現的組織問題進行及時而有效的分析和調整，這是影響戰略中心組織執行力的關鍵，也是戰略成功與否的關鍵因素。

3.平衡計分卡的設計與改進

戰略地圖的設計和戰略中心組織的構建賦予平衡記分卡戰略意義，因此在設計平衡計分卡時，要把戰略轉化為組織中各個部門的考核指標從而落實為教師的行動。傳統的平衡計分卡如表1所示。

表1 高校平衡計分卡指標體系

傳統的平衡計分卡最大的缺點就是評價不全面、評價指標僵化。評價不全面是指對尚未完成的創新、有意義的建議、有意義但無法量化的工作等沒有設計相關評價體系和評價指標，這對組織的活力和創新意識是很大的打擊。而且教師在團隊中的貢獻不能簡單的用成果來衡量，對團隊績效進行評價是科學評價教師在團隊中貢獻的重要方法。對評價指標僵化指對所有教師使用相同評價體系，沒有突出戰略重點、發揮教師的特長，使人力、物力、財力分散，無法集中完成戰略目標。

針對傳統平衡計分卡體系中存在問題的分析，戰略平衡計分評價體系應做如下改進：1.突出戰略目標實現關鍵任務的評價指標，并把指標落實到關鍵部門人員的考核中；2.構建團隊績效評價體系，增強評價的合理性和團隊人員的凝聚力；3.在原有考核評價體系基礎上構建浮動評價指標體系，使教師的特長得到發揮，使教學能力強和科研能力強的教師都能得到客觀的評價；4.探尋基于人際促進和工作風險的周邊績效的評價方法，鼓勵教師提出創新的觀點和看法。

五、結束語

高校的定位不同，特色不同，其績效評價的重點應有所差異，不能采用千篇一律的績效評價方式，而應該采取基于高校發展戰略相適應的績效評價體系。本文的平衡計分卡方法就是有益的嘗試，通過對傳統平衡計分卡體系的改進、戰略地圖的繪制以及戰略中心組織的引入，希望有助于完善高校的績效評價體系，進而推進特色高校的培育和發展。

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