當(dāng)前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)研究

楊彩鳳

摘要：整篇文章從目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀入手，分析制約管理水平提升的原因，對(duì)未來(lái)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)做了全面分析，為國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理指明方向。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；人力資源；管理現(xiàn)狀；探究

一、我國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）人力資源管理理念落后。企業(yè)當(dāng)中的管理者，并沒(méi)有重視人力資源管理工作，當(dāng)然無(wú)法從戰(zhàn)略角度來(lái)進(jìn)行部署。在部分管理者的觀念中，認(rèn)為人力資源管理主要的工作內(nèi)容就是制定工資、人員培訓(xùn)等，由人事部門直接管理即可，不需要過(guò)多的關(guān)注。落后觀念的存在，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)很多的企業(yè)目前還保留著人事部門，并沒(méi)有設(shè)立更為高層的人力資源部分，不能夠按照企業(yè)的要求對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，各種激勵(lì)、績(jī)效措施沒(méi)有制定，人力資源難以發(fā)揮具體效用。

（二）漠視人力資本的投入。大多數(shù)的企業(yè)并不重視員工的培訓(xùn)，哪怕存在員工培訓(xùn)也只是被動(dòng)的行為，沒(méi)有系統(tǒng)化的培訓(xùn)目標(biāo)，員工培訓(xùn)往往被視為短期行為。有些企業(yè)具備一定的投資能力卻不進(jìn)行教育培訓(xùn)，員工們對(duì)于某項(xiàng)技術(shù)完全不了解，但是企業(yè)的管理者卻并不在意，認(rèn)為獲得所有的利益已經(jīng)足夠，沒(méi)有必要對(duì)人員培訓(xùn)投入大量的資金。

（三）忽視各級(jí)管理者素質(zhì)的提高。我國(guó)的企業(yè)管理與國(guó)外的企業(yè)管理有明顯的不同，國(guó)外的企業(yè)注重員工能力的不斷提升，而國(guó)內(nèi)則恰恰相反，只注重有限開(kāi)發(fā)員工的能力不注重能力的提升。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不斷提升各級(jí)管理者的素質(zhì)顯然尤為重要。作為企業(yè)當(dāng)中的高級(jí)管理者，需要對(duì)企業(yè)當(dāng)中各項(xiàng)業(yè)務(wù)有全局性的把握，有效分析和判斷各種狀況。

（四）績(jī)效考核體系不科學(xué)。員工的評(píng)價(jià)與考核，從員工的各個(gè)方面進(jìn)行綜合的評(píng)定，屬于員工管理當(dāng)中的關(guān)鍵內(nèi)容，量化考核能夠幫助企業(yè)更為了解員工。我國(guó)的企業(yè)目前還是使用較為傳統(tǒng)的考核方式，顯然難以跟上企業(yè)的發(fā)展，最終影響了員工整體素質(zhì)的提升。

二、提高我國(guó)企業(yè)人力資源管理水平的對(duì)策

（一）樹(shù)立“以人為本”的人力資源管理理念。人力資源管理其實(shí)就是對(duì)人員的管理，管理過(guò)程當(dāng)中應(yīng)該把“人”作為核心，在人員和工作之間找到融合點(diǎn)。我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到這些，往往忽視人員的潛力。由于我國(guó)屬于典型的人力資源大國(guó)，部分企業(yè)管理者認(rèn)為想要獲得人力資源并不困難。其實(shí)真正并非如此，國(guó)內(nèi)的人力資源雖然多，但是質(zhì)量低。企業(yè)不注重人力資源投資，則導(dǎo)致企業(yè)人員的素質(zhì)偏低，在行業(yè)內(nèi)不具備競(jìng)爭(zhēng)力。作為企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，需要拋棄傳統(tǒng)的觀念明確人力資源的重要性。人員具備競(jìng)爭(zhēng)力，那么企業(yè)才會(huì)具備競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源屬于第一資源。企業(yè)需要尊重人才，為他們創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓員工能夠與企業(yè)共同進(jìn)步。

（二）促進(jìn)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。我國(guó)的企業(yè)人力資源管理還沒(méi)有將員工納入統(tǒng)一的規(guī)劃當(dāng)中，也沒(méi)有對(duì)人員的激勵(lì)、選撥有系統(tǒng)的規(guī)定。人力資源管理者，首先需要了解企業(yè)的日常運(yùn)作情況，其中附加值低的人力資源活動(dòng)需要進(jìn)行調(diào)整，讓信息化進(jìn)入人力資源的管理中，分析如何才能夠?yàn)楦鱾€(gè)部分提供全面的人力資源服務(wù)。企業(yè)當(dāng)中如存在與發(fā)展戰(zhàn)略不相符的問(wèn)題應(yīng)提前預(yù)警，為發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行提供強(qiáng)有力的支持。企業(yè)在制定了發(fā)展戰(zhàn)略以后，人力資源體系應(yīng)該去主動(dòng)影響，而不是被動(dòng)的接受。戰(zhàn)略制定之初，就需要明確內(nèi)部的人力資源狀況，這個(gè)體系能否有效支持。當(dāng)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要了解人力資源管理體系是否可以給予支持或者進(jìn)行調(diào)整，讓人力資源管理能夠真正與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相互融合，共同發(fā)展。

（三）建立自己的人力資源管理體系。由于我國(guó)的特殊國(guó)

情，人力資源工作基本需要從底層開(kāi)始做起，如果沒(méi)有底層的基礎(chǔ)工作，那么人力資源管理的層次不能夠提升。人力資源的管理系統(tǒng)、管理制度建立之后，需要定期進(jìn)行審查，了解企業(yè)外部狀況，并根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析外部資料情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)然，還可以學(xué)習(xí)和借鑒西方的管理方法，需要堅(jiān)持正確的方式方法，并且根據(jù)國(guó)內(nèi)的企業(yè)情況進(jìn)行創(chuàng)新，如果照搬照套肯定無(wú)法適應(yīng)國(guó)內(nèi)的企業(yè)情況。將西方先進(jìn)的管理方法融入目前的傳統(tǒng)管理當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)范圍的全面改革。

（四）建立科學(xué)的績(jī)效考核制度。要想建立科學(xué)的績(jī)效考核制度，需要從以下幾個(gè)方面加以努力：第一，績(jī)效考核的建立需要特殊的環(huán)境，由于部分企業(yè)還無(wú)法適應(yīng)規(guī)范化的管理，所以最終導(dǎo)致工作的效率不高。建立績(jī)效考核，能夠改變以往的管理模式，讓員工更為積極的參與到工作當(dāng)中，創(chuàng)造理想的工作環(huán)境。第二，通過(guò)制度方面的變化，為績(jī)效考核的運(yùn)作創(chuàng)造基礎(chǔ)。我們國(guó)家當(dāng)中的企業(yè)雖然表面說(shuō)著制度化，但是真正能夠?qū)崿F(xiàn)制度化的企業(yè)并不多。即使是制度化，基本也是文本層面的制度化，沒(méi)有真正落實(shí)到位。績(jī)效考核在實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中，部分工作人員認(rèn)為績(jī)效考核就是填表，就是為了應(yīng)對(duì)而應(yīng)付，顯然難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)需要針對(duì)不同的工作崗位建立明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)全程監(jiān)督，全程控制，最終將問(wèn)題有效解決。各個(gè)部門需要及時(shí)分析制度，充分了解每個(gè)崗位當(dāng)中的職責(zé)和權(quán)限，這樣管理人員才便于實(shí)行監(jiān)督和管理，績(jī)效考核的效果才更為理想。績(jī)效考核能夠幫助員工明確自身的差距，從而不斷努力，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共同進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

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