建立執行力基礎 提升企業管理品質

苑玉平

(中國建筑第八工程局有限公司，上海200122)

建筑總承包施工企業如何做好管理信息化工作，我們曾走過單個系統建設再集成的彎路。2006年，我們按照股份公司的要求，重新開始與業務管理相關、以基礎數據為源頭的信息系統設計。

1 需求分析

1.1 股份公司對信息化的要求

1.1.1 橫向到邊，縱向到底

我們認為股份公司提出“橫向到邊，縱向到底”的信息化戰略，涵蓋了企業管理的方方面面。橫向到邊就是在業務維度方面從業務源頭、業務過程，到業務結果的全過程。縱向到底是指管控的各層級。實現管控層級與業務的全過程矩陣式結合的最佳方式是建集成的信息系統，或實現信息系統集成。

1.1.2 實現業務管理全覆蓋

實現業務全覆蓋是信息化最終目標，信息化首要解決的業務管理信息化，逐步實現全覆蓋。本著統籌規劃、分部實施、試點先行、全面推廣的原則實現這一目標。

1.1.3 業務財務一體化

信息系統只有通過業務財務一體化的實現，才能做到降本增效，保持管理數據的一致性，又能保證信息系統能長期應用，實現管理的提升。

1.1.4 信息化倒逼標準化

一般而言，先標準化、再信息化是信息化的最好體現。但標準化不完全，或信息化起步早，可以通過信息化倒逼標準化的實現。但要掌握好倒逼標準化的“度”。

1.2 管理變革的思考

按照中建總公司信息化的戰略，根據企業現狀，尋求管理變革，是我們采用信息化手段提升管理水平的內在驅動力。

(1)主營業務收入與效益增長的不同步，要求我們必須改變管理手段深化精細管理;

(2)經營規模的擴張與管理人員的不足要求我們必須改變工作方式，提高工作效率;

(3)基于監督的滯后性，要求我們必須建立可追溯性的管理系統;

(4)各自為政、信息孤島林立的管理現狀，要求我們必須優化業務流程，實現資源整合;

(5)建筑業的流動性及項目的高度分散性，要求我們盡快揚棄傳統的管理模式。

(6)股份公司的信息化戰略與部署，要求我們盡快做好信息化試點工作。

2 構建企業架構，建立執行力基礎

2.1 做好頂層設計

2.1.1 確定信息化建設方向

根據股份公司信息化戰略，研判國內信息化軟件的功能，分析企業國際化程度，根據我局信息化建設經驗，我們確定走國際路線。

經過分析比對，國內軟件在業務鏈條上不夠長，也不夠全，還沒有哪個軟件完全實現業務財務一體化功能。而國際頂級軟件oracle和SAP不但具備業務鏈條長、業務財務一體化的功能，而且還嵌入了先進的管理思想，對企業管理會有很大的提升，符合企業發展方向和信息化建設方向。

2.1.2 堅持信息化與業務密切相結合

我們認識到辦公系統只是信息化的簡單應用，必須與業務管理緊密結合，同時解決業務系統與財務系統相互獨立、數據不一致的問題，是信息化首要解決的難題。我們確定了信息化的建設目標:堅持以企業戰略為導向，以業務為驅動，圍繞項目管理主體，以資源管理(人、料、機)為核心，以成本和財務管理為主要內容，建立集成的業務財務一體化信息系統。

2.1.3 確定信息系統實現方式

汲取“十五”期間信息化建設的經驗，不能再建設單獨的系統，而應該建設集成的信息系統，能涵蓋業務管理的主要內容。經過反復論證研討，確定信息系統的建設方式:選擇知名的咨詢公司梳理流程、優化管理。選配世界頂級管理軟件作為信息系統。選拔內部專業的管理人員進行配合，實現企業管理與先進的管理理念結合。

2.1.4 確定合適的管控方式

系統設計時，我們既要使管理到位，同時又要保證系統不影響施工生產。在節點控制上，我們采用了“剛柔并濟”的控制原則。如項目出現了超成本、超工期情況，只是對管理者給出了警示信息，系統可以繼續工作，屬于“柔性控制”。當勞務累計報量超出了分包合同總額，系統不能再進行報量了。只有通過補充合同進行審批增加總量，才能繼續報量，屬于“剛性控制”。

考慮各公司管理的差異性，又要考慮信息系統前瞻性，在管控方式上，我們采取了略高于平均水平，使近一半的公司和項目能夠輕松做到和易應用，其他稍差的公司和項目稍努力也能做到，20%的項目需要做較大的努力才能實現。我們稱之為“平均先進水平”，確保管理方案落地到公司和項目。如果把標準定在了先進水平上，信息系統就很難推廣應用。

2.2 梳理和優化業務管理流程

我們通過與咨詢公司合作，用了3個多月時間，對全局16個公司、22個分公司和地區經理部、36個工程項目和410余人的調研訪談，經過“四上四下”的反復論證復核，由局內部專家研討，在項目管理、采購管理、財務管理、人力資源管理四大板塊中梳理優化業務流程106個，最后經黨政領導聯系會議確定，作為中建八局的業務管理藍圖。然后再做系統開發和配置，其建立的信息系統，即有標準化內容，又符合了企業管理現狀。

業務管理藍圖以工程項目為主體，有兩個維度。其縱向維度包含局、公司、項目，橫跨項目立項、標價分離、成本、合約、工程計量、結算、人力資源、財務等業務。系統架構具備了“橫向到邊、縱向到底”的功能。

2.3 確定標準的主數據管理方式

為保證業務財務一體化實現，首先要保證業務和財務使用的主數據的一致性和唯一性。因此，我們編制了客戶、供應商、組織、項目、物資、人員、合同、財務科目的編碼，做到名稱上的統一。

項目或公司有新的主數據需要增加，要經過合規的業務判定和審批，上報到局總部，由相應的業務部門關鍵用戶負責添加，保證了主數據的唯一性。

3 推動IT與業務對齊，實現執行力自動化

3.1 抓好試點上線工作

我們選取了管理先進，并在各方面有代表性的二公司、青島公司和廣州公司作為試點單位，進行數據整理、初始化、關鍵用戶培訓、試應用等環節，順利地實現了上線運行，經過近3個月的數據監控，系統正常，業務流暢，形成的財務結果與原系統基本一致，計劃目標基本實現。

為保證試點成功，與試點單位簽訂了責任書、節點考核、獎罰兌現，上線后及時總結，完善功能。

3.2 做好普及推廣應用

試點單位應用成功證明了系統設計符合要求，在總結、完善的基礎上，用了18個月時間對剩余的16個單位進行上線工作。培訓人員8 000多人次，財務等數據300余萬條，建立核算單位273個，導入信息系統物資13萬種，客戶1 700個，供應商及分包商3 500個。2009年10月實現了數據切換，從2010年起，項目、成本、合約、采購、人力資源、財務等業務均在一個系統上運行，實現了以項目為核心，三級管控方式的業務財務一體化的信息系統。

3.3 堅持抓應用效果

如果把信息化分成需要分析、系統開發、上線運行、全面應用幾個階段，我們認為最難也是最重要的環節是全面應用。許多信息化失敗的案例，都是出現在應用階段。系統最多運行一年多就沒有人用，或者用戶逐漸減少，使用功能逐漸降低。

為防止這類事情發生，我們首先在系統設計時，就建立較強的業務勾稽關系，讓業務和財務實現閉環管理，同時杜絕有另外的信息系統或其他方式實現這些業務，逼迫用戶必須使用這個系統，并按系統邏輯進行管理。如果前面業務未錄入系統，財務就無數據和建賬的依據，不能形成支付。

其次，我們每個月對系統應用情況進行考核、網上公布，年底與各單位績效關聯，從制度層面上保證系統的應用功能不降低。三年多來，我們除鐵路和海外項目因特殊情況，正在研討方案外，其他所有項目均在系統中運行。

第三，我們建立了由局內部顧問——公司關鍵用戶組成的運行維護體系，進行嚴格的分工，及時處理系統出現的各類問題，保障系統的有效運行。

4 管理品質的提升

4.1 業務流程優化，規范了管理行為

通過業務流程的梳理，明晰了局、公司、項目管控方式及權限，同時做到了管理制度的落地(如圖1所示)。

圖1 管理提升事例表

4.1.1 強化了基礎管理

各項業務必須嚴格按流程處理，杜絕了體外循環。我們多年強調的分包、分供必須先有合同才能報量計量、材料入庫等管理要求，保證了100%的項目按照規定做了。

項目開工(立項)必須有合同，立項后要做標價分離，沒有合同或沒有做標價分離的項目屬于“應急開工”項目，是非正常運行項目，提醒管理者時刻注意和監管。信息系統應用后，操作規范了，基礎管理工作順暢了，管理行為也規范了。

4.1.2 項目管理實現“月清月結”

引入庫存組織概念，對項目、庫存、財務等實行期間控制。每月月初，分別開啟財務期間、項目期間、庫存期間，期間開啟時可以錄入項目本月分包報量、材料出入庫、設備費用及相應的管理費用等業務數據。月末時，分別關閉庫存期間、項目期間和財務期間，不能錄入數據。項目和庫存期間由公司負責關閉。財務期間由局總部負責開啟和關閉。通過期間的控制，實現項目資源管理的“月清月結”。

4.1.3 管理鏈條縮短了

信息系統中通過各級權限的設定，其事業部或分公司只是按照外派機構的相應權限進行審批和監管，變項目管理為三級管理方式。

4.1.4 業務數據的透明性，減少了“跑冒滴漏”發生

傳統的管理方式合約、物資、財務分別記自己的賬，有甚者，物資管理根本不記賬，或在材料員的腦中、口袋中。應用信息系統后，大家記的是一套帳，賬也好對了，業務數據也實現了陽光化和透明性。只要在網上一曬，水份自然就會少很多。

4.2 管理方法完善，深化了精細管理

4.2.1 實時進行成本核算和成本分析

實施信息系統后，通過預算成本和實際成本的對比分析，可以實時監控項目過程成本情況，避免出現施工時紅紅火火，結算時一塌糊涂的現象。項目超付、物資多報的現象可以馬上發現、及時處理。

4.2.2 管理數據一致了

管理者經常為各業務系統出具的管理數據不一致而煩惱。業務財務一體化后，各階段數據和狀態清晰易辨別。特別使用BI后，管理者可以瀏覽到非加工的基礎管理數據。對自身的“家底”可以做到了如指掌。

4.2.3 業務管理可以追溯了

在信息系統中，把財務放在業務的終端，作為業務結果的記錄，業務發生什么，財務記錄什么。這樣我們即可以從業務源頭跟蹤到財務的具體憑證，也可以由一張憑證追溯到業務發生的情景。

4.2.4 為項目盤點提供了依據

我們可以從系統中得到項目任何時點上的主營業務收入，分包合同完成情況，物資入庫、消耗量、庫存等賬務數據。依此對照實物進行盤點，以判定賬實是否相符，提高過程管理的精細度。

4.3 溝通方式改變，提高了工作效率

4.3.1 真正實現了“三流”合一

傳統的管理方式對于建造中的物流、信息流，形成產品后的資金流和信息流不能及時有效獲得，或者是非對稱的(如圖2所示)。財務只有票據結果才進行記賬，不能反映整個建筑過程的實際狀態。信息系統應用后，從物資的進場，出現債務，建造形成階段產品，產生債權，其信息保持了一致，保證了“物流、信息流、資金流”的統一(如圖3所示)。

圖2 傳統信息交換方式

圖3 ERP系統交換方式

4.3.2 信息共享為溝通和數據的傳遞提供了便捷

傳統的信息溝通方式是找到相應的人，索取相應的數據，采用“一對多”的傳遞方式。有了信息系統后，就可以根據授權進入系統查詢需要的信息和數據。

傳統的信息和數據傳遞方式是，信息下達時層層打折，數據上報時層層加工，形成傳遞的“長鞭效應”，造成了數據管理失真。應用信息系統后，管理者通過駕駛艙隨時可以得到最原始的數據，其政策的執行程度也可以一覽無余(如圖4所示)。

圖4 領導駕駛艙系統圖

5 經驗與體會

(1)“一把手工程”的重要性

我們把信息化是“一把手工程”落實在行動中，不但在人財物上對信息化進行支持，領導還帶頭應用。參與信息化方案的論證，把握信息化的建設方向，平衡各方關系，以保證把系統建好、用好。這是八局信息化能發展到今天的最寶貴經驗。

(2)從新的視角審視管理方式

舊的理論和方式被取代，不是有什么重大缺陷，完全是新的理論和方式提供了前所未有的新視角，使人們感知到了傳統的不足。

傳統的財務報表反映企業一定時點的財務狀況和一定期間的經營成果、資金變動情況，缺少生產過程中的業務信息、人力資源價值等，過分強調信息的實質。但當我們從信息化應用的新視角審視時，它已經滯后于企業管理，特別對物流、資金流、信息流一致性反映不足。這并不是報表有什么問題，而是管理者有能力用信息化的手段管理企業了，獲取信息方式發生了根本轉變，財務報表捉襟見肘，其局限性日益明顯。

因此，企業信息化不能只是財務信息化，也不能脫離財務的信息化，只要財務業務一體化才是企業管理的最佳應用。

(3)使用信息化的方式進行管理

當管理者使用傳統的方式管理公司和項目時，會編制一張大大的表格，填入許多數據是公司和項目過程中的數據，來驗證過程中是否按照流程操作，來判定公司或項目的運行質量，這是勿容置疑的。當你用信息化的方式來管理企業和項目時，管理的方式也發生了實質性的改變。

管理信息系統建立后，大量的管理要求、管理制度已經嵌入系統中，變為必須遵循的準則，只要進入系統操作，其管理均變得規范了，管理者也不需要再看過程中長長的表格了，只要實時登陸系統，查看計劃與實際的差異數據，盤點線上、線下原材料和產品的真實相符，監控運行結果，管理可以簡單而有效了。各級管理者應使用新的管理方法和管理手段管理企業、管理項目。

(4)信息化最大的難點是標準化的程度

管理信息化實現的最優方式是標準化，如果把信息系統建成了完全的企業標準化，其建立難度大，應用產生的效果好，但推廣的難度大。如果企業未上信息系統前已完全標準化了，那么信息化就會大大的提高效率。反之，如果標準化程度很低，信息系統的應用和推廣難度就會很大。如何找到一個平衡點，需要結合企業管理實際，又要發揮業務人員和信息化人員的聰明才智。

有人說，信息化一旦走彎路，少說得錯5年，那時候再回頭，領導的信心沒有了，干活人的信心也沒有了。尤其對于一個集團企業而言，信息化的頂層設計是非常關鍵的，要把信息化的建設過程看作是一種新文明的創造過程。它是企業文化、商業模式、管理模式的結晶，是企業執行力的基礎，管理有了信息化，提升管理品質就最有價值了。

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