基于某公司人力資源培訓體系建設的優化研究

孫冬穎

摘要：現代企業之間的本質上是人才的競爭。人力資源培訓是企業提升人力資本價值的基礎性工作，對增強企業核心競爭力起著不可或缺的作用。本文以某公司人力資源的培訓體系為研究范本，探討在人本管理的模式下，人力資源培訓體系架構與優化的途徑。

關鍵詞：公司；人力資源培訓體系；核心競爭力一、人力資源培訓的相關理論

（一）人力資源培訓的內涵。國內外對人力資源培訓的定義眾說紛紜。例如，加里·德斯勒認為，“培訓就是給新雇員或現有雇員傳授利于其完成本職工作所必須的基本技能的過程”；雷蒙德·A·諾伊指出，“培訓是指公司有計劃地實施有助于員工學習與工作相關的能力、知識、技能、創造工作績效的行為的活動”；徐汪奇提出，“員工培訓是指通過一定的科學方法，促使員工在知識、技能、能力、態度四個方面的行為方式得到提高，以保證員工能夠按照預期的目標和水平完成所承擔或將要承擔的工作和任務”。

綜合各家觀點，本文將人力資源培訓定義為：企業采用各種方法對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動。在內容維度上，人力資源培訓包括知識培訓、技能培訓和素質培訓三個層次。在目的維度上，人力資源培訓是在企業中創造一種學習環境，使員工對企業的認同感、價值觀、工作態度和工作技能等得以提升，從而使其能在工作崗位上的表現達到企業要求。

根據不同的標準可得出人力資源培訓的不同分類。譬如，按照培訓時間的不同，人力資源培訓可分為崗前培訓、崗上培訓、待崗及下崗培訓。本文所指的培訓若無特別注明，主要是崗上培訓。此外，目前多數企業的人力資源培訓主要包括新員工入職培訓、管理技能開發以及對員工的業務培訓三種類型。本文所論述的培訓主要指后兩者。

（二）人力資源培訓的方式。人力資源培訓體系搭建完成

后，還需由培訓的具體方式來填充這一框架。企業人力資源培訓的方式多種多樣，并且隨著信息傳播效率的提升，這些方式還在不斷創新和豐富。本文列舉五種較常見的培訓方式，并對其實施效果進行比較。

1. 案例研究。這是培訓員工做出決策和解決問題的方法之一。其實施步驟是：讓員工閱讀一則描述完整的企業經營問題或組織問題，然后要求其結合自身的工作經驗和管理理論及方法，通過集體研討的方式找出一個最佳的、適合企業實際要求的解決辦法或措施。

2.研討會。研討會分兩種，一是結合員工感興趣的題目，舉辦一些有特色的研討活動，并印發相應的材料以引導其展開討論。二是除上述內容外，再適當結合和引進一些其他方法，如：典型案例研究、電影、角色扮演游戲等等。

3.授課。這是目前企業培訓中較常用的方法。主要由培訓者講述知識，由員工記憶知識，中間會穿插一些互動式的提問，由員工來思考和回答。

4.視頻。它是一種事先經有關專業技術人員設計制作的視覺教材，員工通過觀看視頻可以獲得較為直觀的培訓，視頻資料可以購買或租賃，也可以為企業的特定需要而制作。

5.角色扮演。這種方法往往是在一個模擬真實的情景中，由兩個以上的員工相互作用，通過真實情景的模擬演練等，使其掌握必要的技能。

以上五種方式在反饋效力、強化效力、實踐效力、培訓費用等方面各有利弊，其實施效果分析見表一：

表一：五種培訓方式的優缺點比較

此外，五種培訓方式在促進員工獲得知識、轉變態度等方面的適用度有不同的效果等級，具體內容見表二：

表二：五種培訓方式與培訓內容的適用度比較

二、某公司人力資源培訓現狀

（一）公司情況介紹。某公司是大型科研型單位所屬后勤管理單位，屬于以地產建筑、物業管理、賓館管理、汽車服務、動力供應、通信服務、幼兒教育等為主的服務保障和市場開拓型企業。

（二）公司人力資源概況。（1）基本情況。截止2013年9月1日，公司現有員工2703人，其中正式員工998人，社聘員工1705人。從公司員工學歷情況來看，初中文化程度以下人員，有1071人，達39.6%；大專以上學歷人員865人，占公司全部人員總數的32%，與初中文化程度以下人員相差不大。（2）年齡結構。從年齡結構看，公司35歲以下共計814人（占公司員工總人數為30.1%），其中正式員工174人，社聘員工640人，公司青年人中有78%為社聘員工。（3）技能情況。

表三：公司不同職能人員構成情況

從上表可見，公司目前的人員構成仍以技能人員為主導，比例高達72.7%，且大部分是社聘員工。

（三）某公司人力資源培訓體系概況。目前，公司按照“按需施教目標化”、“分層分類精細化”、“形式靈活多樣化”、“參訓管理制度化”、“機構選擇市場化”、“質量評估實效化”的要求，圍繞高層講壇、中干論壇、員工學堂和青年課堂四個層次構建人力資源培訓體系：

1.高層講壇。高層講壇突出“講”，邀請外部專家及公司領導進行授課，采取討論、案例教學等方式，以增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力為目的，圍繞資本運營、流程管理、領導力與領導藝術等內容開展培訓。

2.中干論壇。中干論壇以“論”為主，在邀請專業人士、公司領導講課提升能力的同時，以論壇形式開展多種形式培訓。開展中干互動論壇、高工講師論壇等培訓互動活動。

3.員工講堂。員工講堂側重以內訓為主，以公司內部培訓師培訓為主要方式，與員工職稱評審相結合，充分發揮各單位主導作用，舉辦模擬式教學、互動式交流等學習培訓。

4.青年課堂。青年課堂以公司團委作為培訓依托，采取青年授課、參加訓練營、參觀國內知名企業等體驗式教學的培訓形式，培養青年后備干部與人才，為公司的發展和建設作出貢獻。

（四）對某公司人力資源培訓體系的SWOT分析。綜合前文，可總結出某公司人力資源培訓體系的特點：

首先，培訓內容廣泛。從領導力培養到解決日常工作實際問題等均有涉及；其次，培訓形式豐富。前文所述的案例研究、研討會、授課、視頻、角色扮演等五種形式均有涉及，且目前以前三種形式為主；最后，培訓對象多層次。針對公司不同年齡段的員工設有不同內容及形式的培訓，如高層講壇、中干論壇、青年課堂；同時注重對不同職能的員工（管理人員、技能人員、技術人員）因材施教、分類教學。

以下是對公司人力資源培訓體系的SWOT分析⑦，從中可以發現其優點及有待優化之處：

表四：對公司人力資源培訓體系的SWOT分析

四、優化某公司人力資源培訓體系的構想

以下幾種思路入手，優化公司人力資源培訓體系：

（一）注意充分挖掘社聘員工潛力，加強對社聘員工的培

訓。通過前文對公司不同身份員工占比的數據分析可以發現，當前社聘員工已逐漸成為公司建設的重要實踐者，他們處在公司改革發展的最前沿，擔負最一線的工作。可以說，社聘員工群體工作質量的優劣，直接影響到公司未來的發展及企業利益。由此，應將人力資源培訓作為提升社聘員工工作能力的一個重要支點，使社聘員工更好的發揮作用，在實現自身價值的同時更好的為公司服務。

（二）注重激發各年齡段員工的學習興趣，推動培訓方式多樣化。如前所述，公司35歲以下員工占比為30.1%，35-50歲員工占比為66.8%。就年齡結構來看，掌握各年齡段員工的學習特點、激發其學習興趣，在此基礎上有針對性的開展培訓可有效提升培訓效果。

一般來說，成人的學習目的明確，學習以及時、有用為取向，以解決問題為核心。一項在中國在職人員中的調查表明，有80%以上的成人員工出于職業發展的動機而參加學習活動。這使得成人的學習以解決當前面臨的問題為核心，并追求學習直接有用性和實效性。

此外，成人的學習能力并不隨年齡的增長而明顯下降，在某些方面還具有優勢。現代成人學習理論認為成人的學習能力在30歲時達到頂峰，30歲到56歲之間是平穩的高原期，50歲以后才開始下降。同時，成人在意義記憶、抽象邏輯思維能力方面擁有青少年無法比擬的優越性。⑩根據上述特點，可在目前授課、研討會、案例分析為主的培訓模式的基礎上，探索如角色扮演、拓展學習等新興培訓方式，增強培訓互動性和參與性，提升培訓的實施效果及適用度，以此推動培訓方式豐富多彩、兼收并蓄。

（三）以提升水平為導向，培訓體系適當向技術、技能人員傾斜。目前，公司技能人員占比為72.7%，技術人員占比為22.7%。兩者占據了公司絕大多數人員比例。因此，只有做好技術及技能人員培訓，人力資源培訓才能取得較好效果。未來，應適當加大對上述兩部分人員的培訓力度，切實提升其工作水平，以期更好的凝聚公司核心競爭力。

五、結論

案例公司屬于勞動密集型企業，公司未來的發展依賴于員工對知識技能的獲取程度。所以，在市場競爭中的短板就是人的素質和能力，在完善的培訓體系下，通過學習和培訓能有效提高人力資本價值。

通過對某公司人力資源培訓體系的研究，主要得出以下結論：第一，通過SWOT分析的研究方法，提出了某公司人力資源培訓體系現存的優缺點。第二，在對公司人力資源的數據分析及人力資源培訓體系現狀梳理的的基礎上，提出了某公司基于發展戰略和企業文化的人力資源培訓體系優化的具體途徑。

希望能通過該體系的研究為某公司的人力資源培訓工作搭建起基礎框架，使原有的培訓體系能進一步得以優化和改進，讓培訓成為公司持續增長和基業長青的助推劑。

endprint

摘要：現代企業之間的本質上是人才的競爭。人力資源培訓是企業提升人力資本價值的基礎性工作，對增強企業核心競爭力起著不可或缺的作用。本文以某公司人力資源的培訓體系為研究范本，探討在人本管理的模式下，人力資源培訓體系架構與優化的途徑。

關鍵詞：公司；人力資源培訓體系；核心競爭力一、人力資源培訓的相關理論

（一）人力資源培訓的內涵。國內外對人力資源培訓的定義眾說紛紜。例如，加里·德斯勒認為，“培訓就是給新雇員或現有雇員傳授利于其完成本職工作所必須的基本技能的過程”；雷蒙德·A·諾伊指出，“培訓是指公司有計劃地實施有助于員工學習與工作相關的能力、知識、技能、創造工作績效的行為的活動”；徐汪奇提出，“員工培訓是指通過一定的科學方法，促使員工在知識、技能、能力、態度四個方面的行為方式得到提高，以保證員工能夠按照預期的目標和水平完成所承擔或將要承擔的工作和任務”。

綜合各家觀點，本文將人力資源培訓定義為：企業采用各種方法對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動。在內容維度上，人力資源培訓包括知識培訓、技能培訓和素質培訓三個層次。在目的維度上，人力資源培訓是在企業中創造一種學習環境，使員工對企業的認同感、價值觀、工作態度和工作技能等得以提升，從而使其能在工作崗位上的表現達到企業要求。

根據不同的標準可得出人力資源培訓的不同分類。譬如，按照培訓時間的不同，人力資源培訓可分為崗前培訓、崗上培訓、待崗及下崗培訓。本文所指的培訓若無特別注明，主要是崗上培訓。此外，目前多數企業的人力資源培訓主要包括新員工入職培訓、管理技能開發以及對員工的業務培訓三種類型。本文所論述的培訓主要指后兩者。

（二）人力資源培訓的方式。人力資源培訓體系搭建完成

后，還需由培訓的具體方式來填充這一框架。企業人力資源培訓的方式多種多樣，并且隨著信息傳播效率的提升，這些方式還在不斷創新和豐富。本文列舉五種較常見的培訓方式，并對其實施效果進行比較。

1. 案例研究。這是培訓員工做出決策和解決問題的方法之一。其實施步驟是：讓員工閱讀一則描述完整的企業經營問題或組織問題，然后要求其結合自身的工作經驗和管理理論及方法，通過集體研討的方式找出一個最佳的、適合企業實際要求的解決辦法或措施。

2.研討會。研討會分兩種，一是結合員工感興趣的題目，舉辦一些有特色的研討活動，并印發相應的材料以引導其展開討論。二是除上述內容外，再適當結合和引進一些其他方法，如：典型案例研究、電影、角色扮演游戲等等。

3.授課。這是目前企業培訓中較常用的方法。主要由培訓者講述知識，由員工記憶知識，中間會穿插一些互動式的提問，由員工來思考和回答。

4.視頻。它是一種事先經有關專業技術人員設計制作的視覺教材，員工通過觀看視頻可以獲得較為直觀的培訓，視頻資料可以購買或租賃，也可以為企業的特定需要而制作。

5.角色扮演。這種方法往往是在一個模擬真實的情景中，由兩個以上的員工相互作用，通過真實情景的模擬演練等，使其掌握必要的技能。

以上五種方式在反饋效力、強化效力、實踐效力、培訓費用等方面各有利弊，其實施效果分析見表一：

表一：五種培訓方式的優缺點比較

此外，五種培訓方式在促進員工獲得知識、轉變態度等方面的適用度有不同的效果等級，具體內容見表二：

表二：五種培訓方式與培訓內容的適用度比較

二、某公司人力資源培訓現狀

（一）公司情況介紹。某公司是大型科研型單位所屬后勤管理單位，屬于以地產建筑、物業管理、賓館管理、汽車服務、動力供應、通信服務、幼兒教育等為主的服務保障和市場開拓型企業。

（二）公司人力資源概況。（1）基本情況。截止2013年9月1日，公司現有員工2703人，其中正式員工998人，社聘員工1705人。從公司員工學歷情況來看，初中文化程度以下人員，有1071人，達39.6%；大專以上學歷人員865人，占公司全部人員總數的32%，與初中文化程度以下人員相差不大。（2）年齡結構。從年齡結構看，公司35歲以下共計814人（占公司員工總人數為30.1%），其中正式員工174人，社聘員工640人，公司青年人中有78%為社聘員工。（3）技能情況。

表三：公司不同職能人員構成情況

從上表可見，公司目前的人員構成仍以技能人員為主導，比例高達72.7%，且大部分是社聘員工。

（三）某公司人力資源培訓體系概況。目前，公司按照“按需施教目標化”、“分層分類精細化”、“形式靈活多樣化”、“參訓管理制度化”、“機構選擇市場化”、“質量評估實效化”的要求，圍繞高層講壇、中干論壇、員工學堂和青年課堂四個層次構建人力資源培訓體系：

1.高層講壇。高層講壇突出“講”，邀請外部專家及公司領導進行授課，采取討論、案例教學等方式，以增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力為目的，圍繞資本運營、流程管理、領導力與領導藝術等內容開展培訓。

2.中干論壇。中干論壇以“論”為主，在邀請專業人士、公司領導講課提升能力的同時，以論壇形式開展多種形式培訓。開展中干互動論壇、高工講師論壇等培訓互動活動。

3.員工講堂。員工講堂側重以內訓為主，以公司內部培訓師培訓為主要方式，與員工職稱評審相結合，充分發揮各單位主導作用，舉辦模擬式教學、互動式交流等學習培訓。

4.青年課堂。青年課堂以公司團委作為培訓依托，采取青年授課、參加訓練營、參觀國內知名企業等體驗式教學的培訓形式，培養青年后備干部與人才，為公司的發展和建設作出貢獻。

（四）對某公司人力資源培訓體系的SWOT分析。綜合前文，可總結出某公司人力資源培訓體系的特點：

首先，培訓內容廣泛。從領導力培養到解決日常工作實際問題等均有涉及；其次，培訓形式豐富。前文所述的案例研究、研討會、授課、視頻、角色扮演等五種形式均有涉及，且目前以前三種形式為主；最后，培訓對象多層次。針對公司不同年齡段的員工設有不同內容及形式的培訓，如高層講壇、中干論壇、青年課堂；同時注重對不同職能的員工（管理人員、技能人員、技術人員）因材施教、分類教學。

以下是對公司人力資源培訓體系的SWOT分析⑦，從中可以發現其優點及有待優化之處：

表四：對公司人力資源培訓體系的SWOT分析

四、優化某公司人力資源培訓體系的構想

以下幾種思路入手，優化公司人力資源培訓體系：

（一）注意充分挖掘社聘員工潛力，加強對社聘員工的培

訓。通過前文對公司不同身份員工占比的數據分析可以發現，當前社聘員工已逐漸成為公司建設的重要實踐者，他們處在公司改革發展的最前沿，擔負最一線的工作。可以說，社聘員工群體工作質量的優劣，直接影響到公司未來的發展及企業利益。由此，應將人力資源培訓作為提升社聘員工工作能力的一個重要支點，使社聘員工更好的發揮作用，在實現自身價值的同時更好的為公司服務。

（二）注重激發各年齡段員工的學習興趣，推動培訓方式多樣化。如前所述，公司35歲以下員工占比為30.1%，35-50歲員工占比為66.8%。就年齡結構來看，掌握各年齡段員工的學習特點、激發其學習興趣，在此基礎上有針對性的開展培訓可有效提升培訓效果。

一般來說，成人的學習目的明確，學習以及時、有用為取向，以解決問題為核心。一項在中國在職人員中的調查表明，有80%以上的成人員工出于職業發展的動機而參加學習活動。這使得成人的學習以解決當前面臨的問題為核心，并追求學習直接有用性和實效性。

此外，成人的學習能力并不隨年齡的增長而明顯下降，在某些方面還具有優勢。現代成人學習理論認為成人的學習能力在30歲時達到頂峰，30歲到56歲之間是平穩的高原期，50歲以后才開始下降。同時，成人在意義記憶、抽象邏輯思維能力方面擁有青少年無法比擬的優越性。⑩根據上述特點，可在目前授課、研討會、案例分析為主的培訓模式的基礎上，探索如角色扮演、拓展學習等新興培訓方式，增強培訓互動性和參與性，提升培訓的實施效果及適用度，以此推動培訓方式豐富多彩、兼收并蓄。

（三）以提升水平為導向，培訓體系適當向技術、技能人員傾斜。目前，公司技能人員占比為72.7%，技術人員占比為22.7%。兩者占據了公司絕大多數人員比例。因此，只有做好技術及技能人員培訓，人力資源培訓才能取得較好效果。未來，應適當加大對上述兩部分人員的培訓力度，切實提升其工作水平，以期更好的凝聚公司核心競爭力。

五、結論

案例公司屬于勞動密集型企業，公司未來的發展依賴于員工對知識技能的獲取程度。所以，在市場競爭中的短板就是人的素質和能力，在完善的培訓體系下，通過學習和培訓能有效提高人力資本價值。

通過對某公司人力資源培訓體系的研究，主要得出以下結論：第一，通過SWOT分析的研究方法，提出了某公司人力資源培訓體系現存的優缺點。第二，在對公司人力資源的數據分析及人力資源培訓體系現狀梳理的的基礎上，提出了某公司基于發展戰略和企業文化的人力資源培訓體系優化的具體途徑。

希望能通過該體系的研究為某公司的人力資源培訓工作搭建起基礎框架，使原有的培訓體系能進一步得以優化和改進，讓培訓成為公司持續增長和基業長青的助推劑。

endprint

摘要：現代企業之間的本質上是人才的競爭。人力資源培訓是企業提升人力資本價值的基礎性工作，對增強企業核心競爭力起著不可或缺的作用。本文以某公司人力資源的培訓體系為研究范本，探討在人本管理的模式下，人力資源培訓體系架構與優化的途徑。

關鍵詞：公司；人力資源培訓體系；核心競爭力一、人力資源培訓的相關理論

（一）人力資源培訓的內涵。國內外對人力資源培訓的定義眾說紛紜。例如，加里·德斯勒認為，“培訓就是給新雇員或現有雇員傳授利于其完成本職工作所必須的基本技能的過程”；雷蒙德·A·諾伊指出，“培訓是指公司有計劃地實施有助于員工學習與工作相關的能力、知識、技能、創造工作績效的行為的活動”；徐汪奇提出，“員工培訓是指通過一定的科學方法，促使員工在知識、技能、能力、態度四個方面的行為方式得到提高，以保證員工能夠按照預期的目標和水平完成所承擔或將要承擔的工作和任務”。

綜合各家觀點，本文將人力資源培訓定義為：企業采用各種方法對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動。在內容維度上，人力資源培訓包括知識培訓、技能培訓和素質培訓三個層次。在目的維度上，人力資源培訓是在企業中創造一種學習環境，使員工對企業的認同感、價值觀、工作態度和工作技能等得以提升，從而使其能在工作崗位上的表現達到企業要求。

根據不同的標準可得出人力資源培訓的不同分類。譬如，按照培訓時間的不同，人力資源培訓可分為崗前培訓、崗上培訓、待崗及下崗培訓。本文所指的培訓若無特別注明，主要是崗上培訓。此外，目前多數企業的人力資源培訓主要包括新員工入職培訓、管理技能開發以及對員工的業務培訓三種類型。本文所論述的培訓主要指后兩者。

（二）人力資源培訓的方式。人力資源培訓體系搭建完成

后，還需由培訓的具體方式來填充這一框架。企業人力資源培訓的方式多種多樣，并且隨著信息傳播效率的提升，這些方式還在不斷創新和豐富。本文列舉五種較常見的培訓方式，并對其實施效果進行比較。

1. 案例研究。這是培訓員工做出決策和解決問題的方法之一。其實施步驟是：讓員工閱讀一則描述完整的企業經營問題或組織問題，然后要求其結合自身的工作經驗和管理理論及方法，通過集體研討的方式找出一個最佳的、適合企業實際要求的解決辦法或措施。

2.研討會。研討會分兩種，一是結合員工感興趣的題目，舉辦一些有特色的研討活動，并印發相應的材料以引導其展開討論。二是除上述內容外，再適當結合和引進一些其他方法，如：典型案例研究、電影、角色扮演游戲等等。

3.授課。這是目前企業培訓中較常用的方法。主要由培訓者講述知識，由員工記憶知識，中間會穿插一些互動式的提問，由員工來思考和回答。

4.視頻。它是一種事先經有關專業技術人員設計制作的視覺教材，員工通過觀看視頻可以獲得較為直觀的培訓，視頻資料可以購買或租賃，也可以為企業的特定需要而制作。

5.角色扮演。這種方法往往是在一個模擬真實的情景中，由兩個以上的員工相互作用，通過真實情景的模擬演練等，使其掌握必要的技能。

以上五種方式在反饋效力、強化效力、實踐效力、培訓費用等方面各有利弊，其實施效果分析見表一：

表一：五種培訓方式的優缺點比較

此外，五種培訓方式在促進員工獲得知識、轉變態度等方面的適用度有不同的效果等級，具體內容見表二：

表二：五種培訓方式與培訓內容的適用度比較

二、某公司人力資源培訓現狀

（一）公司情況介紹。某公司是大型科研型單位所屬后勤管理單位，屬于以地產建筑、物業管理、賓館管理、汽車服務、動力供應、通信服務、幼兒教育等為主的服務保障和市場開拓型企業。

（二）公司人力資源概況。（1）基本情況。截止2013年9月1日，公司現有員工2703人，其中正式員工998人，社聘員工1705人。從公司員工學歷情況來看，初中文化程度以下人員，有1071人，達39.6%；大專以上學歷人員865人，占公司全部人員總數的32%，與初中文化程度以下人員相差不大。（2）年齡結構。從年齡結構看，公司35歲以下共計814人（占公司員工總人數為30.1%），其中正式員工174人，社聘員工640人，公司青年人中有78%為社聘員工。（3）技能情況。

表三：公司不同職能人員構成情況

從上表可見，公司目前的人員構成仍以技能人員為主導，比例高達72.7%，且大部分是社聘員工。

（三）某公司人力資源培訓體系概況。目前，公司按照“按需施教目標化”、“分層分類精細化”、“形式靈活多樣化”、“參訓管理制度化”、“機構選擇市場化”、“質量評估實效化”的要求，圍繞高層講壇、中干論壇、員工學堂和青年課堂四個層次構建人力資源培訓體系：

1.高層講壇。高層講壇突出“講”，邀請外部專家及公司領導進行授課，采取討論、案例教學等方式，以增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力為目的，圍繞資本運營、流程管理、領導力與領導藝術等內容開展培訓。

2.中干論壇。中干論壇以“論”為主，在邀請專業人士、公司領導講課提升能力的同時，以論壇形式開展多種形式培訓。開展中干互動論壇、高工講師論壇等培訓互動活動。

3.員工講堂。員工講堂側重以內訓為主，以公司內部培訓師培訓為主要方式，與員工職稱評審相結合，充分發揮各單位主導作用，舉辦模擬式教學、互動式交流等學習培訓。

4.青年課堂。青年課堂以公司團委作為培訓依托，采取青年授課、參加訓練營、參觀國內知名企業等體驗式教學的培訓形式，培養青年后備干部與人才，為公司的發展和建設作出貢獻。

（四）對某公司人力資源培訓體系的SWOT分析。綜合前文，可總結出某公司人力資源培訓體系的特點：

首先，培訓內容廣泛。從領導力培養到解決日常工作實際問題等均有涉及；其次，培訓形式豐富。前文所述的案例研究、研討會、授課、視頻、角色扮演等五種形式均有涉及，且目前以前三種形式為主；最后，培訓對象多層次。針對公司不同年齡段的員工設有不同內容及形式的培訓，如高層講壇、中干論壇、青年課堂；同時注重對不同職能的員工（管理人員、技能人員、技術人員）因材施教、分類教學。

以下是對公司人力資源培訓體系的SWOT分析⑦，從中可以發現其優點及有待優化之處：

表四：對公司人力資源培訓體系的SWOT分析

四、優化某公司人力資源培訓體系的構想

以下幾種思路入手，優化公司人力資源培訓體系：

（一）注意充分挖掘社聘員工潛力，加強對社聘員工的培

訓。通過前文對公司不同身份員工占比的數據分析可以發現，當前社聘員工已逐漸成為公司建設的重要實踐者，他們處在公司改革發展的最前沿，擔負最一線的工作。可以說，社聘員工群體工作質量的優劣，直接影響到公司未來的發展及企業利益。由此，應將人力資源培訓作為提升社聘員工工作能力的一個重要支點，使社聘員工更好的發揮作用，在實現自身價值的同時更好的為公司服務。

（二）注重激發各年齡段員工的學習興趣，推動培訓方式多樣化。如前所述，公司35歲以下員工占比為30.1%，35-50歲員工占比為66.8%。就年齡結構來看，掌握各年齡段員工的學習特點、激發其學習興趣，在此基礎上有針對性的開展培訓可有效提升培訓效果。

一般來說，成人的學習目的明確，學習以及時、有用為取向，以解決問題為核心。一項在中國在職人員中的調查表明，有80%以上的成人員工出于職業發展的動機而參加學習活動。這使得成人的學習以解決當前面臨的問題為核心，并追求學習直接有用性和實效性。

此外，成人的學習能力并不隨年齡的增長而明顯下降，在某些方面還具有優勢。現代成人學習理論認為成人的學習能力在30歲時達到頂峰，30歲到56歲之間是平穩的高原期，50歲以后才開始下降。同時，成人在意義記憶、抽象邏輯思維能力方面擁有青少年無法比擬的優越性。⑩根據上述特點，可在目前授課、研討會、案例分析為主的培訓模式的基礎上，探索如角色扮演、拓展學習等新興培訓方式，增強培訓互動性和參與性，提升培訓的實施效果及適用度，以此推動培訓方式豐富多彩、兼收并蓄。

（三）以提升水平為導向，培訓體系適當向技術、技能人員傾斜。目前，公司技能人員占比為72.7%，技術人員占比為22.7%。兩者占據了公司絕大多數人員比例。因此，只有做好技術及技能人員培訓，人力資源培訓才能取得較好效果。未來，應適當加大對上述兩部分人員的培訓力度，切實提升其工作水平，以期更好的凝聚公司核心競爭力。

五、結論

案例公司屬于勞動密集型企業，公司未來的發展依賴于員工對知識技能的獲取程度。所以，在市場競爭中的短板就是人的素質和能力，在完善的培訓體系下，通過學習和培訓能有效提高人力資本價值。

通過對某公司人力資源培訓體系的研究，主要得出以下結論：第一，通過SWOT分析的研究方法，提出了某公司人力資源培訓體系現存的優缺點。第二，在對公司人力資源的數據分析及人力資源培訓體系現狀梳理的的基礎上，提出了某公司基于發展戰略和企業文化的人力資源培訓體系優化的具體途徑。

希望能通過該體系的研究為某公司的人力資源培訓工作搭建起基礎框架，使原有的培訓體系能進一步得以優化和改進，讓培訓成為公司持續增長和基業長青的助推劑。

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