四步打造正能量組織

崔慧穎

“正能量”一詞源于英國心理學家理查德·懷斯曼的專著《正能量》，是指一切予人向上和希望、促使人不斷追求，讓生活變得圓滿幸福的動力和感情。一個充滿正能量的組織，其成員必然擁有毫不動搖的決心，高度認同組織的愿景、使命及價值觀，會因共同的理想建立起牢不可破的團隊情誼。

然而，正能量作為一種無形的能量，它無法通過生產、命令或金錢等手段獲得，想要激發團隊正能量，打造一支生機勃勃的隊伍，管理者必須關注團隊中的每一個人，因為正能量就潛藏在他們的心中。要打造一個充滿正能量的組織，需要諸多的經營和培育才能慢慢形成。

找到傳播領袖

正能量是從量變到質變的積累，組織成員能否成為積極正面的建設者有賴于管理者的引導。作為組織的管理者，必須時刻關注自己的隊伍，才能讓自身成為正能量的源頭。合格的管理者要做問題的解決者，而非發現者、制造者。管理者若是心胸狹窄，追逐私利，團隊中煩躁、抱怨、推諉、指責的聲音將會不絕于耳；而管理者若是個“建設者”，理解、無私、互助、幫扶就會促成組織內部良好的氛圍。所以，組織管理者必須明確自己的核心職責，提高團隊的運作效率，最終實現有效的經營。

作為組織內部正能量的傳播者，管理者必須以身作則。圣雄甘地一生都致力于傳播快樂和幸福，據說曾有一個婦人為勸說吃糖毫無節制的兒子，長途跋涉前去拜見甘地，婦人請求甘地：“希望您能告訴他別吃太多糖，因為糖會損害他的健康和牙齒，他會聽您的，因為他很崇拜您。”甘地卻說：“夫人，您能一個月后再來嗎？”婦人只好滿心疑惑地帶著兒子返回家鄉。一個月后，婦人再次拜見甘地。這次，甘地注視著那個孩子說：“孩子，不要再吃太多糖。”婦人臨走時說：“圣雄，非常感謝您，我肯定他不會再吃太多糖了。但我很困惑您為什么不在我上次來的時候告訴他呢？”甘地說：“夫人，因為一個月前，我也吃太多糖。”

“欲善人，先律己”，激發組織正能量要從管理者自己開始。日本三洋電機公司創始人井植薰自創業伊始就堅信：只有將自己塑造成一名稱職的企業管理者，才有資格去教育和培養他人。值得注意的是，管理者不能隨意縮減打造正能量組織的過程，捷徑往往也是失敗的路徑。在激發組織正能量方面，長期努力遠比走捷徑更為有效。

樹立共同的目標

盡管人們對組織建設的關注一直沒有停止過，但大多數組織無法達到理想的效果。其原因或是由于缺乏科學的管理機制，或是因為流程不暢、溝通無效等等，除此之外，筆者認為，阻礙組織達到高績效水平的根源在于缺乏員工共同認可的目標。

有一項調查，在被問到“最需要團隊領導做什么”時，70%以上的受訪者選擇了“希望團隊領導指出明確的目標或方向”；而在回答“最需要團隊成員做什么”這一問題時，將近80%的人選擇了“希望團隊成員擰成一股繩，朝一個方向一起使勁”。可以看出，樹立共同目標對一個組織有著極其重要的任用，它是保證組織成員心往一處想，勁往一處使的前提。

要樹立明確的共同目標，首先，需要團隊或組織的領導者進行科學的頂層設計，明確組織的努力方向和目標。其次，要將組織目標轉化為組織成員共同認可的目標。相比組織領導者的頂層目標設計，將組織的共同目標宣貫于所有成員并取得共識則要困難得多，最好的方式，就是讓組員充分參與到組織目標的建設中去。在這方面，摩托羅拉的“我建議”活動就很值得借鑒學習。

在摩托羅拉公司的各個車間、辦公樓甚至食堂，

都能在顯眼的位置看到一個小箱子，這是公司精心設置的建議信箱。通過這些建議信箱和公司的網站，組織內的所有成員隨時隨地可以將自己的建議和想法反映給公司。人力資源部會定期將收集到的建議分送給專家評審，通過評審的好建議將由專人負責實施，同時，人力資源部門會將結果及時反饋給該建議人。通過這樣的舉措，讓員工充分參與到組織發展中去，這不但大大增強了員工的主人翁意識和責任感，還促使組織成員不斷自我升級了對組織目標的自我承諾。

成為適應組織的人

不管你在組織中扮演什么角色，組織中的領導也好，普通一員也罷，每個人都有可能釋放出正能量。俗話說：“人一上百，形形色色。”組織成員要有包容之心，通曉變通的重要性，學會與自己不喜歡的人精誠合作，適應團隊的生活節奏，協調好自己與環境的關系。

要做適應團隊生活的人。作為組織中的一分子，組織成員有必要提升自己的參與意識，積極主動地融入團隊當中，發揮力量，推動整個組織取得更大的績效。要學會溝通，學會合作，“己所不欲，勿施于人”，給他人和自己創造出一個和諧的工作、學習與生活環境。

當自己被迫與不喜歡的人合作時，一是要忍讓，二是要主動接納對方，三是要換位思考，多想對方的優點，積極改善雙方關系。另外，也要學會接受他人的獨特個性，不要妄圖改變“人人都有個性”這個現實。

總之，一個組織要煥發出正能量，其成員必須努力成為善于與人合作的人。當組織成員都能適應團隊生活，組織中的正能量也就會增強，并在組織中迅速傳遞，產生共鳴，進而放大。

公正、快樂的氛圍

激發組織正能量的最后一個條件，就是為組織成員創造公正、快樂的工作氛圍。對于一個國家來說，擁有民主、法制的社會環境，平等的就業、就醫、教育機會等等，這是國家的公平正義。對一個團隊或組織來說，“公正”則主要體現在替組織成員建設一個多勞多得、獎勤罰懶的環境。

實行“大鍋飯”是對組織公平的最大破壞。“你好、我好、大家好”的“一團和氣”看似溫暖如春，其實卻在暗地里侵蝕組織活力、消耗組織正能量。組織只有通過建立清晰的競爭激勵標準，建立多勞多得的分配機制，才能調動起組織成員的積極性和主動性，從而產生積極向上的正能量。

波音公司具備一套非常完整的業績考核機制，能將每位員工的工作成績加以量化顯示，這一方面可以激勵員工更加努力地工作，另一方面又能確保公司及時看到員工所做出的努力。公平、公正、透明的機制往往能使員工意識到，未來可以通過自己的努力來創造，從而更有效地激發出其內心的潛能。

除了公正的組織環境，組織還應盡力為成員創建快樂的工作氛圍，因為快樂本身就是一種正能量。試想一個充滿悲觀和猜忌，或被工作壓得直不起腰，被領導批評得抬不起頭、死氣沉沉的團隊怎么可能有正能量？在越來越注重人性化的今天，“快樂”已經成為提高工作效率的重要源泉。

一個組織如何讓員工心情愉悅地投入工作，并感受到工作的樂趣，決定了這個組織的工作效率。

《快樂團隊》作者大衛·海姆薩斯曾指出，“在工作中獲得樂趣可以對員工的創造性、生產力、士氣、滿意度和持續力有顯著的影響。也許在工作中獲得樂趣并不是公司取得成功的惟一方法，但是保持愉快的工作狀態這種管理策略的確是讓員工高效工作的最重要方法。”因此，打造一支富有彈性、匯聚個體智慧的快樂團隊是每個組織面臨的重要命題。

沃爾瑪公司非常重視對快樂工作氛圍的營造，認為“只有員工心情舒暢，才能更好地服務于顧客” 。因此，公司特別注重領導和普通員工之間平等關系的建立。在沃爾瑪，包括總裁在內的所有員工佩帶的工作牌除了名字之外，均未標明職務。公司內部沒有上下級之分，均直呼其名，營造了一種上下平等的和諧氛圍。同時，公司非常鼓勵員工打破單調的生活，這就是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的“吹著口哨工作”的哲學——“我們不僅僅擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好。”

打造一支正能量團隊，說起來容易，實踐起來卻很難。歸根結底，激發組織正能量的關鍵，在于管理者能否采取有效手段使組織成員產生安全感、依賴感、成就感、愉悅感，從而變得活躍，愿意主動釋放出潛藏在內心的正能量。

責編/張曉莉