蘇亞雷斯：放棄他？用他？愛他？

莊文靜

“牙咬肩和背后踢人，共同點都是身體接觸。而不同點是，一個會給對方留個牙印，一個可能踢傷對方，甚至踢斷腿。可見，咬人危害性遠小于踢人，而踢人很常見。咬人不是本質問題。和平時期，球場如戰場，教導后可用！因小過而廢大將，可惜！”

這是7月4日，本刊在小范圍內做如何應對“蘇亞雷斯”式員工的調查時，一位管理者的心聲。如此惺惺相惜，愛才惜才之情表露無遺。

而數據統計也顯示：參與調查的百余位管理者中，近90%為民企管理者（包括老板和中高級管理層）中，有78%的參與者都表示要用這樣的人才，有36%選擇“唯才是舉，業績是硬道理”，有42%選擇“階段性使用，快速消費”；只有16%的管理者選擇“堅決不能用，德重于才”；還有6%的人選擇其他。杰克·韋爾奇當年言之鑿鑿的人才矩陣，顯然已被拋之腦后。

有八成管理者選擇要用這樣的人才，這個結果頗為耐人尋味。

“蘇亞雷斯們”：想說愛你不容易

當一些個人能力出眾的員工，時常做出有悖行業規則的行為，但結果卻總能為組織贏得關鍵利益時，作為老板和組織，很容易陷入糾結。對于其價值的綜合評價顯然就非常重要。那么，又該如何評價和任用這樣的員工？

當被稱為“真正的全球化公司”——空中客車中國公司HR總監張妍對此發表看法時，她的觀點也許正代表了一些跨國公司、外企的觀點：不會用和推薦這樣的員工。

“我們的績效指標是分為業績指標和行為指標（behavior objectives）的，年度績效是綜合評定的。即使業績指標再突出，行為指標有問題，也不可能成為highperformer（高效率的員工）。而當其行為已經超越行業規則和企業規則的底線時，公司是堅決采取不容忍態度的。”張妍解釋道，“這樣的員工可能會給部門和企業帶來短期利益，但是對于企業文化的有效建立和企業自身的健康、長遠發展，是有百害而無一利的。”

可見，大公司因為有其長期的文化積累和價值取向，它們不會看重一時之利，會更看重文化的融合度和綜合價值。同時，一位業內資深人力資源高管說：“用這類人才，要看該行業對規則的重視度有多高。若不守行業規則，會對企業造成多大傷害，對比員工價值利弊，再權衡是否用此人或如何用。像我目前剛剛進入互聯網金融企業，就不會向老板推薦此類員工，由于行業性質使然，信譽和品質是我們企業必須保衛的，因此用人德為先。”

“咬人”背后的心理邏輯

早在上世紀末，前通用電氣CEO韋爾奇就在其能力框架中清晰地闡述，他認為“有才無德”的員工，應該堅決清除。但在我們的現實實踐中，這種決絕與流行于中國本土的“黑貓白貓論”，似乎相去甚遠。在短期利益的趨使下，人們還是更愿意用蘇亞雷斯們。同時，有不少管理者形成了“挺蘇派”，對蘇亞雷斯的“咬人”行為充滿同情。

咬人屬于“價值觀”范疇嗎？

當人們在談論“能力與組織價值觀”的辯證關系時，有管理者說：咬人是錯，但不涉及價值觀。正如一些心理學觀點所示，蘇亞雷斯的行為正是一種心理疾病，這與之身份、背景、童年境遇等直接相關，甚至在他第一次咬過人后，大腦神經會形成一個回路，認為緊張情緒有一個行為可以釋放，以后再遇到類似情況就會出現同樣的行為。而對于蘇亞雷斯來說，沒有一種方式比咬人更能釋放自己的情緒。

但是蘇亞雷斯冷靜清醒下來也會反省和意識到自己“闖禍”了，這從他賽后并沒有大肆慶祝的行為便可看出。而所有的社會懲罰都是建立在理性的基礎上。幸好，據外媒報道，已經為蘇亞雷斯請到了大牌心理醫生，對其進行心理干預和治療。

組織對蘇亞雷斯有真正的關懷嗎？

對于業績優秀，某些行為卻異常的員工，組織有沒有對其進行心理疏導？特別是在快速成長的組織中，人常常被當作“生產資料“，價值最大化的加以使用。而在人才的使用中，組織是不是對他進行了“保養”、“培養”，乃至對其能力和自我管理的“升級“？因為人的心理對應著行為，如果能把行為加以改變，那么他對應的心理特質會發生變化。而這些，管理者們都沒有做或者是做得不夠。還只是在一個勁兒思考，該什么階段性用，用完就怎么“打發”掉，辭退、轉崗或其他。

有一些管理者甚至認為，一些組織會“故意“放縱這樣的員工，放縱就是為了更好地控制。被自己寵壞便無人能駕馭，豈不是可以長期為我所用？當然，功利的結果也是“玩得好”的組織能控制局面，稍有閃失就功過相抵，沒有把控好就只能是弊大于利。

“蘇亞雷斯們”不是快消品

一個人再有“鋒芒”，也一定會有其軟肋。大多數管理者都認同要分崗位用人的原則，像這類情緒化的員工，其天賦致使他們一般更適合在設計部門、創意部門、銷售部門的發揮，有才華能創業績，出點錯公司可以容忍、引導和教育。而大多數組織，更愿意階段性使用人才，在成長期、在開疆拓土階段，重要項目時期為組織多“進球”。

同時，組織也都抱有謹慎用人的態度：“用他之時，就要想到控制與修補的辦法，甚至已經有了隨時替換他的方案。”一位管理者說，“同時，還可以用他制造些新聞，產生廣告效應。”這是蘇亞雷斯們之幸，還是不幸呢？“完成任務后，要錢給錢，要名給名，但就是不能留在隊伍里。”一位管理者如此絕決地表示。

此時，“蘇亞雷斯們”光環的背后，似乎有著一抹濃重的悲劇人物色彩。難道，蘇亞雷斯們是快速消費品嗎？難道組織不應該對人才的成長和未來盡到責任嗎？組織是不是可以既完成了組織的業績需求，又為組織的長遠發展，以及蘇亞雷斯們的個人職業發展，起到積極的推動呢？他不應該只是組織的消費品，組織也應該為其職業生涯、心理健康，乃至人生狀態起到積極作用。同時，如何將“蘇亞雷斯們”的個人能力，轉化成團隊和其他成員的能力，都將是對組織的一大挑戰。

試想，當蘇亞雷斯們實現了馬斯洛的最高需求層級，即自我實現后，他們的下一步追求是什么？也許，他們的心理需求也依然會有一個輪回，相信蘇亞雷斯們此時更需要被尊重、愛和歸屬感。而誰能給足他們這些感受，誰才會真正的得到這個員工的心，并使他真正發自內心地愿意改變，并能為企業奉獻更多不可預測的驚喜。