傳統零售企業線上業務開展的路徑分析與研究①

邯鄲學院 溫炎耿 展海冰

中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布的《2013年中國網絡購物市場研究報告》顯示，2013年網絡購物市場穩步快速向前發展,彰顯出巨大的市場潛力，一方面，網購交易額在社會消費品零售總額中的占比越來越高；另一方面，網購用戶相較于網民的滲透率高達48.9%，增長速度高出網民增速2.3個百分點。2013年網絡購物交易金額達到1.85萬億元，較2012年增長40.9%，2013年網絡零售市場交易總額占社會消費品零售總額的7.9%。網上零售市場發展迅猛，隨著網民消費習慣的轉變，網絡購物已經成為其常態的消費方式，由于網絡購物對實體購物具有較強的替代作用，因而對于傳統零售企業而言，無論是為了占領日益龐大的網絡消費市場，還是為了避免自身線下市場的固有份額被電商鯨吞蠶食，傳統商家開展線上業務已是迫在眉睫。

1 電商經營模式及特征分析

從經營模式上區分，線上交易平臺可以分為兩類，一類是平臺式B2B2C，以淘寶商城(天貓)為典型代表，另外一類模式是自營式B2C網站，代表是早期的京東商城。

平臺式B2B2C是傳統零售業態中商業地產模式的網上遷移。平臺本身并不供貨，不與消費者進行直接交易，而是提供商家和消費者的交易場所，具體商品的供給、展示由進駐平臺的商家完成，并與消費者進行交易，平臺依靠收取商家的傭金、廣告費用以及其他針對入駐商家的增值服務獲取利潤。而自營式B2C網上商城其本質是網絡零售商，商家先從各個廠家進貨，然后通過自己的網上交易平臺銷售，通過賺取零售差價獲取利潤，是典型的“買入—賣出”模式。

平臺模式電商本身不直接參與商品的銷售與服務，不需要自己的“進—銷—存系統”，商品的進貨、存儲、銷售、售后、物流等都由入駐商家自行解決，這很大程度上轉移了交易平臺的風險和壓力，在建設初期只需要專注于交易平臺的建設、維護，與眾多入駐商家合力推廣自身品牌即可，因而平臺模式相對于自營是一種更“輕”的商業模式，其前期投入更少，更容易迅速擴張規模。

但是，隨著平臺商城入駐商家越來越多，平臺模式的不足也會逐漸凸顯出來。平臺模式缺乏統一的產品質量管理標準，平臺管理者無法對各商家的后臺運作情況進行監管，包括進貨渠道、倉儲方式、運輸和物流方式都是商家的獨立行為，平臺商城無法對其全程管控，從而在產品質量和用戶體驗上更難做到有效保障，而自營模式需要電商對銷售全程(從采購、倉儲、物流及售后)統一把控，不涉及任何第三方參與，因而自營模式雖然前期投入巨大，但對于商品品質和消費者體驗上容易把控。

兩種電商商業模式各有優勢，2010年12月，京東宣布開放其平臺，歡迎各類商家入駐，京東從單純的自營B2C發展為自營B2C+開放平臺模式。而2012年4月，天貓超市上線運營，2013年5月，阿里宣布了菜鳥物流項目，說明平臺模式也開始彌補自己的短板。因此，隨著電子商務的快速發展，交易平臺不斷建設和完善，兩種模式的界限會越來越模糊，彼此間取長補短，相互交融。

2 線上業務開展的路徑選擇

傳統零售企業開展線上業務，要根據自身的條件以及企業自身的發展階段和需求，選擇適合自己發展的線上業務路徑。傳統零售企業主要由品牌商和渠道商構成。品牌商具有自己的產品品牌和產品系列，如海爾、李寧，企業盈利主要來自于銷售自有產品。渠道商則主要通過銷售供貨商產品或為供貨商提供各項服務獲取利潤，如蘇寧、王府井、各品牌代理等。兩類傳統零售企業具有不同的盈利模式和資源優勢，在開展線上業務時，會有不同的企業需求，從而應該根據自身的條件選擇不同的發展路徑。

2.1 中小型傳統零售企業線上業務開展的路徑分析

對于中小型零售企業，品牌商以銷售自有品牌產品獲利，渠道商則遵循“買入—賣出”這一盈利模式，即無論是品牌商還是渠道商，其盈利模式都是以銷售為主。拓展銷售渠道，增加銷量和利潤，是中小型零售企業開展線上業務的核心訴求。

自建電子商務平臺，需要大量的資金投入和相關的專業人才，對于中小型零售企業而言，這些條件是不具備的，以自建平臺作為自身線上業務開展的切入點，不符合中小型零售企業的核心訴求，同時風險過大，而進駐第三方平臺，相比自建平臺，門檻要低得多，對于資金投入和人才沒有過高的要求，同時成熟的第三方交易平臺，如淘寶或天貓，能給入駐商家帶來穩定的流量，從而快速提高產品銷量，帶來效益。

因此，選擇入駐第三方交易平臺，相比自建平臺，投入少，風險低，還能快速提高銷量，符合中小企業的發展需求，是中小型零售企業開展線上業務的最佳選擇。在網店運營的同時，還能為企業培養相應的管理和營銷人才，為企業進一步發展以及線上業務擴充打下基礎。當企業不斷壯大，品牌擴張和市場占有的需求不斷加強時，再將自建線上平臺列入企業發展規劃。

2.2 大型品牌商線上業務開展的路徑分析

大型品牌商經過多年的發展，往往具有雄厚的資金實力和巨大的品牌影響力，強勢品牌對于其自營終端、加盟商、經銷商等銷售渠道擁有較強的控制力，對于自有品牌商品的產品系列和上市時間等具有完全的掌控力。品牌商的核心資源是其品牌影響力，其開展線上業務的核心訴求有以下幾點：(1)品牌建設與擴張。(2)建立網絡銷售渠道，提升自有品牌產品銷量，獲取利潤；(3)通過網絡平臺對消費者需求進行數據收集、匯總、分析和挖掘，支持自有產品的開發和銷售。

根據品牌商企業發展的需求，其線上業務可以分為兩步走。首先選擇第三方平臺，進駐其中建立自己的網上旗艦店，同時發展網上代理和經銷商。選擇入駐第三方平臺，不需要巨額資金投入，技術門檻不高，對于大型品牌商沒有難度，可以迅速打開網上銷售，使得品牌在網絡市場快速擴張，能夠短期內見到效益。但是，對于大型品牌商而言，只是利用第三方平臺是不夠的，第三方平臺只是幫助企業短期內占領網絡市場，但是如前文分析，平臺模式自身對商品的把控度不高，因而企業入駐后對于品牌建設、特別是品牌形象的提升上幫助有限。另外入駐商家通過平臺難以獲得消費者的一手數據資料，平臺電商雖然擁有海量的消費者數據，并且數據分析與挖掘也是平臺電商的核心優勢，但是這些資源入駐商家是無法免費使用的，因此入駐第三方平臺無法完全滿足商家品牌建設的需求，對于消費者需求的數據收集和挖掘更是支持有限。

綜上所述，對于大型品牌商而言，要完全滿足其線上業務開展的三個核心需求，自建平臺必不可少。如上文所述，自建平臺分為自營模式和平臺模式，品牌商擁有自己的產品，盈利模式是賣出獲利，同時品牌商對于銷售產品要有更強的把控力，從而提升自己的品牌形象。這些需求更符合自營式B2C商城的特征，因此，大型品牌商應該選擇建設自營式B2C網上商城作為其線上業務發展的第二步。自營式B2C網上商城，對商城產品、配套服務有較強的掌控，能夠提供更優質的用戶體驗，從而有利于品牌形象的建設和提升，同時網上商城可以獲得消費者的一手資料，更好地完成消費者的數據分析。因此，入駐第三方平臺和自建自營式B2C商城，互為補充，能夠很好地滿足品牌商線上業務開展的需求，品牌商最終形成“網上商店+自營商城+實體店”的經營模式。

隨著品牌商入駐第三方平臺以及自營式網上B2C商城的建設，線上業務快速擴張，品牌商將面臨傳統零售企業發展線上業務必須解決的一個問題：線上、線下渠道的沖突。由于品牌商只是經營自己的品牌產品，品類有限，同時商家對于產品和渠道有強大的掌控權，因而通過差異化策略，能夠很好地解決渠道沖突問題。所謂差異化策略，即通過線上和線下產品的最大化差異，避免線上、線下產品沖突。例如，商家可以針對線上的客戶群體，開發出只針對于線上用戶的產品，這些產品顯然不會與線下渠道產生沖突；而同一產品，可以選擇線上、線下不同的上市時間，比如線下的主打產品，在線下先上市2～3周后，再在線上上市。通過差異化策略，能夠有效解決線上、線下渠道沖突問題。

2.3 大型渠道商線上業務開展的路徑分析

大型傳統渠道商如王府井百貨，轉型前的蘇寧，在全國或區域內具有強大的品牌影響力，擁有眾多關系穩定的供應商、品牌商，其盈利模式主要分為兩類。一種是采用商業地產模式運營，其利潤來自于入駐商家的銷售提成、廣告費等其他服務費用，強大的招商評估能力和招商團隊是其核心競爭力。一種是采用采買制，則利潤來源于買賣價差，商家擁有高水平的買手團隊。大型渠道商為了保持自身的品牌影響力、搶占線上市場，必須開展線上業務。大型渠道商開展線上業務，核心訴求有：(1)擴大銷量及商品品類，占領網上市場；(2)通過網絡平臺對消費者需求進行數據收集、匯總、分析和挖掘，服務線上及線下的銷售。

對于渠道商而言，入駐成熟的第三方平臺，傳統企業可以迅速增加自己的網絡銷售渠道，利用網絡銷售平臺的資源優勢，短期內彌補自己的“互聯網缺口”，而在這個過程中，傳統企業還可以培養自己的網上零售團隊、定制營銷思路和未來的電子商務策略——這無疑是快速入門電子商務的路徑，是其線上業務開展的一個較好的切入點。但是，第三方平臺是別人的，對于大型渠道商而言，自建平臺才是企業根本，不可或缺。對于以商業地產模式運營的商家而言，自建平臺應該首選B2B2C平臺模式，這種模式是線下商業地產模式的線上形式，對于企業原有的核心競爭力，如強大的招商能力，能夠在線上得到很好的遷移。對于以采買制運營的商家而言，自營B2C網上商城更接近其線下原有的運營與管理，能夠使其線下的優勢資源更好的向線上遷移。銷售規模是渠道商的核心需求，如前文所述，線上B2B2C平臺模式在規模和品類擴張上有先發優勢，而自營B2C網上商城則對于商品更具有掌控力，更容易提升用戶體驗。傳統企業要根據自身情況以及企業的發展規劃，選擇自建平臺類型。

大型渠道商自建線上平臺后，如何避免渠道沖突，整合線下和線上的資源，有三種模式可以借鑒。(1)沿用前文提到的差異化策略，區隔線上和線下的商品。線上、線下商品不同，線下突出體驗、展示等功能，線上側重消費者行為分析和數據挖掘。采用采買制的渠道商對于商品的掌控力高于采用商業地產模式運營的商家，但無論哪種模式，由于大型渠道商銷售的商品品類繁多，渠道商也不可能像品牌商一樣對商品擁有全方位的掌控力，因此差異化策略實施起來相比較品牌商難度要大。(2)線上、線下的會員數據、支付、售后、物流等全部打通，線下實體店突出展示、體驗、服務這些功能，網上購物突出隨時、隨地的便利性，線下、線上共享同樣的庫存、商品、物流、服務，同一款商品線上和線下同價，這樣不但有效解決了渠道沖突問題，而且能夠整合線上和線下的各種資源，目前蘇寧采用的是這種模式。(3)以線下為主，線上平臺不交易或不以交易為主要目的，線上發展的目的是為了支持線下，為線下服務、營銷，利用信息技術手段挖掘數據以滿足消費者需求。這種方式避免了線上和線下的沖突，但不開展線上交易，線上平臺缺少關鍵的一環，是一種過渡階段。

傳統零售企業線上業務的開展，并沒有固定的路徑和成功模式，眾多企業都還在不斷摸索、探求，如何發揮自身已有的優勢，揚長避短，有效整合線上和線下資源，是線上業務開展成功與否的關鍵。隨著傳統零售企業的轉型和線上業務的發展、成熟，線上與線下不斷促進、融合，零售業態必將模糊線上和線下的邊界，提供給客戶一個全方位的、更優質的消費環境。

[1] 艾瑞學院.蛻變:傳統企業如何向電子商務轉型[M].北京:清華大學出版社,2012.

[2] 劉文綱,郭立海.傳統零售商實體零售和網絡零售業務協同發展模式研究[J].北京工商大學學報(社會科學版),2013(04).