“三現”管理在中小企業質量管理中的應用

保隆(安徽)汽車配件有限公司 熊宜謀 張玉樓

美國質量管理專家朱蘭博士曾預言：“如果20世紀將以生產率的世紀載入史冊。那么，即將到來的21世紀將是質量世紀”。質量對于企業的生存與發展有著十分重要的意義。當今，質量成為了全世界的共同語言，不論是發達國家還是發展中國家，都提出要高度重視產品質量和服務質量，并且正在紛紛努力尋找提高產品質量與服務質量，不斷滿足顧客的期望與要求的有效途徑。顯然質量已成為企業生存與發展的第一要素。中外各類企業概莫能外，在各類質量管理流派中，日企所創的“三現”主義成為質量管理的一面旗子，逐漸為廣大中小企業所推崇。

1 “三現”概述

“三現”起源于日本制造業，是豐田、SONY 等知名公司的工作習慣和作風。所謂“三現”指的是“現場、現物、現實”，即：發生問題的時候管理者要快速到“現場”去，親眼確認“現物”，認真探究“現實”，并據此提出和落實符合實際的解決辦法。

“三現”活動遵循著把握現狀、查明原因、適當對策、效果確認、源流回饋等五原則。即：通過5W1H把握現狀，用5WHY分析查明真因，并據此給出臨時措施與長久措施，要對措施實施效果進行驗證，有效果后落實標準化。

2 “三現”管理方案

實際上與現場保持密切的接觸及了解，是效率化管理生產現場的第一步驟，也是真正低成本解決問題的根本，于是在很多企業中比較普遍的推行三現主義。“三現”作為解決現場問題的有效方法與平臺，在BL公司得以廣泛應用，現將具體做法介紹如下：

2.1 項目管理模式

“三現”作為BL公司“三基四T”中TQM中非常重要的一項活動運行已經很多年了，它的全稱是：“三現質量改善活動”，一直以“項目”方式進行運行與管理，具體項目管理模式如下：

第一，設置項目管理的專門機構——三現項目，并配置項目經理對項目進行策劃與管理。全權負責項目的計劃、組織與控制。項目實施中涉及部門和車間較多，需要相互配合、協同攻關。因而，對此單獨設置專門項目組，配備一名的專職人員，對項目進行專門管理。

第二，設置項目專職管理人員——三現質量管理員，對項目進行協調管理，協助企業的有關領導人員對各有關部門和車間的任務進行溝通、聯絡、督促、跟進和檢查，必要時也可以借助領導授權進行考核。

第三，設置矩陣結構的組織形式，對項目進行綜合管理。所謂“矩陣”，是借用數學中的矩陣概念，把多個部門按橫行縱列組合成矩形。矩陣結構就是由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構。一套是縱向的部門職能系統，另一套是由項目組成的橫向項目系統。將橫向項目系統在運行中與縱向部門職能系統兩者交叉重疊起來，就組成一個矩陣。“三現”項目矩陣結構中包括質量、生產、技術、設備等相關管理與技術人員。

2.2 “三現”工作流程

BL公司的“三現質量改善活動”是由“三現簽廢”、“異常處理三現QRQC” 、“不合格品三現”、“專項三現—外觀、設備、模具、檢具”、和“三現質量例會”等多項活動所組成。

2.2.1 三現簽廢活動

傳統管理模式，只要未達到檢驗要求的產品都稱為不良品，不能返修就報廢。伴隨著合格品每天的生產、出貨，廢品也按一定比例源源不絕流向廢品庫。流程的標準化，讓大多數人漠視了廢品的產生。其實，廢品的產生正表明加工過程還有提高完善的余地，從廢品中找出原因并糾正，不斷降低廢品率，減少浪費，正是三現簽廢活動的宗旨。主要流程包括：組建“三現簽廢活動”小組；固化活動時間與路線；實施三現簽廢活動。

2.2.2 質量異常處理三現——QRQC活動

何謂“QRQC”，即Quick Response Quality Control 快速反應質量控制，是一種新的質量管理理念，也是質量改進的一個重要工具與平臺。具體地說，就是對公司、生產部門、生產車間內外所遇到的品質問題，對內外審核所發現的不符合項等做出快速反應并制定糾正與預防措施，使存在的問題得到快速、正確的解決，促進生產順利進行。它以現場、現物、現實為基礎，用5W2H、5WHY、PDCA等質量管理工具，通過操作工、班組長、車間主管及其他相關參與人員，用數據及因果關系的邏輯性思考分析方法解決產生的質量問題。主要通過下述步驟完成：(1)組建質量異常快速反應小組，并以公司級文件進行發布。(2)質量異常或者內部質量投訴以專門的表單進行記錄并編號管理。(3)每月分類統計分析與總結，找出規律進行分享。

2.2.3 不合格品三現

對于制造型企業來說，由于新品的不斷增加及客戶要求的不斷更新，或多或少都會有一些生產過程的不合格品產生。對于已經產生而依靠車間內部的資源又無法解決的問題，如果沒有一個平臺來解決就會形成呆滯不合格品，這樣既占庫存又占資金。為此，公司成立了公司級的不合格品三現活動小組，組員由工藝技術部經理、質量管理部經理、生產部經理、現場技術負責人等，每周進行一次現場專項活動會議，利用公司相關資源對這類不合格品進行及時處理。

2.2.4 專項三現活動

專項三現包括外觀三現、設備三現、模具三現及檢具三現。外觀三現就是針對外觀標識在執行過程中存在的差異進行現場糾偏管理，從而將外觀標準對質量的影響降到最低。設備、模具、檢具三現是指針對影響產品質量的設備、模具及檢具等疑難雜癥問題，由總經理帶領公司相關專業人員深入現場，實地查看問題的癥結，并給出具體問題的處理措施或指導意見，專人負責跟進問題的處理進度直至問題徹底關閉，這也是集中公司優勢資源處理公司級疑難雜癥問題的措施之一，為生產效率提升及質量改善提供了有力保障。

3 項目推行成果展示

BL公司通過多年的“三現質量改善活動”，使員工整體素質得到了很大的提高，服務于現場的質量意識得到了很大的轉變，執行力得到了有力的保證，管理人員發現問題、分析問題、解決問題的能力得到了很大的提升，質量損失得到大幅度的降低，產品報廢率也得到了極大的改善。具體如下：

3.1 有效處理的異常與投訴問題

BL公司自實施“三現質量改善活動”以來，質量異常發現率逐年上升，自2011年的100件發展到2013年的400件，將質量隱患控制在未出廠前。投訴關閉數在2013年達到350件的高位，顯示出三現質量管理的效果和力度。

3.2 內部報廢PPM

內部報廢率在2011年為18262件，2012年升至25195，之后則呈現出下降的趨勢，2013年下降為20158件。

3.3 質量成本率

質量成本率的控制取得了顯性的成效，從2011年的3.34%下降為2013年的2.98%.

綜上數據，所有的這些改善都得益于“三現質量改善活動”的有效開展，公司質量文化有效落實的結果，也從根基上增強了公司的贏利能力，創造了公司效益提高、員工收入增加、員工能力成長的多贏局面。

4 三現活動成功應用的關鍵

4.1 高層領導的重視

質量是一項系統工程，離不開公司領導的重視和公司各部門之間的相互配合支持。企業在快速發展中，公司領導始終表現出堅強的質量第一決心，克服重重阻力，大力推進“三現質量改善活動”工作，從政策上給予極大的支持，把質量管理工作作為公司的重要戰略舉措，將質量指標列為公司核心目標，層層分解目標責任，這也增加了全體員工的責任感和使命感。使全體員工深深認識到“以品質為核心，徹底排除浪費”的重要意義，增強了“負責任”的質量意識，為項目的成功推行提供了領導保障。

4.2 項目團隊的保證

項目團隊是項目成功與否的組織保證，可以充分發揮組織的保障作用和領導作用，是項目運行的主導力量。正是依靠有力的組織保障，使得項目得以高效有力的運行。三現項目以總經理為項目顧問，并配置專職的項目經理負責項目的整體運行，且項目成員匯集了公司各個領域的核心與骨干，比如技術開發部經理、生產部經理、計劃物流部經理、質量管理部經理、現場技術骨干等，這些人員擁有十多年的行業從業經驗。

4.3 PDCA工具的應用

“PDCA”戴明循環是指Plan-Do-Cheek-Act，即“計劃—執行—檢查—總結”四個階段工作循環，是任何事項有效進行的工作程序。其特點是需要周而復始的循環，四個過程不是運行一次就完，一個循環結束僅解決一部分問題，可能還有沒解決完的問題或新問題出現，所以需要再進行下一個PDCA，依此類推，反復循環。循環的過程又是階梯式上升的過程，因為不斷解決問題意味著工作水平也逐步提高。

4.4 激勵措施的促進

項目成功與否與參與人員的士氣是分不開的，而提升士氣要有有效的激勵措施，為此三現項目從“發現問題、分析問題和解決問題”角度對應制定了激勵措施：

4.4.1 發現問題激勵

首先，在三現活動中，提出簽廢可改善的問題與看法，最終被三現小組認可的得1個積分/次。其次，發現QRQC看板及相關單據的填寫不規范(內部異常、投訴、報廢單等)，被認可后給予發現人1個積分/次。再次，對于內部異常，發現異常開出異常報告單時，給予報告人1個積分/次；異常現象描述清晰、完整，符合異常單填寫要求時，給予1個積分/次。最后，對于內部投訴，發現前工序異常并開出內部投訴單(后工序投訴或質量投訴)時，給予2個積分/次；投訴信息描述清晰、完整，符合異常單填寫要求時，給予1個積分/次。

4.4.2 分析問題激勵

第一步，對需改善的問題或發生的內部異常(投訴)能夠進行分析，給予分析人1個積分/次；第二步，分析并能應用到分析工具(包括5WHY分析、魚骨圖、直方圖等)時，給予1個積分/次；其次，分析的正確、完整給予2個積分/次，分析時正確用到分析工具(包括5WHY分析、魚骨圖、直方圖等)時，再給予1個積分/次(依據問題的改善效果或三現例會中對分析的確認情況)。

4.4.3 解決問題激勵

首先，對于內部異常(投訴)或改善事項，制定完整的(內容完整、責任人、完成時間明確)、可實施(嚴格要求、加強等口號性措施，視為不可實施)的改善措施，給予1個積分/次；其次，措施按時完成時，給予措施責任人2個積分/項；措施無法按時完成，在到期前反饋，并申請延期，按延期時間完成時，給予責任人1個積分/項；最后，車間的內部異常、投訴，申請關閉可一次性通過時，給予申請關閉車間2個積分/次；一次申請未關閉，經整改后再確認關閉時，給予申請關閉車間1個積分/次.

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[3] 姚小風.工廠精細化管理全案[M].人民郵電出版社,2014.

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