大潤發 以便應變

本刊記者 王彥 攝影 馬曉蕾

2014年5月29日，中國商業聯合會專家工作委員會秘書處副處長張斌在昆山舉行的“第九屆中國零售商大會”上說，“現在的零售企業都是以單店效益為上，中國單店效益之王是我們大中超這個業態之王，就是我們的大潤發。”

大潤發是如何做到單店效益之王的呢？

同日，大潤發的所有者——康成投資有限公司董事長黃明端先生講述了他們的故事。

從模仿開始

1996年，已處在夕陽產業中的臺灣潤泰集團在看不到紡織業復興的時間何時到來的情況下，不得不做出一個重要的決定——轉型。

向哪里轉呢？

臺灣潤泰集團的高管們將目光投向了沒有人能離開的零售業及其他非夕陽產業。

同年8月，大潤發流通事業股份有限公司（簡稱大潤發）成立。該公司作為臺灣潤泰集團旗下一間公司的使命便是進軍零售業并獲得利潤。

作為新入者的大潤發自然需要一個模板來作為學習的榜樣，在亞洲地區正風靡的萬客隆倉儲式超市成為了他們模仿的對象，目標銷售客戶是工商業界，而非普通消費者。

大潤發的第一種經營模式就這樣通過模仿開始了。

1997年，作為大潤發的干將的黃明端作為大潤發中國大陸區CEO被派到上海，設立了上海大潤發有限公司。

1998年7月，同樣是倉儲式超市模式的大潤發上海店在上海工業區閘北開張營業。

作為大潤發中國區副董事長的黃明端自然需要隨時關注零售業業態的變化。

這次，他的考察目的地仍然是萬客隆的發祥地——歐洲。

此時的萬客隆已非昔日可比，門可羅雀的萬客隆和隔壁人頭攢動的家樂福的鮮明對比，使得黃明端意識到倉儲式的超市在歐洲已不像亞洲那樣受到歡迎。

于是，舍棄萬客隆模式，進而學習家樂福模式就成了黃明端和他領軍的大潤發的新任務。

1998年9月，大潤發通過并購臺塑集團旗下的亞太量販三家店，從而在規模上首次超過自己的“前老師”萬客隆。

1999年，大潤發將自己的倉儲式超市改成了面向大眾消費者的大賣場的形態。同年，大潤發以240億元的營收業績超越萬客隆。

到2000年，大潤發已有15家店,會員人數達150萬人，經常性消費人口為500萬人。

2001年，大潤發的母公司臺灣潤泰集團與法國零售業巨頭之一的歐尚集團合資。通過合資引進具有國際觀的營運管理模式。

為此，臺灣潤泰集團稀釋了當時價值80億新臺幣共67%大潤發股權。

同年2月結束前，法國歐尚集團和臺灣潤泰集團在香港注冊成立sun-holding公司（中文名為香港太陽控股公司），并投資于新組建歐尚中國公司和上海大潤發有限公司。在這兩家公司中，歐尚集團與潤泰集團分別占35%的股份。

大潤發 天天變

現在已成為大潤發董事長的黃明端說：“大潤發可以說是天天在變，天天在改。”

大潤發是怎樣天天改變的呢？

2006年，大潤發在青島開店時，該公司開發部的黃姓負責人對黃明端說，“這個店設計的不錯，以后我們是不是引用這些。”

黃明端的回答是，“今天這個店開完之后，它明天就落伍掉了，因為，明天我們會按照今天開完的店，把思考不足的地方進行挑戰，我們每天都在變化。”

在黃明端看來，企業經營就是不斷地求新求變，變來變去唯一不變的準則就是以消費者為核心。

從制造業轉入到零售業的黃明端對他的同事們說，我本身沒有零售經驗，但是從制造業的經驗告訴我，企業經營最重要的就是了解顧客需求，并讓顧客滿意。各位只要記住這句話，不管制造業還是零售業都是非常管用的。

電商的出現及其后的發力所給予零售業的沖擊無疑是巨大的，作為零售業的大潤發自然也未能幸免。

面對電商的強大沖擊波，尤其是2013年的雙十一那天電商所獲得的巨大利潤，黃明端坦言：“其實每一年的雙十一，我們做傳統零售業的有的時候也看不懂，去年我記得做了是300多億，把我們傳統零售業逼得喘不過氣來，好像我們明天不轉型就馬上要被淘汰。”

他說，過去我們大賣場被稱作現代化的渠道。可我們事實上已經被稱為傳統的零售業。

對此，黃明端是不服氣的。

他說：“我們實體零售業很多的購物體驗跟人性化的服務，不是電商能夠替代的。當然我看到很多電商的老板這么說，他有四步，第一他就說看不見，第二個叫做看不懂，第三個叫看不起，第四個是來不及。”

為了應對電商的挑戰，大潤發也加入電商的行業中。

而進入到電商后，黃明端完全可以理解了自己的大潤發被稱為傳統零售業不是沒有道理的。

他說：“2006年，大家談到電商，因為我們也看不懂，所以說我們真的是視而不見。后來發現電商一直燒錢，虧損比賺的多，所以說我們是看不懂。每一次大家聊到電商，會覺得這個做得起來嗎，我們是一種看不起。2012年，看到電商越做越厲害，對我們實體都產生了分流，我們那個時候才覺得好像有一點來不及了，這是我們四步心情的寫照。”

而讓大潤發下定決心、加快步伐進入電商行業的不是電商，而是他的同事。

黃明端注意到他的同事的購物習慣發生了變化，他們似乎更習慣于上網購物。

黃明端問他的同事們是不是不愛大潤發。他得到的回答說大家不是不愛大潤發，其實是網購太便利，工作太忙沒有多少空閑的時間時，手指動一動東西就送上門。

2011年7月27日，作為臺灣潤泰集團和法國歐尚集團的合資企業的高鑫零售在香港聯交所上市。

煉成單店之王

當大潤發進入中國大陸市場時，當時的中國在政策層面上仍然是限制外資進入零售業的。大潤發的“對策”是“化整為零”。

通過與地方企業合資、輸出管理技術等方式拓展門店。大潤發計劃在青島設店時，因為沒有找到合適的合作伙伴，大潤發索性改頭換面以私營有限責任公司的形式出現。

當時在一些地方所開的百潤發、天潤發、廣潤發、金潤發、大福源等，其實都是大潤發的孿生兄弟。

門店的增多，并不意味著不會積壓貨物，而如何將積壓的貨物通過合理的調配實現零庫存確實是一門學問。

在這方面大潤發在大陸市場上曾經因為想當然而交過“學費”。

東北的寒冷是出了名的。據此，大潤發的管理層認為如果將在其他地方所積壓的棉被與羽絨服調到東北去銷售，同時減少供應給東北區域的冷飲數量。在大潤發的管理層為自己的合理調配而自得其樂尚未完結時，東北門店的反饋與管理層的設想卻是南轅北轍。

厚實的棉被和羽絨服沒賣出多少，反而是本該在夏季才熱銷的冰激凌供不應求。

在寒冷的冬季，大潤發的冰激凌的銷量甚至超出了夏季銷量的3倍。

為什么被認為是合理調配的設想經不起市場的檢驗呢？

大潤發派出了自己的調查員前往調查后才發現，原來是忽略了寒冷的東北有暖氣的基本情況。

經過這次想當然后，大潤發決定放權了。

華東、華北、華中、華南與東北五大區隨即設立，在每個區都設有業務總經理。市場策略本土化成為了大潤發的“主旋律”。

作為零售業態的大賣場，和其他零售業一樣，都無可避免地會出現貨物損耗。大潤發同樣也不能例外。

但是，大潤發可不喜歡看到因為員工所造成的貨物損耗。

如何最大限度地降低貨物損耗呢？

大潤發的對策是將損耗率與員工的獎金掛鉤。

在每個門店發放獎金前，大潤發總部會檢查該門店的損耗率與目標值的差距，并以此作為加發獎金或扣獎金的判斷標準。

坊間傳說，大潤發的這個策略是通過海明威的劇本來實現的。

現在，大潤發的損耗率為0.2%～0.3%。而其他零售業者的貨物損耗率基本維持在1%。

僅僅降低貨物的損耗率，顯然是不足以使大潤發成為“單店之王”。而“低價”恰恰是各大賣場都在著力實現的核心價值，為了確實實現實時達到真正的低價，大潤發在每家門店都配六七人的市場調查小組。這些調查小組將實時的信息及時地反饋到門店負責人那里后，門店負責人迅即做出反應和決策，而毋須經過層層請示就能使得對應的策略第一時間實施。由此，大潤發確保價格具有市場競爭力的目標達成。

標準統一是沃爾瑪、家樂福等外資零售企業各下屬門店所必須遵循的。大潤發根據自己對市場的理解與認識，將美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間綜合，采取“均權制度”。

必須集權部分由總部集權，可以由門店做主的由門店自行決定。在商品價格、集中采購方面，由大潤發總部做決定，各門店不得擅自決定與實施，但是在遇到競爭對手出現低價時，各們店負責人有權更改價格，毋須先上報總部請示。

在完成大陸市場的各中大型市級城市建立商場的規劃后，大潤發啟動了進軍比較有發展前景的縣級城市的開發計劃。

2012年12月18日，位于經濟落后省份的安徽省定遠大潤發試營業當天的營業收入為200多萬元人民幣。根據全球零售洞察力與咨詢公司Kantar Retail發布的零售研究報告顯示，2013中國零售商排名大潤發第二，僅次于沃爾瑪。

此時的大潤發已成為中國大陸地區名符其實的“商超之王”。

而在2014年5月29日的昆山，更是獲得了“單店效益之王”的美譽。