燃氣行業薪酬體系設計研究

李 冰,關勁秋,王 寧

(佳木斯大學a.經濟管理學院;b.人事處,黑龍江佳木斯154007)

“十一五”期間,我國城市燃氣行業發展迅速,形成了以天然氣為主的城市燃氣消費結構。燃氣行業市場化改革不斷深入,燃氣企業股權性質呈現出多樣化豐富化的特征,并迅速擴張,逐漸向業務協同方向發展,資源的相互整合向上下游延伸。燃氣企業的市場占有率、氣源的應急保障能力以及天然氣上游供應和下游發展水平是影響燃氣企業信用的重要因素。積累資金、豐富運營經驗、拓寬融資渠道,注重然氣資源的落實、平衡和應急預案的制定,建立安全穩定供應、應急調峰保障的城市天然氣戰略儲備體系,是提高天然氣供應的安全性和增強的燃氣企業信用實力的有力手段。

一、城市燃氣行業薪酬發展現狀

中國燃氣行業的起步與發展都晚于工業發達國家,這些國家從上個世紀初就開始對天然氣進行研究和開發使用。由于計劃經濟的影響,燃氣行業一直處于國家壟斷,雖然近些年來政策放寬后民營資本和港臺資本逐漸進入,但是公用事業的性質決定了行業競爭仍然處于企業和政府層面,這就造成了燃氣行業在經營理念,乃至薪酬政策方面上存在著根本不同的兩個世界。燃氣行業的競爭因為“城市專營權”的存在而變得更好似一場圈地運動。無論哪家企業,一旦拿下了一個城市的專營權,就等于獲得了在該城市進行燃氣市場經營的長期保險。在這個資本密集型的行業里,那些國有企業沒有資金去其他城市“圈地”,但民營資本也無法攻破國有企業的“堡壘”。城市專營權就好像一道堅固的屏障把整個燃氣市場劃分的涇渭分明。這種屏障不但存在于每個城市的燃氣市場之間,也存在于燃氣企業的薪酬政策之間。雖然進行了改制,國有燃氣企業在薪酬支付上仍然保留有“大鍋飯”的影子,其主要特征就是在基本現金(崗位工資)給付上沒有拉開差距,實際上即便不依據薪酬調查的橫向比較,這些企業的人力資源管理者們也都清楚的意識到了其中的問題。個人獎金和公司效益看齊,變動收入固定發放,福利所占比重過高等現象尤其普遍,且根深蒂固。相反,民營或港臺資本則非常重視薪酬在企業管理中的調節作用,一旦與國有企業合資,薪酬制度就成了改制的主要目標,績效考核制度會標志性的進入到舊有的薪酬體系中去并伴隨著福利制度的調整。這種變化在中高層崗位上體現的尤其明顯,調整幅度最高可達200%,顯然,民營和港臺資企業推崇的是一個更加積極的薪酬政策。

二、燃氣行業薪酬體系存在的問題分析

1.薪酬結構不合理,工資水平缺乏競爭力

隨著市場經濟和全球經濟一體化進程的加快,燃氣企業面臨的競爭加劇,必須選擇和確定長遠的發展方向,戰略目標和總體戰略。薪酬制度也應該以支持企業戰略為出發點,但在目前的燃氣企業中,管理者往往忽略了這一點,而僅僅是把薪酬管理作為人力資源管理體系中的一個末端環節,并不關注什么樣的薪酬制度和薪酬結構會有利于企業戰略和人力資源戰略的實現。很多燃氣企業是根據員工的行政職務、學歷、職稱以及工齡等因素決定員工的工資水平,員工薪酬的增長往往取決于本人在企業中地位的變化而非專業能力的提高。燃氣企業在設計薪酬制度時,由于受到主管部門薪資政策、企業人工成本及其他因素的制約,無法參照同行業同地區的水平,無法準確地獲取市場總體行情,薪酬數據缺乏有力的市場競爭,與外部市場相比較缺乏競爭能力。不僅整體薪酬水平不是很高;而且內部收入差距過小:即對高技能者的報酬不足,而對低技能者的報酬又偏高,形成了“一高一低”的現象。

2.分配方式缺乏靈活性,行業人員缺乏穩定性

燃氣企業尤其是國有企業,薪酬等級劃分比較單一。公司薪酬等級劃分相對較少,一般在十二等級左右,一等對應一級,在薪酬實際運行中缺乏靈活性;難于使薪酬隨著員工的業績和能力,以及崗位調整等進行動態變化,如:業績或能力提升薪酬缺乏彈性,即沒有上升空間;績效工資部分比例過小難以起到激勵員工的目的。燃氣企業缺乏彈性的薪酬分配方式使得員工的薪酬滿意度較低,直接導致了許多精英紛紛離開,或投奔民營企業,或投奔港資臺資企業。

3.未能體現企業對人才的價值取向,員工能力提升不足

在企業的薪酬體系設計中,專業技術人員的薪酬設計一向是重中之重,越來越多的企業認識到,吸引和留住擁有智力資本的專業技術人員是企業培育核心競爭力、獲取競爭優勢的關鍵環節,而薪酬管理作為一種吸引和留住專業技術人員的重要手段也越來越引起企業管理者的廣泛關注。燃氣企業的專業技術人員主要來源于國內燃氣、化工、煤炭生產單位的技術人員及大專院校學生,總體來說,他們的知識結構、工作經驗等方面需要進一度提升,應通過參加專業的培訓、進修等方式來提高專業技術人員的專業素養和專業技能。目前大多數燃氣企業薪酬管理體系缺乏對企業人才價值取向的激勵性,往往對于員工個體需求的差異性缺乏足夠的重視,而更加重視員工需求的一般性和普遍性。同時薪酬體系中只注重對員工外在激勵,而忽視對職工能力提升等內在獎勵,直接影響員工的工作熱情和工作積極性。

三、具有燃氣行業特色的薪酬體系設計

1.實行年薪制、增寬晉升渠道

燃氣企業薪酬設計要把企業的發展戰略、未來目標和薪酬激勵結合起來,成為戰略性薪酬體系設計;為了吸引和保留核心員工,更要注重長期激勵,推行年薪制和股票期權等激勵辦法。拓寬員工的晉升渠道使其對未來的前景充滿希望從而留住高端人才,重視激勵企業核心員工。與此同時企業薪酬晉升渠道也要進行改革,基于員工的能力差異設計制定的更豐富更多樣化的晉升渠道,讓其從多方面多角度進行分析,引入不同崗位不同年薪制的方法,用科學的方式激勵燃氣企業員工競爭意識,從而在提高燃氣企業員工對企業忠誠度的基礎上,促進燃氣企業健康快速成長。

2.制定新的薪酬福利制度,崗位定員定編

推行更廣泛更豐富、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬結構提倡多樣性、多元化,把基本工資、福利工資、工作補貼、員工發展、工作生活質量和個人綜合素質等因素納入薪酬系統來綜合考慮。自助餐式的泛化薪酬就是以業績為基礎在工資和獎勵之間實現動態合理的平衡,讓員工在一定的范圍內選擇自己偏愛的福利組合,以滿足員工對間接薪酬的要求,使員工齊心協力加強崗位人員穩定性。從而改變我國現有燃氣企業員工內部得不滿情緒,用來確保崗位定員定編,同時使燃氣企業更加合理的使用人才,減少人才的流失。同時更能達到因人設崗,因事設崗,因崗設人的良好循環發展。加強企業的內部文化建設,促進結構的合理調整,為燃氣企業制定生產計劃和進行人事調配提供依據,有效防止企業在人員招聘等方面的盲目性,促進企業不斷地改善勞動人事組織,克服機構臃腫,人浮于事,效率低下的現象,提高勞動生產率。

3.選擇崗位技能薪點制,確立崗位等級

根據我國燃氣企業得現狀,在保障工資總額的前提下對崗位進行分類等計劃,具體分類方案,應根據學位、學歷、個人能力,具體工作的復雜程度和職責大小等多方面進行嚴格考核,遵守勞動法規,推行公平公正體現崗位差異的崗位等級和將薪酬等級,從而可以明確的將薪酬進行分等,改善我國燃氣企業在崗位劃分和薪酬等級等方面存在的弊端。不是以等級去劃分薪酬,而是通過全面綜合調整崗位從而達到合理的定崗定薪,使燃氣企業在薪酬結構設計方面更加科學。通過崗位技能薪點制多方位多角度的針對我國燃氣企業的主要問題進行設計,從而可以深度的調節燃氣企業存在的崗位等級問題。

薪酬管理是企業人力資源管理的一項核心內容,它關系到員工根本利益,更關系到企業戰略的順利實施。如果把企業戰略視為企業生存和發展的生命線,那么薪酬管理就是企業戰略中的一個鏈條。在以創新為特征的企業管理中,薪酬管理創新日益成為企業管理戰略和管理政策創新的一個有機組成部分。薪酬管理和薪酬體系設計體現著企業管理理念和文化傾向。不同的企業文化下所形成的薪酬制度大相徑庭,不僅表現在薪酬水平的高低上,而且表現在具體的薪酬構成、薪酬模式的推廣和嘗試上。如何適應企業文化設計出合理的燃氣企業薪酬體系變得非常重要。

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