“經(jīng)濟總統(tǒng)”的革新

陳文宇

李健熙是三星創(chuàng)始人李秉喆的第三個兒子。由于父親一心撲在事業(yè)上，李健熙很小就被送到鄉(xiāng)下奶奶家寄養(yǎng)，13歲時又被送到東京讀書。在那青春敏感的歲月，異鄉(xiāng)的孤獨讓李健熙養(yǎng)成了內(nèi)向的性格，被朋友戲稱“呆若木雞”。在日本早稻田大學(xué)商學(xué)院讀完本科后，李健熙在美國華盛頓大學(xué)拿到了MBA學(xué)位。1966年，他進入三星下屬企業(yè)“中央日報-東洋電視臺”，并在第二年與該臺會長的大女兒洪羅喜結(jié)婚。

因為行為風范酷似其父，三兄弟中李健熙最受李秉喆賞識。1987年父親病故，45歲的他接過了三星集團的管理權(quán)。那時的三星集團已是韓國的制造業(yè)龍頭，業(yè)務(wù)橫跨石化、造船、航空、金融、電子、日用品等領(lǐng)域。作為這艘“航母”的掌舵者，李健熙在就任后前5年十分安靜，以至于1993年他突然“急轉(zhuǎn)舵”時，不少人猝不及防。

1993年1月，三星總部大樓27樓大會議室，李健熙與下屬公司的社長們面對面坐下。他緩慢而堅定地開口：“讓我們重新出發(fā)吧，這是為21世紀做好準備的最后一次機會了。”社長們聽了都很不解——當時的三星已是韓國第一，一片欣欣向榮，還要出發(fā)什么？但李健熙卻敏銳察覺到了平靜下的危機。

2月，李健熙帶領(lǐng)下屬公司社長前往美國洛杉磯，考察三星產(chǎn)品的境遇。時任三星電子半導(dǎo)體部門副社長的李亨道回憶稱：“當時我們?nèi)チ撕芏嚯娮淤u場和百貨商店，看到三星的電子產(chǎn)品被放在不起眼的角落，落滿灰塵。”這給了李健熙很大的刺激，而讓他決定徹底改革的，是一份報告書和一盤錄像帶。

這份報告名為“經(jīng)營和設(shè)計”，來自一位叫福田的日本顧問。李健熙在飛往德國法蘭克福的飛機上打開了這份報告，里面的內(nèi)容讓他的心涼了半截——福田列舉了三星的一系列問題：員工都很優(yōu)秀，但研究結(jié)果傳達不上去；陷入國內(nèi)第一的自負中，不進行創(chuàng)新；不提前做好準備，而是出現(xiàn)問題后花錢消災(zāi)；管理人員太過浮躁，只會評價業(yè)績和結(jié)果……“我是做好遞交辭呈的心理準備才寫這份報告的。我在兩三年間向經(jīng)辦負責人提交了3次建議書，提出了10多條改善方案，可是都遭到了拒絕……三星的水平太低了，絕不可能在和世界優(yōu)秀企業(yè)的競爭中取勝！”福田寫道。

同一天，李健熙還收到了一盤三星內(nèi)部廣播組制作的錄像帶，內(nèi)容是在三星的洗衣機生產(chǎn)車間偷拍到的情景：洗衣機上蓋開關(guān)部分的一個塑料部件大了一點，無法安裝。員工們竟若無其事地用刀削掉2毫米左右后繼續(xù)組裝。也就是說，這些產(chǎn)品從生產(chǎn)出來時就是次品。

怎么會這樣！李健熙暴跳如雷：“秘書室室長、總經(jīng)理、社長都對我撒了謊！病菌侵入到家里，卻被隱瞞了5年、10年！”他馬上打電話給身在首爾的秘書室室長：“讓各位社長和高管全到法蘭克福集合！”三星核心經(jīng)營層200余人匆忙搭上了飛往法蘭克福的航班。

這次會議持續(xù)了16天。會上，李健熙宣布：“現(xiàn)在是產(chǎn)品信用和形象的時代，每個次品都是侵蝕公司的癌細胞！現(xiàn)在開始，三星會放棄以數(shù)量為主的經(jīng)營，走質(zhì)量路線。除了老婆孩子，其余全部換掉！”一名參會人員小心翼翼地開口：“會長，我們還不能放棄數(shù)量。”李健熙聽到這話，把手上的茶匙狠狠摔在桌子上，踢開門走了出去。房間里的人從沒見過李健熙發(fā)這么大的火，臉都嚇得煞白。不少人以為，李健熙只是一時氣話，他卻用行動證明了改革才剛開始。

李健熙的第一項改革，是抓質(zhì)量。《李健熙傳》中描述過這樣一件事：“在韓國飛往西雅圖的飛機上，一位坐在頭等艙的中年人將手中的滑蓋手機打開又合上，合上又打開，緊鎖的眉頭預(yù)示著他將要做一個重要的決定。到了地面，他拿出手機，撥號給市場部經(jīng)理，說出了一句讓身邊工作人員驚異的話：15萬部手機全部召回，所有代價我們承擔，以后不再生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品！”當時，三星生產(chǎn)的手機頻遭投訴，李健熙竟下令全部召回并當眾銷毀，在業(yè)界引起巨大震動。同時，李健熙還要求把每件次品生產(chǎn)的全過程記錄下來，力求找出原因，從根源上杜絕不合格產(chǎn)品出現(xiàn)。

李健熙的第二項改革，是重研發(fā)。在三星電子的價值創(chuàng)新中心，研發(fā)人員每周7天、每天24小時不間斷地提供創(chuàng)意并試驗，不解決問題不許回家。李健熙還提出了“朝七晚四”的上下班制度。之前，三星員工都是“朝九晚六”，不少人下班后就去吃飯、喝酒。李健熙認為，改成四點下班，員工一般會在公司留一會，多出的時間可以用來學(xué)習。

李健熙對人才的重視，也體現(xiàn)在薪酬和獎金上：在三星，只要有實力，就不用受年資或職位的束縛，核心人才的年薪比社長還多兩三倍。

李健熙的改革在初期并不順利。1994年，他投資三星汽車，但當時韓國汽車產(chǎn)能早已過剩，汽車公司很快債臺高筑，李健熙被批為“一事無成的管理者”。1998年，李健熙捐出20億韓元個人財產(chǎn)給公司償還債務(wù)，承認自己投資失誤。美國《財富》雜志稱贊他為“為錯誤的投資決策承擔責任的CEO”。

一次失敗并未阻止李健熙改革的步伐，他大刀闊斧地整編，只保留三星最有盈利前景的核心項目，如消費類電子產(chǎn)品、金融、貿(mào)易和服務(wù)，將其他邊緣的、虧損的領(lǐng)域全部放棄。2000年，三星公司上市股票市值達98億美元，幾乎相當于現(xiàn)代公司、LG公司和SK公司股票市值的總和。更重要的是，它引領(lǐng)了韓國企業(yè)重視質(zhì)量的風潮。

在李健熙心里，似乎沒有成功，只有永遠的危機。2010年，他曾說：“三星如今推出的大多數(shù)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)將在10年內(nèi)消失。我們應(yīng)該重新開始，沒有時間可以浪費了。”2013年三星手機出貨量創(chuàng)下新紀錄，但李健熙在2014年初依然呼吁變革：“我們必須以更大的力度推進創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)趨勢。”

工作之外的李健熙是個安靜的人。他居住在首爾幽靜的漢南洞富人區(qū)，沒事愛和狗談心。李健熙從小鐘情于電影，曾夢想成為電影導(dǎo)演。一周里總有幾天，他會帶著三明治到露天電影院，看上午9點場的電影。晚上則是他的工作時間，他常常幾小時一動不動，陷入冥想。“有一次，我連續(xù)48小時獨自在家，看書聽音樂。等我出門時，已經(jīng)解決了問題。”

有媒體認為，李健熙是“韓國標志”，他的低調(diào)、回避社交代表了韓國企業(yè)家的風范。路透社記者這樣形容他：“李健熙說話輕聲細語，公眾場合罕見他的身影，但只要他咳嗽，韓國就會感冒。”

對于三星來說，李健熙一直是教父般的神圣存在。人們都希望，這位七旬老人能夠引領(lǐng)三星繼續(xù)走下去。

（光之舞摘自《環(huán)球人物》2014年第14期）endprint