劉永行：“小題大做”

劉永行

“小題大做”

東方希望是一家有限多元化公司，從2002年開始，主要投資轉向重工業，飼料也繼續做。這12年來，我們轉變成為一個主體為重化工的企業，現在重化工的資產在集團占總資產95%。

大家可能不知道，農業其實是投資回報率最高的行業之一，所有農業都是，包括養豬養雞。

我個人比較注重效率，競爭力的本質就是效率，包括當前的互聯網。但現在互聯網還是被說過頭了，說得像神一樣，它只是一個好工具。自從我使用了互聯網，十幾年來基本沒有看過新聞聯播。一天節約一個小時，這就是互聯網給每個人帶來的好處，幫助我們提高效率。

企業管控關鍵是什么？就是信息透明。信息透明就好管控，沒有徇私舞弊的東西，大家按照標準來做?！皹藴驶?透明化”就是管控。你的工作標準，企業的標準是什么，必須讓它透明。首先是我們每個企業的最高負責人要做到。

東方希望集團的價值觀里面第一條是“誠信、正氣、正義”。對于企業內部而言，要正氣；對于社會，要正義。

很多企業管不好，就是第一把手做得不規范。所以，我們從很早就開始全部正規化。不透明化、不規范化、不標準化，企業就發展不大。所以，我們認為內部管控首先是董事長、一把手是否規范，自己規范了才能要求下屬。

價值觀的第二條，是“榜樣、教師、教練”。重工業完成系數難度要比普通工業大很多倍，一出問題就不得了，所以我們的安全要形成文化。企業文化是一種行為規范，是一種無意識行為，不需要動腦筋想。而工作中，許多東西都需要學習，熟練的技術都用無意識，潛意識的效率很高。它建立在意識和無意識之間，有些精神領域里的東西。企業文化是最高負責人的價值觀以及行為模式，成為全體員工共識的共同行為。

企業要管理得規范，最重要的就是企業文化。什么叫企業文化？就是遇到一個意外，你的員工都知道怎么做。

一把手必須帶頭，文化才能真正貫徹下去，要求“過”一點，“小題大做”才能做好事情。舉個例子，拿我講，不管坐汽車前排或后排，都把安全帶系上。有客人來，駕駛員也會提醒他系安全帶，形成一種安全的習慣和文化。另外，為了企業安全，我們不允許抽煙，也不招抽煙的人，如果你原來抽煙，下決心戒煙成功，說明意志堅強，如果發現再抽，會被開除。

企業文化正是潛移默化在這些小事之中。規章制度不是文化，規定不了的東西才是文化。

價值觀第三條，是“竭盡全力創造企業的相對優勢”。要超越歐洲一些公司，要超越中國的所有的公司，這是戰略方面。

價值觀第四條，是事事追求點點滴滴的合理化，合理了還要再合理，我們叫“小題大做”。

中國人從來不缺戰略，都會談戰略，天生都是戰略家。相比世界500強企業，人家都是做小事，而我們什么都做，但是什么都做不好。

我們不能光學人家的戰略，也要學人家的戰術，不是整體不如人家，而是局部不如人家。每一個局部不如人家，整體就自然不如人家。所以在集團內部，價值觀第四條就是做細節。

很多人說大企業家是做戰略的，實際上我們有多少時間做戰略？戰略是要長時間的構思，但并不是讓你成天搞戰略。戰略定了就不應該隨便改，確定后就要堅持下去。剩下的時間都是做戰術，戰術的構成支撐了你戰略的成功。你只有一口一口的吃，這些小事的成功就支撐了我們整體的成功。

價值觀第五條，是為消費者付出多一點，貢獻多一點。市場經濟就是過剩經濟，今天消費者主導的價值觀正推向極致。消費者的價值觀是每個人都想付出少一點、得到多一點，因為他們是上帝，這是促進社會進步最重要的一點。你唯一可做的，就是為消費者付出多一點、貢獻多一點。你對消費者是否貢獻得多，最終決定了消費者會不會選擇你。

第六條價值觀，我們的收獲在其中，隨其后，隨之而來。

戰術與戰略

今年是我們的標準化年，只有標準的東西才能復制，哪怕改變以前的精英模式。因為精英模式是不可復制的，要讓精英的東西變成標準化的東西。我們做試點，普及開來，讓員工做。

標準化分兩部分，一個是工作標準，另一個是考核標準，兩個結合起來才有效。

比如現在我們重工業里面機器設備都很長，一條生產線幾公里長，管理上除了日常操作，還有很多巡檢。實際上以前的管理做得非常差，因為沒有認真研究過，都是員工自由定義，很多崗位只有10%～20%的效率。所以我們考慮，利用信息化技術進行管理。

東方希望現在正在開發的水泥廠的一個巡檢流程，有幾萬個巡檢點，我們現在規定一個巡檢工，一個小時要檢查十個地點，每個小時都要去看一次?；谶@個流程我們正在開發考核的技術，比如說一個智能手機到了這個地方，這有一個信息卡，到了這兒一按，“某某先生歡迎你今天開始上班，你今天一個小時內要巡檢10個地方”。然后第一個點，比如是一個電機，到了這個地方溫度、振動、噪音都需要填到表格上，相關檢查結束也要把數據錄入進去，一按鍵就會自動告訴你，“某某先生你今天完成了第一個小時的工作，花的時間是3分25秒，已經建了1個功，下一個點是哪個地方，你將沿著哪條路去?！钡搅说诙€點，“歡迎你到第二個建功點”，這個點上你要處理幾個事情都會列出來，電子化把它跟你的手機連接，每一個都要完成填上去，如果正常完成了，“祝賀你，你又建了兩個功”。像這樣一直巡檢下去，但一定要讓員工輕松不著急地完成。如果完不成，跟他的工資收入相關，把工作標準和考核標準結合起來。

工作標準簡化的創始者不是豐田，也不是福特，是秦國。秦國用了150年，設定了一系列的標準，最高的標準就是法律標準，商鞅變法。它之所以能統一全中國，因為它是“全世界”標準化的實施者，而且超級成功。豐田流水線標準化，實際上源自兩千多年前的秦國。

要真正做到徹底的提高效率，沒有止境，永遠都有遺憾，所以要不斷學習。企業要生存，當初必須就要想明白該怎么做，而且要持之以恒。

我們學誰？用我們自己的話，“集眾家所長于我身”，向一切人學習，竭盡全力創造企業的相對優勢，這是戰略。戰術上，事事追求點點滴滴合理，合理的還要更合理，改進的還要更改進，持之以恒。

最后，工作標準一定是領導建立、員工執行。好的標準是要“看得見、摸得著、算得清、做得到、及時性”，這是我們建立工作標準和考核標準的原則。工作標準化，把它分解到每一個細節。所以我認為整個管理就是提高效率。

效率最重要的就是要客戶終端的效率，不管是互聯網還是傳統企業都一樣，沒有什么區別。總之，我們的管理一切就圍繞著效率來做，而效率中間最重要的就是人的效率，是人均效率，而不是公司的效率。

我們從來不提什么時候進入世界500強，該進入的時候自然進入了。它是結果而不是你的措施，如果你把做大當成手段，可能得不償失。

東方希望總部有飼料、電解鋁、發電、氧化鋁、水泥、煤化工、砷化工等十個行業，都用這一層樓，不是用不起，是為了提高效率。我們200億資產，（東方希望大廈）沒有專門的辦公樓，就是一層樓辦公。

過去二三十年中國涌現過一批有實力的企業，什么都做，但慢慢地冷卻下來。每個行業都有不同的游戲規則，但一個人的能力和精力是有限的，最后你發覺其實自己不是萬能的，并沒有比別人聰明很多。

所以回過頭來，假如說把一個事情能夠做精、做?？赡軙行?。

關于多元化和專業化，我認為首先要專業化，集中精力把一件事情做好。大家可不要學東方希望做10個行業，如果市場是真正放開的，東方希望不會做得太雜，不會超過五個。

不要為一時甜頭去做，一定要想清楚。比如進軍海外的問題，我們這幾年已經做了鋪墊，在海外辦了十多個工廠，也積累了一些海外建設的經驗，培養了一些海外的人才。但是由于能力有限，所以我們現在還不要太著急，反正海外有的是機會，我們準備可能在三、四年以后，重新啟動海外的進程。先做相對確定一點的事情，把確定的事情做好了，再去琢磨海外難度大一點的事情。

做企業必須決定是為現在而做還是為未來而做。實力不夠的時候一定要先為現在，但是有一定的實力之后，我們的眼光可以放長一點，為未來而做事。大企業的創新很多，他創得起新；而小企業有一些創新就有困難，因為創新失敗就死掉了。

我們去西方考察大型企業，有些是投資100億美元的大型企業，他們辦公室就是一個平房，甚至有一些就是臨時建的幾個集裝箱堆在那兒就開始辦公，不像我們中國的企業追求豪華，西方企業追求效率、管用、環保。歸根結底，效率是企業生存最根本的法則。

當替代行業出現時，企業按過去的游戲規則做得再好都沒用。以前諾基亞做得是世界最好的，都被淘汰了。但是互聯網能不能淘汰中國的鋼鐵、中國的重化工呢？沒法淘汰。

聯想可能是看重摩托羅拉的品牌價值。因為楊元慶從收購IBM中嘗到了甜頭。

當然，市場非常殘酷，一點也不可憐你?？逻_對社會做了多大的貢獻，但是他在互聯網、電子信息化市場方面跟不上，其實電子照相機就是他發明的，但他沒有跟上，就被淘汰了，沒有人會記得他們。汽車行業現在豐田做得很好，如果轉型不成功他就會出問題。一個模式要顛覆另外一種趨勢的時候很危險，不能按照傳統的思維。但我仍然相信互聯網不可能把所有行業顛覆。（編輯/高源）