中國企業全球化：如何卓越運營

單小虎 施力偉

單小虎：思略特高級專家

施力偉：世界經濟論壇中國區執行董事

在全球化的道路上，中國的先行者面臨著在國內不曾遇到過的各類復雜問題和艱難挑戰。盡管他們中涌現了一些成功者，但許多企業，尤其是缺乏經驗的企業，往往容易陷入艱難的困境之中，有的甚至遭遇了徹底的商業失敗。

思略特聯合世界經濟論壇，對125家領先的中國全球化企業做了調研，研究顯示，對全球化的投入加大，并不一定能帶來產出的提升。而且，即使企業采用相似度極高的全球化戰略，所取得的成果也不一定相同。

全球化的投入，并不一定帶來產出

我們以全球化投入指數（Globalization Endeavor Index，簡稱GEI）來衡量企業的全球化工作，公式如下：

中國企業的全球化工作進展如何？我們研究了中國100大跨國公司的數據，結果發現企業的GEI得分和其業務成功之間并沒有統計學上的關聯（圖表1）。與我們想象中大相徑庭的是，無論是在海外還是在中國市場，中國全球化企業的遠大理想和切實行動，并不能保證帶來實際的業務增長。

幫助這些全球化領軍者脫穎而出的一個因素是戰略意識，領軍者中確認企業具備“在國際市場中開展運營的全方位系統化戰略”的比例高于其他中國企業（53%對比8%）。但我們的研究同時揭示，與全球化的投入水平一樣，戰略本身并不直接對成果產生影響。同業企業通常采用類似的全球化戰略，但所取得的成果各異。我們訪談的各位領軍者企業高管也不斷提及“戰略只有在企業具備運營執行力的情形下才能發揮作用”或“競爭對手可以模仿我們的戰略，但無法落到實處。”

真正使得領軍者卓爾不群的，并不完全是全球化的投入或戰略，而是執行力，即在全球化進程中系統地應對運營挑戰的能力。經過分析這些挑戰和領軍者的應對方式，我們針對全球運營模式設計了一套研究框架，該框架包含四個重要組成部分：文化、管控、流程和人才（見圖2）。

這四大要素的成功管理，能協助領軍者在全球化進程中有效地處理好母國和東道國、標準和創新、控制和授權這三大不可避免的運營矛盾。

文化：尊重當地文化

領軍者并未糾結于在中國特色和東道國特色間尋找最佳的平衡，而是致力于打造真正意義上的全球化企業，并在整個企業中灌輸全球統一的價值觀和行為準則。

領軍者還尊重當地文化并積極投身于當地社區建設。與其他的中國全球化企業相比，領軍者更傾向于“尊重當地文化、習俗和價值觀，并力求與其相適應”、“積極參與當地慈善活動”、“從當地采購產品和服務，致力于當地發展”以及“積極贊助當地文體娛樂活動”（見圖3）。

管控：授權海外管理團隊

在授權海外業務從而為全球化戰略提供支持方面，領軍者做得更為出色：近三分之二的領軍者認可“企業的組織架構能夠為全球化戰略提供有效的支持”，相比之下，其他的中國全球化企業認可這一表述的比例不足三分之一。我們對這兩類企業的調研結果顯示，海外業務的客戶服務、市場營銷、人才招聘等職能部門有更多的自主決策的權力（見圖4） 在這些領域中，當地知識對于成功而言至關重要。

流程：在全球范圍內推動標準化

不出意料，在流程設計中，領軍者比其他中國企業更注重建立標準化流程、保留靈活性和風險控制（見圖5）。

人才：聘用和激勵當地人才

領軍者的海外員工本土化率高于其他中國企業，是本次研究的一項重大發現。

59%的全球化領軍者表示，海外業務中的當地員工比例不低于50%，66%的領軍者的當地員工比例不低于25%。與之相比，在其他的中國全球化企業中，員工本土化率不低于50%的企業比例僅為27%，而員工本土化率不低于25%的企業比例也只有44%（見圖6）。最顯著的員工本土化案例來自于東軟：在許多海外管理團隊中，除了一到兩位由中國總部派出的財務等人員外，其余幾乎全部是當地人才。

在聘用當地管理人才時，領軍者和其他中國企業都十分重視行業知識和管理能力，而與本企業文化契合度也緊隨其后，成為選聘人才的三大要素。領軍者和其他中國企業間最大的差異來自于在聘用當地管理人員時，領軍者對他們是否會中文并不太在意。

本文責任編輯：高菁陽

gaojy@sem.tsinghua.edu.cn