近代企業家劉鴻生的商業王國

毛杰：浙江省社會科學院歷史所助理研究員

劉鴻生（1888-1956），原籍浙江定海，中國近代著名的實業家，曾有“煤炭大王”“火柴大王”“企業大王”等稱號。他以煤炭銷售起家，先后創辦火柴、水泥、煤球、搪瓷、毛紡、煤礦等制造業，以及包括保險、銀行、碼頭等在內的服務業，最終形成了一個集輕重工業、運輸業、金融貿易業在內的龐大的劉氏企業集團。

劉鴻生出生富裕家庭，其祖父劉維忠開設丹桂茶園，父親劉賢喜于輪船招商局任職。1895年，其父因病去世，劉氏家境中落。劉鴻生早年就讀圣約翰大學，因推辭該校校長提出的赴美留學并將來留校任牧師的機會，于19歲那年退學。之后，在經歷了兩年的教員、翻譯職業生涯后，劉鴻生經人介紹進入開平礦務局（ 1912 年開平與灤州礦務局合并，組成開灤礦務總局）任“跑樓”，1911年提升為買辦，負責開灤煤在上海、蘇州、無錫、宜興、常州、鎮江、南通以及江陰至浦口一帶的銷售。短短幾個月時間，劉鴻生就使得開灤煤在上海的銷量增加了一倍有余。此后，劉鴻生通過自租船只赴秦皇島裝煤回滬銷售，與義泰興煤號等合伙設煤棧，在上海及長江中下游地區廣設銷煤機構等方式，使得開灤煤銷量急劇上升。1904年開灤煤在上海的銷量為40，067噸，占煤市總銷量的4.62%，1911年為154，830噸，占14.08%。而從1912年開始，開灤煤銷量大增，1912年為185，734噸，1913年為281，999噸，1914年為399，442噸，1915年為415，664噸，1916年為480，196噸，1917年為513，194噸，直到1924年數量激增為977，592噸，占煤市總銷量的47.15%。煤炭銷售使劉鴻生從中獲取了巨額利潤，短短幾年便獲銀百萬兩。據估計，自1909年劉鴻生進入開平礦務局到20世紀20年代末，其各項銷煤收入幾達300萬兩左右。

在成為名符其實的“煤炭大王”之后，劉鴻生于20年代初正式轉向實業領域的投資。劉鴻生第一個實業投資領域為火柴業。1920年1月，劉鴻生出資9萬，集資12萬元，在蘇州開設鴻生火柴無限公司，劉鴻生任總經理。1926年鴻生火柴增資50萬元，改為股份有限公司。1930年，鴻生火柴與熒生、中華兩大火柴公司合并，成立大中華火柴有限公司，總資本1，910，080元。1920年9月，劉鴻生出資60余萬，和朱葆三、李拔可等人在上海成立華商上海水泥股份有限公司，1923年華商水泥正式建成投產。此后，劉鴻生陸續創立中華煤球、大華保險、華豐搪瓷、章華毛紡、華東煤礦、中企銀行等公司。此外，劉鴻生還于上海及長江中下游地區收購、建造了大量的碼頭，其中包括上海的中華碼頭公司，南京、江陰、鎮江碼頭等等。

1931年，中企銀行成立后，劉氏企業集團基本形成，其直接和間接投資的企業達70余家，投資總額共計740余萬。劉氏企業集團在全國煤炭、火柴、水泥等部門均占有較大比重。其中上海華商水泥成為當時中國三大水泥廠商之一，章華毛紡公司和中華碼頭公司也是當時同業企業中的佼佼者，而大中華火柴公司更是確立了其在全國火柴業中的霸主地位，1930年大中華火柴公司的生產量和銷售量都占全國火柴業的五分之一多。

劉鴻生商業王國建立的顯著特征

劉鴻生的商業王國是在二十世紀一二十年代逐漸發展起來的。此時，中國國內政局不穩，內戰不斷，社會處于動蕩之中。面對在政治和資本上處于絕對優勢的外國資本的競爭，本就缺乏資金和技術的民族私營企業更是步履維艱。在這個大背景下，劉氏企業集團通過各種方式來尋求自身的生存與發展。例如通過多元經營的企業經營模式降低投資風險；通過同業合并、聯營等方式降低本國同業競爭，共同對抗國外資本的壓迫；通過學習西方先進的生產技術及管理經驗來提升企業的競爭力等等。劉鴻生在企業創建和壯大過程中采取的這些具體舉措，有成功也有失敗，但都構成了劉氏企業集團鮮明的特色。由此，本人試圖從企業創辦、產品營銷、企業經營及企業管理四個方面來論述其具體特征。

劉氏企業集團第一個最顯著的特色就是企業創辦過程中采取了分散投資，多元經營的戰略。與當時以榮宗敬和榮德生兄弟為首的榮氏集團集中于面粉與紡織業相比，劉鴻生自1920年進軍火柴業后，先后涉及水泥、煤球、保險、毛紡、銀行等諸多行業。劉鴻生采取多元經營戰略，主要原因在于他認為在當時社會政治、經濟環境不穩定的狀況下，分散投資有利于降低投資風險，調劑盈虧。以1931年劉氏企業為例，其中華商水泥盈利 483，125.78元，華豐搪瓷盈利27，429.64元，而華東煤礦、章華毛紡和中華煤球公司皆處于虧損狀態，分別虧損153，765.78元、17，427元和63，614.36元。值得注意的是，劉鴻生的多元經營戰略并非是漫無目的漫天撒網式投資，而是以煤炭銷售和火柴業為核心，構建了兩條具有較強聯系性和內在統一性的產業鏈。如上所述，劉鴻生是以煤炭銷售起家的，為配合煤炭銷售量的激增，他投資碼頭倉儲以方便儲存與運輸。為了解決煤炭銷售時出現的大量次質煙煤及碼頭堆積的煤屑問題，他創辦了水泥廠和煤球廠。創辦鴻生火柴后，劉鴻生又相繼收購和創建了一批諸如梗片廠、盒片廠、制膠廠等上游企業。此外，劉鴻生為解決企業資金來源不穩的狀況，創建了中企銀行為其集團提供金融服務。

第二，劉鴻生在產品營銷方面堅持以質量為本，以客戶為先的營銷策略。劉鴻生一直認為企業成敗的關鍵因素就在于產品質量是否能得以保證。鴻生火柴廠創立之初，由于質量不過關，在1924年前一直處于虧損狀態。于是劉鴻生高薪聘請留美化學博士林天驥從事火柴改良工作，最終解決了火柴頭受潮容易脫落和赤磷片不耐磨損而易脫落兩大關鍵性技術問題。改良后的火柴一經推出市場便廣受歡迎，這其中固然有諸如五卅慘案引起的提倡國貨的偶然因素，但是火柴質量的提高是鴻生火柴扭虧為盈最根本的原因。其次，以客戶需求為最優先考慮因素。例如，劉鴻生在銷售煤炭時建立了一張客戶聯絡圖，記錄客戶用煤的種類、數量和庫存，等客戶快斷貨時主動送煤上門。他聘請鍋爐專家為用戶檢查鍋爐設備，并提供改進方案和節約用煤辦法。此外，他還創立煤炭化驗室，對各種煤炭的發熱量、灰分、揮發量、含硫量、固定炭等指標，以及煤塊、煤屑等成分比例，寫明化驗報告單，并提供給用戶參考以便按需采購。可以說，劉鴻生之所以能在煤炭銷售業取得巨大成功，與他采取的以客戶需求為先的營銷策略有著直接的關系。

第三，企業經營方面，劉鴻生選擇了同業合并及同業聯營的方式壯大其企業規模。同業合并與聯營方式是當時許多企業共同采取的經營策略，但對于資本實力不強且分散投資的劉鴻生來說，該方式是劉氏企業集團發展壯大的主要方式。鴻生火柴采取了同業合并戰略，最終取得了巨大的成功。面對日本和瑞典火柴的傾銷，劉鴻生認為：“外來火柴充斥，營業競爭，危機潛伏，再三思維，惟有合并數廠為一，以厚集資力人才，藉圖競存。” 1930年熒生、中華、鴻生三大公司合并成立大中華火柴有限公司，樂振葆出任董事長，劉鴻生出任總經理。此后，劉鴻生通過購買、承租、合并等方式逐步建立了一個實力雄厚的火柴企業。1930 年，大中華火柴公司共生產火柴122，037箱，占全國火柴總產量的 22.43%；銷售111，052箱，占全國火柴總銷量的 22.25%。直到1934年，大中華火柴有限公司擴張成為一個擁有七個火柴制造廠，一個梗片廠，資本總額365萬元，年產15萬箱以上，約占華中地區（蘇、浙、皖、贛、湘、鄂等省）全部火柴產量的50%，約占全國火柴總產量15%的全國規模最大的火柴公司。

至于同業聯營策略，在劉氏企業集團中體現得最為明顯的是華商水泥公司。華商水泥建立之初，對外面對進口水泥傾銷，對內則要與啟新水泥競爭，長期處于虧損狀態。直到1925年華商與啟新簽訂聯營協議，華商以退出華北和華中為條件，換取聯營區域（主要是上海及華南市場）的優勢。協議簽訂兩月之內，華商與啟新聯合漲價兩次，而華商也于1926年開始盈利。1931年，華商、啟新及龍潭中國三家最大的水泥公司達成聯營協議后，華商該年共盈利483，125.78元，比1932年增加了535.64%。此外，包括華豐搪瓷、中華煤球、章華毛紡等劉氏企業也都采取過產銷聯營的方式。例如，1931年中華煤球與中國、國華、大中國、南洋、華成、大中華、東方、光華、上海等9個煤球公司合組上海市煤球聯合營業所，集中采購原料、管理生產及營銷業務。可以說，劉鴻生的多元經營策略缺乏資金和國內同業行業的競爭，使得其只能通過同業合并或聯營的方式來擴大規模和提高效益，而當時中國民營經濟面對國外資本的沉重壓迫也使得這種以妥協為主的方式成為可能。

第四，企業管理方面，劉鴻生吸收西方先進的企業管理經驗，建立了一整套以股份有限公司為總體框架的科學企業管理體制。劉鴻生本人十分注重企業管理，他曾經說道：“生財有道，必須在經營管理上下工夫。”劉氏企業集團除鴻生火柴在創建時采取無限責任公司外，其余企業大多采取股份有限公司的形式。劉氏企業在企業管理方面最突出的特征在于其股份有限公司內部的股東會—董事會—總經理這種委托—代理關系十分清晰。中國當時許多企業雖然設立了股東會與董事會，然公司實際權利仍掌握在企業創辦者手中。但是劉氏企業中，除鴻生火柴外，其他公司的股東會與董事會都具有相當一部分的權利。例如中華煤球公司1928年欲設立第二廠，對于訂購新機器及選擇新廠廠基問題，2月16日第10屆董事會決議：“俟股東會通過后再議。”由此可見，在劉氏企業中，股東會不僅僅只是聽取公司經營與財務報告，而是實際上擁有公司事務投票權的。此外，劉鴻生還雇傭了大批職業經理人參與企業的直接管理，而且據包括華商水泥、中華煤球、章華毛紡、中企銀行等公司的章程來看，除鴻生火柴外，職業經理人的人選并不需要從股東內部產生。當然值得注意的是，劉鴻生此舉并非他無意于企業管理，也不是他沒有能力，而是因為劉氏企業集團過于龐雜，他本人又沒有諸如榮氏家族那般的家族力量可以依靠，因此只能通過放權給股東會和董事會，并雇傭職業經理人來管理企業。在企業管理的具體措施方面，劉鴻生尤為重視成本核算問題，由此他建立了一套嚴格的成本會計制度和財務管理制度。他指出：“每一個企業，一定要有一套完整的成本會計制度。它可以告訴你哪一部門是廠里最薄弱的環節，需要想法子改進；哪一部門有浪費，需要想法子克服。成本會計是你的眼睛。”為此，他聘請著名會計師華潤泉和林兆棠共同設計了上海水泥公司的會計制度，聘請上海商學院的會計學名家安紹蕓和林兆棠共同設計了章華毛紡廠的會計制度。劉氏企業的會計制度可以說是當時中國最標準和最為嚴密的成本會計制度。例如章華毛紡織廠，為厲行成本會計，“制定表示發交各工場詳細填載。凡經緯毛線之數量、單位價格、金額，逐一注明；并減去人工、制造費用、退回原料等等，得到真確之成本數字，先由工程師制定預計表，以與實際相比較。”

劉鴻生商業王國建立經驗之借鑒

劉鴻生商業王國的建立，是多種因素共同作用的結果。其中既有諸如一戰爆發為民族經濟帶來的歷史機遇這樣的偶然因素，也受到當時國內政治、經濟、社會發展等多種因素的影響。如上文所述，劉鴻生關于企業創立、經營以及管理的舉措，大多是受到當時具體社會環境影響，為解決企業發展過程中遇到的實際問題而采用的解決辦法。可以說，劉鴻生商業王國建立過程中體現出的一些成功經驗，大多帶有鮮明的時代特色和歷史局限。然而，劉鴻生在其商業王國建立過程中表現出的企業家精神，則可以為當代企業家提供很好的借鑒。

第一，注重調研，關注細節。劉鴻生極為關注調查研究，這不僅體現在其投資項目的選擇和企業創辦上，更貫徹于他整個企業經營和管理過程中。劉鴻生在投資辦廠前，便會對其感興趣行業的相關產品的專業知識、生產技術及市場需求進行調查，從而做到有的放矢。劉鴻生在鴻生火柴創辦之前，即認真研究有關火柴生產的全部過程和生產技術。華商水泥創辦前，劉鴻生便對水泥領域相關專業知識進行細致的研究，并相繼赴日本和德國考察學習，直到完全了解水泥生產技術。在企業經營方面，劉鴻生更是極為關注專業知識和細節。例如他精通煤炭的各種知識，據說他隨手拿起一塊煤就能說出其種類、產地和成分。不僅如此，他還熟悉全國各礦區煤炭的生產情況和各城市用煤的消耗量、了解國際市場行情和煤價漲落規律。在企業管理方面，劉鴻生一直堅信要管好一個企業，就得首先了解這個企業的全部生產過程。

第二，拼搏進取的企業家精神。劉鴻生具有強烈的創業精神，可以說他幾乎把他所有的企業利潤都用于再投資上了。他的“劉鴻記”賬房負責人說：“我們的老板不能聽說帳上有十萬現款，假如有，他一定不肯讓永遠存在賬房里，他總要想個方法使他使用出去。”實際上，劉鴻生主要的收入一直都來源于商業，一戰期間劉鴻生煤炭銷售的收入即達到每年20萬元以上，盈利極為可觀。相反，劉鴻生創辦的實業的盈利情況一直不太穩定，許多企業甚至長期處于虧損狀態。盡管如此，劉鴻生一直沒有放棄實業投資，他曾說過：“我相信所有的資本家都有這樣一條癖好，那就是總希望一個企業變成兩個，兩個變三個……”由此可見，假如劉鴻生抱著小富即安的想法，而沒有拼搏進取的創業精神，那么其商業王國最終是不可能建立起來的。

第三，勇于創新的心態。劉鴻生勇于創新的心態，在其商業王國建立過程中表現得尤為明顯。這種創新不僅僅在于他的企業中引進了多少西方先進的技術設備，也不在于他創辦了諸如中華煤球這樣全國第一家機制煤球公司，而是他一直用一種創新、開放的心態來思考和解決問題。例如在煤炭銷售中，劉鴻生不僅僅滿足于當時現有的市場，而是積極去開拓新市場。當時陶都宜興普遍以木柴燒窯，劉鴻生便動員窯主改燒煤炭，除了提供免費的煤炭和技術人員之外，還建立了十余個燒煤的新式窯以供實驗。實驗成功之后，宜興各窯便紛紛改為燒煤，從而使得煤礦的銷量大增。

總而言之，劉鴻生之所以能在短短20余年間，便從一無所有到建立一個龐大的商業王國，客觀因素有之，偶然因素有之，但他具有的包括注重調研、關注細節、勇于拼搏和創新的企業家精神是其成功的一個必備要素，而當代民族企業家也可以從中吸取一定的經驗和借鑒。

本文責任編輯：樊延明

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