新形勢下國企員工激勵方式初探

賈靜

(建設銀行山東省淄博分行,山東淄博 255000)

新形勢下國企員工激勵方式初探

賈靜

(建設銀行山東省淄博分行,山東淄博 255000)

國企員工激勵制度改革是建立現代企業制度的重要內容，已成為國企改革中需要解決的問題之一。本文針對目前國有企業員工激勵中忽視員工需求、薪酬激勵方式和手段簡單、激勵形式單一，缺乏對員工深層次的激勵等方面的問題提出自己的一些想法。

國有企業 員工激勵

現代企業管理提倡人本管理，員工激勵是一個重要的問題。國有企業經過多年來的改革，管理水平有了很大提高，但是員工激勵機制仍然存在一些問題，如何對員工進行激勵，調動員工積極性，實現組織的目標，已成為提高國有企業競爭力的必要選擇。

1 目前國企員工激勵工作中存在的主要問題

(1)以管理為中心，忽視員工需求。對于新時代的員工來說，由于家庭背景、經濟狀況、個人經歷不同，對工作需求是不一樣的，員工與企業之間追求的目標也不盡相同。企業總是希望員工忠誠、敬業、勤勞、好學，員工卻希望工作輕松、自由、開心、好玩。但是很多國有企業在實行激勵措施時，沒有切實了解員工真正的需求或者認為員工的需求并不重要，在對員工實行激勵時，很少考慮給予員工最需要得到、最渴望得到和最應該得到的獎勵，往往一視同仁地對所有的員工采用同樣的激勵措施，難以調動員工的積極性。

(2)激勵形式單一，缺乏對員工深層次的激勵。目前國有企業在激勵機制中主要以物質激勵為主，薪酬主要有基礎工資、績效工資、獎金、福利組成，而且激勵標準多以崗位設定，不能完全以工作態度和工作績效而定，同樣的崗位，無論干多干少，工作認真與否、敬業與否，大家都拿同樣的激勵。這種形同虛設的激勵方式，缺少多元化激勵的優勢，對技術骨干和管理骨干激勵乏力，容易造成骨干人才的流失。同時忽視了精神激勵的作用，精神激勵機制中存在不公平，領導的決策沒有透明度，針對的對象不明確，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次員工的精神需求。

(3)存在盲目激勵、過度激勵現象。一些企業存在不考慮具體情況盲目激勵的現象，還有的企業認為激勵的強度越大越好，反而由于過度激勵或過于集中激勵部分員工，引起另一部分員工的不滿，產生了不良的效果。

2 馬斯諾需要層次理論為新形勢下國企員工激勵方式提供了新依據

馬斯洛理論認為，每個人都潛藏著5種不同層次的需要，由較低層次到較高層次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。當員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題是報酬，與所做的工作無關。安全需求是對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求，如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，應避免冒險，而員工們將循規蹈距地完成工作。 社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需求，這是與前兩層次截然不同的另一層次，這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。尊重需求是對成就或自我價值的個人感覺及他人對自己的認可與尊重，有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作，他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。達到自我實現需求境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。這五種需求過程是動態的、逐步的、有因果關系。在不同的時期，人們對各種需要的迫切程度是不同的，當較低一級的需要得到滿足之后，高層次的需要將會取代他，成為激勵人們行為的主要原因。事實表明，組織中的習慣做法會強烈地影響許多高層次需求的產生并給予滿足。例如，根據過去勝任工作而給予的晉升能夠激發員工的尊重需求。

3 在此理論指導下國企員工激勵的具體辦法

(1)滿足員工真正需求，實現企業目標和個人目標有機結合。馬斯諾需要層次理論認為需要是激勵的基礎，員工激勵就是發現員工的需要，采用各種手段和方法把員工需要的滿足和組織目標的達成結合起來，使員工產生完成目標從而使需要得到滿足的強大動力，產生有利于目標實現的行為。因此應根據不同層次的員工的需求狀態進行激勵，如對于薪酬較低的員工，側重滿足他們的生理需求和安全需求；對薪酬較高的員工，需滿足他們的尊重需求和自我實現需求等。對于同等層次員工的需求側重也有所不同，如有些員工很看中物質待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術為樂。管理者應與員工通過有效的溝通，了解每個員工的性格、才能，了解這個人能做什么，有什么特長，行為方式特征是那些，了解員工的真正需求，因地制宜滿足員工的個性化需求，只要每個員工的小目標達成了，國有企業發展的大目標自然就實現了。

(2)建立和實施多層次，多種方式綜合運用的激勵機制。一是建立有競爭力的薪酬制度，以吸引并留住人才。國有企業應參照同行業標準、當地經濟生活水準、相應崗位的人力資源情況，選用按績效計酬等具有激勵性的計酬方式，重視運用非現金性薪酬的作用，設計有競爭力、適合員工需要的薪酬標準和項目。二是建立企業內部良好的競爭機制。要營造內部競爭的氛圍，破除論資排輩、求全責備的思想，樹立用人所長，能者居位的觀念，樹立憑借努力和才能獲得發展的范例，發掘員工潛力，激發員工創造性，讓人才在不斷超越中產生成就感、滿足感。三是建立公平的差別化的精神激勵機制。在完善合適的薪酬制度激勵的同時，應實施目標激勵、晉升激勵、培訓和發展機會激勵以及榮譽激勵、員工溝通激勵、授權激勵等形式多樣的精神激勵方式，實施精神激勵時一定要考慮到個體差異，如針對管理崗位員工的需求層次，可以重點實施薪酬激勵、晉升激勵和授權激勵。針對專業技術崗位員工的需求特點，可以重點實施薪酬激勵、事業激勵、情感激勵和培訓激勵。對于操作崗位員工，可以重點實施薪酬激勵、目標激勵、參與激勵、榮譽激勵和危機激勵。從而激發員工的工作熱情和創造力，收到最大的激勵效力。四是獎懲并用，引入末位淘汰機制。國有企業可以通過引入末位淘汰機制對員工進行有效激勵。通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職甚至辭退，以增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，推動組織的整體進步。

(3)建設良好的企業文化，發揮企業文化對員工績效的激勵作用。優秀的企業文化能夠使員工產生歸屬感、自尊感和成就感，在這樣的氛圍中，員工受到感染，具有執著的事業追求和高尚的道德情操，同時，在良好的企業文化氛圍內，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，能把對企業的發展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態進行工作。員工一旦對企業文化產生了強烈的共鳴，那么企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。

[1]亞伯拉罕馬斯洛.人本哲學.九州出版社,2003.

[2]劉瑋.人力資源激勵機制研究.經濟師,2007年第10期.

[3]建設銀行崗位培訓教材和理論研討文章.