民航發動機維修檢驗車間精益管理

劉斌+張崢

摘要：伴隨國內近15年來的民用航空發動機維修行業的飛速發展。發動機維修企業的競爭日益激烈，企業必須使用精益管理來改進公司流程，才能降低成本，提高競爭力。本文從P公司的部件檢驗車間流程現狀出發，針對生產流程中遇到的問題，分析了零件檢驗流程的價值流圖狀況，應用精益管理理論對流程進行了改進，并進行了實踐應用。從而提高了檢驗生產流程的運作效率，改進了關鍵績效指標。最后對公司精益管理流程改進實施進行了指標設定跟蹤和評價，并對其流程改進的不足處作了進一步闡述。

關鍵詞：民航發動機檢修車間精益管理

1 概述

據世界權威預測機構《預測國際》的最新報告預測：在未來10年內會有價值超過萬億美元的新商用噴氣飛機投入運營。隨著未來機隊的擴大以及原有機隊的老齡化，亞太地區維修市場需求勢必會更快速增長。據推算，2015年和2020年航空發動機維修市值分別會達到1.652億美元和25.88億美元。

經過20多年的發展，我國的民航維修行業已經取得了長足的進步。國內目前也有了超過5家民航發動機維修企業。發動機是民航制造業的重中之重。民航發動機的安全高效也有很大的社會影響。如近期的MH370事件，雖然現在不能確認是否與發動機有關，但是發動機制造商羅爾斯羅伊斯在該事件中還是不斷被提及。

面對日益激烈的市場競爭，航空發動機維修企業需要不斷地提升自身的競爭實力才能在激烈的市場競爭中占據一席之地。而精益管理正是一種以消除浪費、優化流程為核心的科學管理方法，其指導思想是通過生產流程的整體優化，改進技術、理順物流、回歸崗位價值、杜絕超量生產、消除無效勞動和浪費、有效利用資源、降低成本、改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。

精益管理源于日本豐田公司的精益生產，精益生產方式是通過不斷對生產過程中各個環節的優化，來消除生產中存在的各種浪費，目的是通過消除浪費實現降低成本，提高工作效率，提供給顧客更加滿意的產品的目的。精益思想是精益生產的理論支撐，但是隨著管理科學的發展和人們對管理理念的重視，精益思想慢慢被作為一種普通的管理思想為各行業所接受，不像最初，精益思想只被制造業所重視。

本文通過從P公司的部件檢驗車間流程現狀出發，針對生產流程中遇到的問題，分析了整體價值流圖狀況，零件初始檢驗，最終檢驗以及接收檢驗等流程。應用精益管理理論對企業實踐進行了改進，并對改進建立了效果評價體系模型，用以評估改進效果，指導企業進行持續改進。

2 相關理論研究

“精益”一詞，英文寫作“lean”，中文解釋為“瘦肉”，暗喻某種事物剔除了任何沒有用的部分，也就是剩下了該事物的精華，沒有任何浪費因素。簡單的說就是企業運作的全部行為的“準確”性。因為任何浪費現象都在于我們在戰略、流程、方法或者觀念上的不準確行為導致的，更進一步說就是任何不產生價值的行為都是不準確行為。

精益管理的基本理念是，每一個企業都是追求利潤的，而利潤來源于對降低成本的不斷追求之中。精益管理的核心思想是通過持續改進，實現高質量、低成本，即以最少的浪費創造最大的價值。因此，精益管理要求企業各項活動都要運用“精益思維”。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值。

3 公司車間背景介紹

P公司是位于上海的一家民航發動機維修公司。公司由美國W公司和中國的一家大型骨干航空運輸公司D公司合資組建，由美方實行管理權。

公司占地面積約135054m2。擁有約300名員工，其中70%以上是直接生產人員。其生產部總人數約為160人。檢驗車間14人。

目前的公司生產流程時間如下圖所示。其中G1代表發動機分解的所有零部件都完成了最初檢驗，并被已經可用性檢測的，分別送往可用件集件區，修理和報廢區。G2代表修理的所有零件都完成了修理，報廢的零件也全部采購回到公司并被送達可用件集件區。G3代表將所有零部件按照發動機裝成并測試通過，可以發運給客戶了。

4 公司檢驗車間現狀

去年初，D公司飛機遇到發動機空中停車，經過調查后發現是設計存在缺陷，導致很多發動機必須要提前下發，造成了短期大量發動機急需進場維修。因此P公司必須盡快提高產能，為客戶盡早修復發動機。

檢驗車間是隸屬于生產部的，他所從事的工作是發動機維修的中間環節，幾乎和公司內的所有部門、車間都有聯系，如圖2所示。這使他們工作的復雜度遠遠高于其他車間或部門。而這個工作崗位又對于技術知識有著很高的要求。所以這個車間的實際工作情況比其他車間都要更加復雜。但是就是這樣一個非常需要精兵強將的車間卻因為建廠初期沒有合理安排，造成目前車間管理混亂，之前也是剛剛跟上生產進度。在目前發動機大量集中進廠維修時，檢驗車間的G1的完成日期從原來的12天左右推遲到了19天。G2的時間從原來32天推到了35天左右，更重要的是，G3的安裝過程中不斷發現有漏檢或者弄混的零件。整個發動機的維修周期這時不但不能縮短，還延長到了80天左右。公司急需用精益管理迅速改進該車間的狀況，否則會嚴重影響到公司的發展。

■

5 精益管理流程改進

經過對檢驗車間流程現狀的分析，其主要面臨的問題是大量待檢零件積壓在車間，人員不足，質量問題突出，員工和客戶滿意度低。于是利用精益管理理念對其進行了流程改進。主要做了以下一些改進：

①建立了接收件的先進先出系統，讓檢驗員很容易按優先順序檢驗；

②改進了遇到缺陷零件的檢驗和處置流程，減少了檢驗員的無謂走動和等待，讓檢驗員把時間精力更好地投入到了檢驗工作實踐當中；

③對檢驗車間進行了小組重分，讓合適的人做合適的事，最大化人員價值，而且讓更有經驗的人員執行復雜度更高的工作也降低了質量逃逸情況；

④對檢驗結果的報告填寫和系統處置做了標準化，使結論清晰，依據充分可靠；

⑤通過將接收檢驗與倉庫收貨合并，減少了倉庫的重新包裝和檢驗人員重新拆包裝的不合理流程；

⑥還通過將接收檢驗與倉庫收貨合并，減少了倉庫送零件到檢驗車間的過程。

6 精益管理改進評價

精益管理是一種以客戶為中心，不斷循環地進行目標設置、衡量指標定義、問題解決和進度監控，專注于客戶滿意度的管理方法。

根據民用航空發動機維修業對企業評價常用的原則指標，筆者設計了一套適合實際用于生產車間的精益管理改進評價指標體系。具體如圖3。

①客戶滿意度。包括內部客戶滿意度和外部客戶滿意度。外部客戶就是指公司的客戶，各個航空公司或者發動機租賃公司；內部客戶就是與檢驗車間有工作聯系的各個其他車間和部門。②交付能力。主要有零件按時完成率和單臺零件全部完成時間兩個指標，由于檢驗車間設計兩個生產分階段，所以我們分別設定G1和G2的交付能力考核。③產品質量。針對企業的特點，我們從不良成本率和明顯質量逃逸兩個方面來評價企業的產品質量。明顯質量逃逸指影響到客戶使用，造成客戶空中停車、下發或使用不便的情況次數。④財務指標。主要從單臺工時和庫存周轉率兩個方面來評價。⑤員工滿意度。P公司每年會進行員工滿意度調查。

每一個關鍵指標都有目標值和對應的實際達成狀況，即達成率，每個關鍵指標在所有的指標中也都對應有重要性比較。

具體算法如下：

完成分數F=A（當C/T≥1時，A=1；當C/T<1時A=C/T）

重要性（I）分成5個級別，最重要I=1；非常重要I=0.8；較重要I=0.6；重要I=0.4；不重要I=2；

加權數值S=F*I（完成分數*重要性）

總評價分數Total=，為所有關鍵指標加權數值總和。

針對精益管理改進前的數據，定義出公司對改進后的目標值，并且在經過6個月的改進后，收集的數據以及達成狀況如表所示：

■

總評價分數為7.7634，滿足所有關鍵指標目標值總評價分數為8.2。

我們還對發動機維修價值流圖進行了評價，以此來確定整個生產流程得到的改進。(見圖4)

可以看到，通過精益管理改進，我們達到了如下的改進：

①建立了檢驗車間的先進先出系統，減少了待檢件的等待時間，從平均等待5天減少到了平均等待3天，待檢件的數量也大幅下降；②縮減了各個工序的生產過程時間，單臺發動機維修檢驗工時數由310小時降到了236小時；③質量不良成本率降低了57%；④公司客戶滿意度由5提高到了5.5（7分制），員工滿意度提高了9%；⑤庫存周轉率提高了32%；⑥另外，在沒有增加任何人力成本的情況下，將單臺發動機維修周期從原來的65天降到了59天。為公司引進更多的發動機，減少客戶停場時間提供了良好保障。

從上述結果看，大部分目標都已經完成。有部分目標沒有達成，需要經過進一步的改進達成。

7 后續公司改進方向

通過指標模型評價和生產價值流圖的比較，目前有部分關鍵指標尚沒有達標，說明公司還有繼續實行精益管理改進的空間。

首先是在過程中等待的零件仍然存在，其次是產品交付率需要進一步提高，再次是只針對檢驗車間進行了改進，其他的生產車間還沒有跟進，所以接下來的精益管理改進方向將放到從其他車間挖潛和部門協調上。公司也希望通過檢驗車間的精益管理改進來引導整個企業進一步開展精益管理改進，為企業創造更好的明天。

參考文獻：

[1]詹姆斯.P.沃麥克等.改變世界的機器[M].商務印書館，1999.

[2]孫杰.全面精益管理概念的界定[J].工業工程與管理，2009年4月.

[3]張雋，孫立.MRO企業如何實現精益管理[J].航空維修與工程，2009/3.

[4]Gene Fliedner Leading and Managing the Lean Management Process Business Expert Press 2012.

摘要：伴隨國內近15年來的民用航空發動機維修行業的飛速發展。發動機維修企業的競爭日益激烈，企業必須使用精益管理來改進公司流程，才能降低成本，提高競爭力。本文從P公司的部件檢驗車間流程現狀出發，針對生產流程中遇到的問題，分析了零件檢驗流程的價值流圖狀況，應用精益管理理論對流程進行了改進，并進行了實踐應用。從而提高了檢驗生產流程的運作效率，改進了關鍵績效指標。最后對公司精益管理流程改進實施進行了指標設定跟蹤和評價，并對其流程改進的不足處作了進一步闡述。

關鍵詞：民航發動機檢修車間精益管理

1 概述

據世界權威預測機構《預測國際》的最新報告預測：在未來10年內會有價值超過萬億美元的新商用噴氣飛機投入運營。隨著未來機隊的擴大以及原有機隊的老齡化，亞太地區維修市場需求勢必會更快速增長。據推算，2015年和2020年航空發動機維修市值分別會達到1.652億美元和25.88億美元。

經過20多年的發展，我國的民航維修行業已經取得了長足的進步。國內目前也有了超過5家民航發動機維修企業。發動機是民航制造業的重中之重。民航發動機的安全高效也有很大的社會影響。如近期的MH370事件，雖然現在不能確認是否與發動機有關，但是發動機制造商羅爾斯羅伊斯在該事件中還是不斷被提及。

面對日益激烈的市場競爭，航空發動機維修企業需要不斷地提升自身的競爭實力才能在激烈的市場競爭中占據一席之地。而精益管理正是一種以消除浪費、優化流程為核心的科學管理方法，其指導思想是通過生產流程的整體優化，改進技術、理順物流、回歸崗位價值、杜絕超量生產、消除無效勞動和浪費、有效利用資源、降低成本、改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。

精益管理源于日本豐田公司的精益生產，精益生產方式是通過不斷對生產過程中各個環節的優化，來消除生產中存在的各種浪費，目的是通過消除浪費實現降低成本，提高工作效率，提供給顧客更加滿意的產品的目的。精益思想是精益生產的理論支撐，但是隨著管理科學的發展和人們對管理理念的重視，精益思想慢慢被作為一種普通的管理思想為各行業所接受，不像最初，精益思想只被制造業所重視。

本文通過從P公司的部件檢驗車間流程現狀出發，針對生產流程中遇到的問題，分析了整體價值流圖狀況，零件初始檢驗，最終檢驗以及接收檢驗等流程。應用精益管理理論對企業實踐進行了改進，并對改進建立了效果評價體系模型，用以評估改進效果，指導企業進行持續改進。

2 相關理論研究

“精益”一詞，英文寫作“lean”，中文解釋為“瘦肉”，暗喻某種事物剔除了任何沒有用的部分，也就是剩下了該事物的精華，沒有任何浪費因素。簡單的說就是企業運作的全部行為的“準確”性。因為任何浪費現象都在于我們在戰略、流程、方法或者觀念上的不準確行為導致的，更進一步說就是任何不產生價值的行為都是不準確行為。

精益管理的基本理念是，每一個企業都是追求利潤的，而利潤來源于對降低成本的不斷追求之中。精益管理的核心思想是通過持續改進，實現高質量、低成本，即以最少的浪費創造最大的價值。因此，精益管理要求企業各項活動都要運用“精益思維”。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值。

3 公司車間背景介紹

P公司是位于上海的一家民航發動機維修公司。公司由美國W公司和中國的一家大型骨干航空運輸公司D公司合資組建，由美方實行管理權。

公司占地面積約135054m2。擁有約300名員工，其中70%以上是直接生產人員。其生產部總人數約為160人。檢驗車間14人。

目前的公司生產流程時間如下圖所示。其中G1代表發動機分解的所有零部件都完成了最初檢驗，并被已經可用性檢測的，分別送往可用件集件區，修理和報廢區。G2代表修理的所有零件都完成了修理，報廢的零件也全部采購回到公司并被送達可用件集件區。G3代表將所有零部件按照發動機裝成并測試通過，可以發運給客戶了。

4 公司檢驗車間現狀

去年初，D公司飛機遇到發動機空中停車，經過調查后發現是設計存在缺陷，導致很多發動機必須要提前下發，造成了短期大量發動機急需進場維修。因此P公司必須盡快提高產能，為客戶盡早修復發動機。

檢驗車間是隸屬于生產部的，他所從事的工作是發動機維修的中間環節，幾乎和公司內的所有部門、車間都有聯系，如圖2所示。這使他們工作的復雜度遠遠高于其他車間或部門。而這個工作崗位又對于技術知識有著很高的要求。所以這個車間的實際工作情況比其他車間都要更加復雜。但是就是這樣一個非常需要精兵強將的車間卻因為建廠初期沒有合理安排，造成目前車間管理混亂，之前也是剛剛跟上生產進度。在目前發動機大量集中進廠維修時，檢驗車間的G1的完成日期從原來的12天左右推遲到了19天。G2的時間從原來32天推到了35天左右，更重要的是，G3的安裝過程中不斷發現有漏檢或者弄混的零件。整個發動機的維修周期這時不但不能縮短，還延長到了80天左右。公司急需用精益管理迅速改進該車間的狀況，否則會嚴重影響到公司的發展。

■

5 精益管理流程改進

經過對檢驗車間流程現狀的分析，其主要面臨的問題是大量待檢零件積壓在車間，人員不足，質量問題突出，員工和客戶滿意度低。于是利用精益管理理念對其進行了流程改進。主要做了以下一些改進：

①建立了接收件的先進先出系統，讓檢驗員很容易按優先順序檢驗；

②改進了遇到缺陷零件的檢驗和處置流程，減少了檢驗員的無謂走動和等待，讓檢驗員把時間精力更好地投入到了檢驗工作實踐當中；

③對檢驗車間進行了小組重分，讓合適的人做合適的事，最大化人員價值，而且讓更有經驗的人員執行復雜度更高的工作也降低了質量逃逸情況；

④對檢驗結果的報告填寫和系統處置做了標準化，使結論清晰，依據充分可靠；

⑤通過將接收檢驗與倉庫收貨合并，減少了倉庫的重新包裝和檢驗人員重新拆包裝的不合理流程；

⑥還通過將接收檢驗與倉庫收貨合并，減少了倉庫送零件到檢驗車間的過程。

6 精益管理改進評價

精益管理是一種以客戶為中心，不斷循環地進行目標設置、衡量指標定義、問題解決和進度監控，專注于客戶滿意度的管理方法。

根據民用航空發動機維修業對企業評價常用的原則指標，筆者設計了一套適合實際用于生產車間的精益管理改進評價指標體系。具體如圖3。

①客戶滿意度。包括內部客戶滿意度和外部客戶滿意度。外部客戶就是指公司的客戶，各個航空公司或者發動機租賃公司；內部客戶就是與檢驗車間有工作聯系的各個其他車間和部門。②交付能力。主要有零件按時完成率和單臺零件全部完成時間兩個指標，由于檢驗車間設計兩個生產分階段，所以我們分別設定G1和G2的交付能力考核。③產品質量。針對企業的特點，我們從不良成本率和明顯質量逃逸兩個方面來評價企業的產品質量。明顯質量逃逸指影響到客戶使用，造成客戶空中停車、下發或使用不便的情況次數。④財務指標。主要從單臺工時和庫存周轉率兩個方面來評價。⑤員工滿意度。P公司每年會進行員工滿意度調查。

每一個關鍵指標都有目標值和對應的實際達成狀況，即達成率，每個關鍵指標在所有的指標中也都對應有重要性比較。

具體算法如下：

完成分數F=A（當C/T≥1時，A=1；當C/T<1時A=C/T）

重要性（I）分成5個級別，最重要I=1；非常重要I=0.8；較重要I=0.6；重要I=0.4；不重要I=2；

加權數值S=F*I（完成分數*重要性）

總評價分數Total=，為所有關鍵指標加權數值總和。

針對精益管理改進前的數據，定義出公司對改進后的目標值，并且在經過6個月的改進后，收集的數據以及達成狀況如表所示：

■

總評價分數為7.7634，滿足所有關鍵指標目標值總評價分數為8.2。

我們還對發動機維修價值流圖進行了評價，以此來確定整個生產流程得到的改進。(見圖4)

可以看到，通過精益管理改進，我們達到了如下的改進：

①建立了檢驗車間的先進先出系統，減少了待檢件的等待時間，從平均等待5天減少到了平均等待3天，待檢件的數量也大幅下降；②縮減了各個工序的生產過程時間，單臺發動機維修檢驗工時數由310小時降到了236小時；③質量不良成本率降低了57%；④公司客戶滿意度由5提高到了5.5（7分制），員工滿意度提高了9%；⑤庫存周轉率提高了32%；⑥另外，在沒有增加任何人力成本的情況下，將單臺發動機維修周期從原來的65天降到了59天。為公司引進更多的發動機，減少客戶停場時間提供了良好保障。

從上述結果看，大部分目標都已經完成。有部分目標沒有達成，需要經過進一步的改進達成。

7 后續公司改進方向

通過指標模型評價和生產價值流圖的比較，目前有部分關鍵指標尚沒有達標，說明公司還有繼續實行精益管理改進的空間。

首先是在過程中等待的零件仍然存在，其次是產品交付率需要進一步提高，再次是只針對檢驗車間進行了改進，其他的生產車間還沒有跟進，所以接下來的精益管理改進方向將放到從其他車間挖潛和部門協調上。公司也希望通過檢驗車間的精益管理改進來引導整個企業進一步開展精益管理改進，為企業創造更好的明天。

參考文獻：

[1]詹姆斯.P.沃麥克等.改變世界的機器[M].商務印書館，1999.

[2]孫杰.全面精益管理概念的界定[J].工業工程與管理，2009年4月.

[3]張雋，孫立.MRO企業如何實現精益管理[J].航空維修與工程，2009/3.

[4]Gene Fliedner Leading and Managing the Lean Management Process Business Expert Press 2012.

摘要：伴隨國內近15年來的民用航空發動機維修行業的飛速發展。發動機維修企業的競爭日益激烈，企業必須使用精益管理來改進公司流程，才能降低成本，提高競爭力。本文從P公司的部件檢驗車間流程現狀出發，針對生產流程中遇到的問題，分析了零件檢驗流程的價值流圖狀況，應用精益管理理論對流程進行了改進，并進行了實踐應用。從而提高了檢驗生產流程的運作效率，改進了關鍵績效指標。最后對公司精益管理流程改進實施進行了指標設定跟蹤和評價，并對其流程改進的不足處作了進一步闡述。

關鍵詞：民航發動機檢修車間精益管理

1 概述

據世界權威預測機構《預測國際》的最新報告預測：在未來10年內會有價值超過萬億美元的新商用噴氣飛機投入運營。隨著未來機隊的擴大以及原有機隊的老齡化，亞太地區維修市場需求勢必會更快速增長。據推算，2015年和2020年航空發動機維修市值分別會達到1.652億美元和25.88億美元。

經過20多年的發展，我國的民航維修行業已經取得了長足的進步。國內目前也有了超過5家民航發動機維修企業。發動機是民航制造業的重中之重。民航發動機的安全高效也有很大的社會影響。如近期的MH370事件，雖然現在不能確認是否與發動機有關，但是發動機制造商羅爾斯羅伊斯在該事件中還是不斷被提及。

面對日益激烈的市場競爭，航空發動機維修企業需要不斷地提升自身的競爭實力才能在激烈的市場競爭中占據一席之地。而精益管理正是一種以消除浪費、優化流程為核心的科學管理方法，其指導思想是通過生產流程的整體優化，改進技術、理順物流、回歸崗位價值、杜絕超量生產、消除無效勞動和浪費、有效利用資源、降低成本、改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。

精益管理源于日本豐田公司的精益生產，精益生產方式是通過不斷對生產過程中各個環節的優化，來消除生產中存在的各種浪費，目的是通過消除浪費實現降低成本，提高工作效率，提供給顧客更加滿意的產品的目的。精益思想是精益生產的理論支撐，但是隨著管理科學的發展和人們對管理理念的重視，精益思想慢慢被作為一種普通的管理思想為各行業所接受，不像最初，精益思想只被制造業所重視。

本文通過從P公司的部件檢驗車間流程現狀出發，針對生產流程中遇到的問題，分析了整體價值流圖狀況，零件初始檢驗，最終檢驗以及接收檢驗等流程。應用精益管理理論對企業實踐進行了改進，并對改進建立了效果評價體系模型，用以評估改進效果，指導企業進行持續改進。

2 相關理論研究

“精益”一詞，英文寫作“lean”，中文解釋為“瘦肉”，暗喻某種事物剔除了任何沒有用的部分，也就是剩下了該事物的精華，沒有任何浪費因素。簡單的說就是企業運作的全部行為的“準確”性。因為任何浪費現象都在于我們在戰略、流程、方法或者觀念上的不準確行為導致的，更進一步說就是任何不產生價值的行為都是不準確行為。

精益管理的基本理念是，每一個企業都是追求利潤的，而利潤來源于對降低成本的不斷追求之中。精益管理的核心思想是通過持續改進，實現高質量、低成本，即以最少的浪費創造最大的價值。因此，精益管理要求企業各項活動都要運用“精益思維”。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值。

3 公司車間背景介紹

P公司是位于上海的一家民航發動機維修公司。公司由美國W公司和中國的一家大型骨干航空運輸公司D公司合資組建，由美方實行管理權。

公司占地面積約135054m2。擁有約300名員工，其中70%以上是直接生產人員。其生產部總人數約為160人。檢驗車間14人。

目前的公司生產流程時間如下圖所示。其中G1代表發動機分解的所有零部件都完成了最初檢驗，并被已經可用性檢測的，分別送往可用件集件區，修理和報廢區。G2代表修理的所有零件都完成了修理，報廢的零件也全部采購回到公司并被送達可用件集件區。G3代表將所有零部件按照發動機裝成并測試通過，可以發運給客戶了。

4 公司檢驗車間現狀

去年初，D公司飛機遇到發動機空中停車，經過調查后發現是設計存在缺陷，導致很多發動機必須要提前下發，造成了短期大量發動機急需進場維修。因此P公司必須盡快提高產能，為客戶盡早修復發動機。

檢驗車間是隸屬于生產部的，他所從事的工作是發動機維修的中間環節，幾乎和公司內的所有部門、車間都有聯系，如圖2所示。這使他們工作的復雜度遠遠高于其他車間或部門。而這個工作崗位又對于技術知識有著很高的要求。所以這個車間的實際工作情況比其他車間都要更加復雜。但是就是這樣一個非常需要精兵強將的車間卻因為建廠初期沒有合理安排，造成目前車間管理混亂，之前也是剛剛跟上生產進度。在目前發動機大量集中進廠維修時，檢驗車間的G1的完成日期從原來的12天左右推遲到了19天。G2的時間從原來32天推到了35天左右，更重要的是，G3的安裝過程中不斷發現有漏檢或者弄混的零件。整個發動機的維修周期這時不但不能縮短，還延長到了80天左右。公司急需用精益管理迅速改進該車間的狀況，否則會嚴重影響到公司的發展。

■

5 精益管理流程改進

經過對檢驗車間流程現狀的分析，其主要面臨的問題是大量待檢零件積壓在車間，人員不足，質量問題突出，員工和客戶滿意度低。于是利用精益管理理念對其進行了流程改進。主要做了以下一些改進：

①建立了接收件的先進先出系統，讓檢驗員很容易按優先順序檢驗；

②改進了遇到缺陷零件的檢驗和處置流程，減少了檢驗員的無謂走動和等待，讓檢驗員把時間精力更好地投入到了檢驗工作實踐當中；

③對檢驗車間進行了小組重分，讓合適的人做合適的事，最大化人員價值，而且讓更有經驗的人員執行復雜度更高的工作也降低了質量逃逸情況；

④對檢驗結果的報告填寫和系統處置做了標準化，使結論清晰，依據充分可靠；

⑤通過將接收檢驗與倉庫收貨合并，減少了倉庫的重新包裝和檢驗人員重新拆包裝的不合理流程；

⑥還通過將接收檢驗與倉庫收貨合并，減少了倉庫送零件到檢驗車間的過程。

6 精益管理改進評價

精益管理是一種以客戶為中心，不斷循環地進行目標設置、衡量指標定義、問題解決和進度監控，專注于客戶滿意度的管理方法。

根據民用航空發動機維修業對企業評價常用的原則指標，筆者設計了一套適合實際用于生產車間的精益管理改進評價指標體系。具體如圖3。

①客戶滿意度。包括內部客戶滿意度和外部客戶滿意度。外部客戶就是指公司的客戶，各個航空公司或者發動機租賃公司；內部客戶就是與檢驗車間有工作聯系的各個其他車間和部門。②交付能力。主要有零件按時完成率和單臺零件全部完成時間兩個指標，由于檢驗車間設計兩個生產分階段，所以我們分別設定G1和G2的交付能力考核。③產品質量。針對企業的特點，我們從不良成本率和明顯質量逃逸兩個方面來評價企業的產品質量。明顯質量逃逸指影響到客戶使用，造成客戶空中停車、下發或使用不便的情況次數。④財務指標。主要從單臺工時和庫存周轉率兩個方面來評價。⑤員工滿意度。P公司每年會進行員工滿意度調查。

每一個關鍵指標都有目標值和對應的實際達成狀況，即達成率，每個關鍵指標在所有的指標中也都對應有重要性比較。

具體算法如下：

完成分數F=A（當C/T≥1時，A=1；當C/T<1時A=C/T）

重要性（I）分成5個級別，最重要I=1；非常重要I=0.8；較重要I=0.6；重要I=0.4；不重要I=2；

加權數值S=F*I（完成分數*重要性）

總評價分數Total=，為所有關鍵指標加權數值總和。

針對精益管理改進前的數據，定義出公司對改進后的目標值，并且在經過6個月的改進后，收集的數據以及達成狀況如表所示：

■

總評價分數為7.7634，滿足所有關鍵指標目標值總評價分數為8.2。

我們還對發動機維修價值流圖進行了評價，以此來確定整個生產流程得到的改進。(見圖4)

可以看到，通過精益管理改進，我們達到了如下的改進：

①建立了檢驗車間的先進先出系統，減少了待檢件的等待時間，從平均等待5天減少到了平均等待3天，待檢件的數量也大幅下降；②縮減了各個工序的生產過程時間，單臺發動機維修檢驗工時數由310小時降到了236小時；③質量不良成本率降低了57%；④公司客戶滿意度由5提高到了5.5（7分制），員工滿意度提高了9%；⑤庫存周轉率提高了32%；⑥另外，在沒有增加任何人力成本的情況下，將單臺發動機維修周期從原來的65天降到了59天。為公司引進更多的發動機，減少客戶停場時間提供了良好保障。

從上述結果看，大部分目標都已經完成。有部分目標沒有達成，需要經過進一步的改進達成。

7 后續公司改進方向

通過指標模型評價和生產價值流圖的比較，目前有部分關鍵指標尚沒有達標，說明公司還有繼續實行精益管理改進的空間。

首先是在過程中等待的零件仍然存在，其次是產品交付率需要進一步提高，再次是只針對檢驗車間進行了改進，其他的生產車間還沒有跟進，所以接下來的精益管理改進方向將放到從其他車間挖潛和部門協調上。公司也希望通過檢驗車間的精益管理改進來引導整個企業進一步開展精益管理改進，為企業創造更好的明天。

參考文獻：

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