我國醫療聯合體文化整合存在的問題及對策探討

任文杰

中國平煤神馬集團，平頂山，467000

醫療聯合體的構建是當今醫療衛生行業和社會各界廣泛關注的熱點問題。2013年1月7日，時任衛生部部長的陳竺同志在全國衛生工作會議上強調，要積極探索和大力推廣上下聯動的醫療聯合體體制機制。國家衛生和計劃生育委員會副主任馬曉偉同志也提出，從2013年開始，國家衛生和計劃生育委員會準備選擇若干大中型城市，建設醫療聯合體，以大型公立醫院的技術力量帶動基層醫療衛生機構能力提升和共同發展，推動分級診療格局的形成，同時形成倒逼機制，促進相關部門完善管理、補償、運行、監管等配套政策[1]。

醫療聯合體主要是指兩個或兩個以上不同的醫療衛生機構，通過縱向或者橫向的資源整合所形成的利益共同體與責任共同體。作為醫療衛生資源優化配置的一種模式，醫療聯合體在實現醫療衛生資源優化配置、推進醫療衛生事業科學發展方面發揮了應有的優越性。國外一些發達國家的醫療聯合體構建比我國起步要早，美國早在20世紀60年代就以兼并、收購或聯合的方式，構建了若干醫療聯合體，英國、新加坡等國家也相繼掀起了醫療聯合體構建的浪潮[2]。20世紀90年代中后期，隨著我國衛生改革的不斷深入，全國各地開始逐步推進區域衛生資源的優化重組，各省、市、區通過共建、調整、合作、兼并、委托管理等方式，積極探索醫療聯合體的發展之路。目前，我國的醫療聯合體在改革中逐漸形成了具有一定特色的重組模式，如南京鼓樓醫院集團、北京世紀壇醫院等醫療聯合體，是以技術為紐帶建立的松散型醫療聯合體；大慶油田總醫院集團、馬鞍山市市立醫療集團建立了以產權為紐帶的緊密型醫療聯合體；上海瑞金醫院集團則建立了兼有緊密型與松散型特點的混合型醫療聯合體。

醫療聯合體的構建，使聯合體內的各醫療衛生機構實現了資源的集成共享，形成了優勢互補的發展格局。但一些醫療聯合體也如同企業的兼并重組一樣，充滿著較多的不確定因素。美國麥肯錫咨詢公司曾做過一項對企業并購的調查，調查結果顯示，企業并購10年后只有近25%的公司獲得成功。而未取得成功的企業，其文化不能較好地實現融合是重要因素之一[3]。實踐證明，要使重組的醫院盈利能力增強、創造更多價值，不僅需要對其資產進行重組，還要實現醫院文化的整合[4]。目前，我國一些醫療機構的重組之所以沒有取得成功，就是由于醫療聯合體對各醫療機構之間的文化差異、文化沖突沒有處理好而造成的，也即文化整合不是多種文化的簡單相加，而是精華的凝練和境界的提升，其過程必然面臨著思想差異和矛盾沖突現象[5]。

1 醫療聯合體內文化整合存在的問題

1.1 注重形式整合，忽視文化內涵整合

目前，一些醫療聯合體內的文化整合，往往注重物質文化層面的整合，把工作重點放在了有形資產的整合上，而忽視了精神文化、行為文化等內涵方面的整合，特別是對人員的情感認同、組織的發展理念和價值觀念的整合不到位，致使醫療聯合體在形式上雖完成了整合，但在文化內涵方面還存在著諸多問題。

1.2 整合模式單一，缺乏靈活適應能力

在醫療聯合體內部，核心醫院由于實力雄厚，往往對基層醫療機構采取單一的吸納型整合模式，強迫其放棄原有的價值觀念和行為方式，完全接受核心醫院的組織文化，沒有對各成員單位的發展背景、發展舉措、管理模式、文化特征等多元化的特點進行深入的認知和判斷，致使整合后的文化，在各醫療機構中缺乏靈活適應能力。

1.3 整合工作倉促，缺乏對文化整合前的調查論證

醫療聯合體在實施文化整合過程中，一些醫療聯合體由于對整合工作的急于求成，在沒有對各醫院實際情況進行充分的調研論證基礎上而倉促進行整合，如采取強制性措施進行整合，致使醫療聯合體疏于對文化整合持續性、漸進性特征的把握；也有一些醫療聯合體對文化整合的重視程度不夠，行為拖沓不前，致使文化整合效果不明顯。

2 醫療聯合體文化整合應遵循的基本原則

醫院文化是指醫院在其創建和發展過程中倡導、建設并逐步形成的、具有醫院自身特征的、為全體員工認同和遵循的價值觀念、道德規范、行為準則。表現為醫院的傳統文化、習俗和風氣[6]。構建醫療聯合體，實施有效的文化整合，可以解決不同醫院之間的文化所造成的沖突，化解其矛盾，使員工個人目標與醫療聯合體總體發展目標形成一個有機的整體，促進員工工作目標和醫療聯合體戰略目標的順利實現。為此，醫療聯合體內的文化整合應遵循幾項基本原則.

2.1 統籌協調原則

醫療聯合體在實施文化整合過程中，要全面統籌協調各成員單位的利益關系，平衡彼此間的利益訴求點，既要承認各單位文化差異的存在，也要尋求其共同的目標，要彼此互相尊重、相互促進、實現優勢互補，在共同的發展戰略目標指引下，輔以較強的輿論導向，在晉職、進修、獎酬上增加透明度、樹立正確的價值觀念等，以降低文化融合中造成的震動幅度，減少不必要的耗損，實現平穩過渡[7]。

2.2 有效協同原則

醫療聯合體內的文化整合工作，離不開高層管理者的重視和支持。高層管理者在推進全局性、深層次的文化整合過程中，扮演著推動者、溝通者與指導者的角色，具有不可替代的作用，是一系列整合工作的先導。因此，實施有效的文化整合，需要高層管理者的積極參與和大力支持，以推進各成員單位文化整合的有效協同。

2.3 因地制宜原則

醫療聯合體內的各醫療機構，由于處于不同的區域，具有不同的發展背景，而呈現出不同的文化特征。實施文化整合，需要充分了解、分析各成員單位的發展背景、發展理念和價值觀念，結合各醫療機構自身的實際特點，堅持因地制宜原則，采取不同的文化整合模式，以保證文化整合的實效性。

3 醫療聯合體文化整合實施策略

實施醫療機構重組，構建醫療聯合體，是當前醫療行業發展的一個重要趨勢。醫療機構重組后能否有效實施文化整合，順利化解不同文化的矛盾沖突，實現不同文化的有機融合，形成以文化為紐帶的聯結機制，是醫療聯合體必須面對和解決的根本性問題。

3.1 深入診斷各成員單位間的文化差異

文化是某單位或某個機構長期形成的、具有其特色的價值觀念、行為規范、管理模式、規章制度等方面的總和。醫療聯合體中各成員單位由于發展背景不同、發展理念不同、管理模式不同，從而形成了各自不同的文化特征。實施醫療機構重組，構建醫療聯合體，要對重組成員的文化現狀進行全面詳實的評估分析，綜合運用定性分析與定量分析相結合的方法，權衡文化整合的側重點，可應用SWOT分析方法，深入診斷各成員單位間的文化差異，找出影響文化整合的關鍵因素，客觀審視不同成員單位的核心價值觀，如各方員工認同的文化價值觀念是什么、原有單位的發展目標是什么、員工愿意為實現這一目標付出多大努力、員工的工作方式及行為習慣有何差異、聯合體能夠為各成員單位帶來多大收益等。通過評估分析，找出文化差異中的最大“公約數”，為清除文化整合障礙、解決文化整合摩擦、實現文化相互融合，筑牢基礎。

3.2 制定適宜的文化整合方案

實施醫療聯合體內的文化整合，要依據客觀實際，對各成員單位的文化特征進行深度思考、理性觀察，重點分析多元文化整合的關鍵環節，根據醫療聯合體發展的整體規劃和各成員單位的認同度，切實采取行之有效的文化整合模式，釋放1+1>2的放大效應。目前，文化整合主要有4種模式。①吸納型模式。該模式是指核心醫院完全獲得聯合體的控制權，使其它成員單位全盤接受核心醫院的文化價值體系，在整個文化整合過程中有一個強力型的核心文化起主導和推動作用。②并存型模式。該模式是指各成員單位在保持原有文化相對獨立性的基礎上，促使各成員單位應建構自身的文化特色，運用這種模式的前提是各成員單位均具有優良的文化體系。③滲透型模式。該模式是指各成員單位的文化相互融合、滲透，形成各方共同認可的新文化，在一些關鍵性的文化緯度上可以形成共識。④新設型模式。該模式是指各方原有的文化體系消失，引入并形成一種全新的文化體系，這種模式適合于各成員單位在文化建設方面均存在較大不足和缺陷的醫療聯合體。

3.3 著力構建理念、行為、視覺識別系統

醫療聯合體內的各成員單位在長期的發展過程中逐漸形成了自身的文化特色，具有特殊的文化印記。文化的整合與任何變革一樣，同樣離不開全局的觀念、開闊的視野、前瞻的思維和創新的舉措。醫療聯合體在實施文化整合時，要在繼承各成員單位優秀文化的基礎上，實施創新、突出特色，特別是對于具有較強生命力、發展力、凝聚力的醫院文化要大力弘揚。同時，在文化整合時，要充分征求員工的意見，發揮員工的主觀能動性，尊重人的價值，重視人的需要，切實按照醫療聯合體統一的發展理念、工作思路、行為導向，對聯合體內各成員單位的文化要素進行優化配置、合理再造，不斷充實文化內涵建設，精心打造CIS識別系統，著力構建基于理念、行為、視覺3大識別系統于一體的醫療聯合體文化體系，形成獨具特色的文化氛圍，實現內化于心、外化于行、固化于制的整合效果。

3.4 理順聯合體內各成員單位的利益關系

醫療聯合體的構建，涉及各成員單位原有利益格局的重新調整，關系著各成員單位的切身利益。如何找準聯合體內各成員單位利益共享的基本點，妥善協調、理順各成員單位的利益鏈，是醫療聯合體有效實施文化整合的一個關鍵性問題。部分醫療聯合體盡管在形式上完成了重組，但未能理順各方面的利益關系，過分注重核心醫院的利益，忽視了基層醫療機構的利益訴求，給重組和整合文化帶來了障礙，因此，醫療聯合體應最大限度地保障各成員單位的共同利益，要平衡、協調好各方的利益關系，兌現整合時的承諾，履行醫療聯合體所承擔的職責，著力增強員工對整個醫療聯合體文化的認同感和歸屬感，充分調動員工參與重組的主觀能動性，讓員工應有的、合法的權益融入到醫療聯合體的各個層面， 以構建醫療聯合體內利益共享、合作共贏、和諧穩定的發展格局。

3.5 明確聯合體文化整合的工作重點

醫療聯合體應強化對各成員單位及員工的文化導向作用，重構發展愿景、統一價值觀念、塑造組織精神，大力弘揚文化兼容、行為趨同、目標同向的和諧理念，明確聯合體文化整合的工作重點。醫療聯合體應確定發展愿景、員工價值觀念、服務理念等文化內涵建設方面的目標，各成員單位及員工也應了解聯合體的發展目標和實施計劃，以適應聯合體發展的要求。醫療聯合體應在共同的發展愿景指引下，以各方原有的價值觀念為基礎，吸收精華，摒棄糟粕，進行價值觀念的整合，并不斷加大聯合體內的宣傳教育力度，傾聽員工心聲，匯聚發展力量，積極營造起良好的輿論氛圍和工作氛圍，以形成既適應于醫療聯合體發展的要求，又能被各成員單位及員工所共同認可、共同奉行的、具有旺盛生命力的醫院文化，從而切實增強醫療聯合體文化的感召力、向心力及凝聚力。

3.6 暢通聯合體信息反饋渠道

文化整合不是一項靜態的工作，而是一個動態的工作過程[8]。對此，醫療聯合體需要進行仔細、謹慎、實時的跟蹤、監測和管理，加強各層級、各單位之間的信息傳遞和溝通交流，暢通信息反饋渠道，加大溝通交流力度，逐步使全體員工認知、理解、接受和認同新構建的聯合體文化，并自覺轉化為員工自身的行動。醫療聯合體內的信息反饋渠道，主要分為正式的和非正式的兩種，正式的信息反饋渠道是遵循權力系統而形成的、自上而下的垂直型網絡，依據一定的組織原則所進行的信息傳遞與交流，如組織內的公函來往、文件傳達、信訪接待等形式；非正式的信息反饋渠道不受組織的監督，不受權力等級的限制，自由選擇信息反饋的渠道，如網絡留言、電話告知、員工聚會等形式。醫療聯合體內的文化管理，應將正式的與非正式的信息反饋渠道相結合，對文化整合的成效進行及時、有效的反饋，實施科學合理的評價。

圖1醫療聯合體文化整合實施策略

文化整合是一個循序漸進、逐步演變的系統工程，需要經過一定的磨合期。當前，人類社會已進入到了一個文化制勝的時代，文化引領發展，文化成就未來，有效實施醫療聯合體內的文化整合，構建獨具特色的醫療聯合體文化，全面推進醫療聯合體的可持續性發展，對于我國醫療衛生事業的蓬勃發展具有深遠的影響，也是衛生管理者和研究者應深入探索與研究的重要課題之一。

[1]白劍峰.大小醫院結良緣，建立醫療聯合體[N].人民日報，2013-02-01(19).

[2]趙列賓，朱文娟，黃波，等.論醫院重組中的文化整合[J].中國醫院，2004(6)：51-53.

[3]王吉鵬.并購企業的文化整合與融合[M].北京：企業管理出版社，2013.

[4]關兵，張軍，李澤，等.醫院重組中文化整合的理性思考[J].中華醫院管理雜志，2005(2)：135-137.

[5]徐可君.淺談資產重組后醫院文化的整合[J].中國醫藥指南，2008(22)：196-197.

[6]幺麗春，張靜.醫院文化在醫院整合中的作用[J].現代醫院管理，2007(6)：34-36.

[7]范波.企業并購中的文化整合研究[D]. 重慶大學，2003.

[8]文風.企業并購與文化整合的理論與實證研究[M].武漢：武漢大學出版社，2009.