武漢市國有企業醫院改制的SWOT分析及戰略決策方案研究

李 滔 付 曉 方鵬騫

1 衛生部衛生發展研究中心，北京，100191；2 華中科技大學同濟醫學院醫藥衛生管理學院，武漢，430030

為響應國家衛生和計劃生育委員會“制定國有企業所辦醫院改制試點工作方案，推進公立醫院資源豐富的城市國有企業醫院改制試點”這一工作指導方案，武漢市衛生和計劃生育委員會委托華中科技大學醫藥衛生管理學院開展了武漢市公立醫院調查及典型案例分析項目，分析了武漢市國有企業醫院改制現狀、總結了改制較為成功的企業醫院的模式和經驗。本文通過對武漢市國有企業醫院的改制環境進行SWOT分析，提出科學的戰略決策方案。

SWOT分析是基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢(Strengths)、劣勢(Weakness)和外部的機會(Opportunity)和威脅(Threat)等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。運用這種方法分析武漢市企業醫院改制內外環境，可以對武漢市企業醫院改制所處的情景進行全面、系統、準確的研究，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些屬于戰略目標上的障礙，哪些屬于戰術上的問題，從而有利于政府部門作出較準確的決策和規劃[1]。

1 武漢市企業醫院改制的SWOT分析

1.1 武漢市企業醫院改制的優勢分析

1.1.1 實現所有權和經營權的分離，引進專業的管理人才。改制后的醫院成立醫院董事會、監事會，實行董事會領導下的院長負責制，將醫院所有權與經營權分離，完善法人治理結構。董事會是醫院最高決策機構，把握醫院發展方向；院長直接對董事會負責，負責醫院日常經營管理工作。不同于以往的臨床業務骨干按照固有經驗管理醫院，引進了專業的管理人才，提高了管理效率。

1.1.2 靈活的管理體制和運行機制。按照企業管理的模式經營醫院，在組織管理、用人制度和收入分配方面比公立醫院更靈活和機動，更能適應市場化的醫療環境。組織管理上，精簡機構，提高辦事效率；用人機制上，實行競聘上崗，福利待遇向優秀人才和業務骨干上傾斜；收入分配機制上，“效益優先，兼顧公平”，實行績效考核，充分調動員工的積極性。

1.1.3 壓縮成本創造更大利潤空間。壓縮成本是指在不削弱產出的前提下盡量減少投入，也就是消減企業經營活動中不經濟的部分。醫院在改制后精簡組織機構，降低了管理成本；大部分與企業醫院合作的股份公司有一套自己的醫療產品產業鏈，醫院通過內部自消的方法也降低了醫院生產要素的成本。未與醫藥公司合資的醫院也會規范采購渠道，集中藥品采購，通過和藥品供應商的談判，按照采購批發價及零售價格，降低采購成本。

1.1.4 醫療服務價格靈活。由于醫療資源過度集中于一些大型綜合醫院，導致群眾“看病難、看病貴”的問題遲遲不能解決，也是現今醫療服務行業中比較突出、尖銳的矛盾所在。公立醫院服務價格受到管制，難以適應市場變化，而企業醫院在壓縮成本的同時，通過降低服務價格來吸引健康需求者，以擴大市場份額，因此改制后的企業醫院年業務量和年收入呈不斷上升趨勢。

1.2 武漢市企業醫院改制的劣勢分析

1.2.1 籌資渠道單一，不利于醫院的繼續發展。企業對企業醫院按機關管理，保工資保福利的管理情形早已銷聲匿跡，取而代之的是逐年遞減的資金補貼和不斷縮減的醫療投入。尤其近年來，經濟危機使得一些企業效益下滑，對醫院投入短缺，導致醫院設備陳舊，得不到及時更新和維修。不同于國家對公立醫院實行如稅收減免、財政補貼、國家負擔大型基本建設項目和大型醫用設備采購等方面支出的各種待遇，企業醫院不僅得不到國家的財政補助，而且還要承擔納稅的義務，為了挽留人才他們還必須支付比較高額和優厚的薪酬福利，因此，企業醫院的經濟壓力較大，如果經營不善或決策失誤將會給醫院的進一步發展帶來極大的不利[2]。

1.2.2 品牌效應不強，社會影響力不高。公立醫院長期在我國醫療服務市場上占據主導地位，作為我國醫療服務提供的主體力量，已在50余年的發展過程中積累了厚厚的歷史沉淀[3]。人們的普遍觀點是公立醫院實力較強，更值得信賴，即使企業醫院的收費遠遠低于公立醫院的情況下，居民仍然更傾向于去公立醫院就診。

1.2.3 醫院擴建受阻。醫院不能擴建也是目前阻礙武漢市改制后企業醫院發展的一個重大問題。作為改制醫院得不到政府劃撥等優惠政策扶持醫院發展的土地，使改制后的企業醫院的發展受到很大限制。近幾年，部分公立醫院紛紛加快擴大規模的步伐，政府也給公立醫院擴建提供了很多便利條件。相反，企業醫院因為缺乏政府的支持，收購不了土地，蓋不成新樓，相應的床位和設備增長幅度也受到限制，導致業務量增長速度受限。同其他醫院的發展速度相比，企業醫院的發展是相對倒退的。

1.2.4 人才難以引進，退休人員難以安置。醫院在改制前后，人才流失情況較為嚴重，出現了人才斷層局面。即使采取相應措施在一定程度上緩解了人才困境，但由于醫院的快速發展、規模迅速擴大、品牌需求不斷提高等方面原因，人才不足始終成為制約醫院發展的主要瓶頸。改制時，退休職工的安置問題也給醫院帶來了經濟包袱。退休人員安置方法一般是采取買斷工齡的形式，一次性付清所有安置費，對醫院來說是一筆巨大的開支，也給醫院的改制工作帶來困難。

1.3 武漢市企業醫院改制的機會分析

1.3.1 政策的支持。1997年1月，《中共中央、國務院關于衛生改革與發展的決定》中指出：企業衛生機構是衛生資源的重要組成部分，在深化企業改革過程中，要根據實際情況積極探索，逐步實現企業衛生機構社會化。1999年9月中共中央在《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中指出：分離企業辦社會的職能，切實減輕國有企業的社會負擔。位于城市的企業，要逐步把所辦的學校、醫院和其他社會服務機構移交地方政府統籌管理，所需費用可在一定期限內由企業和政府共同承擔，并逐步過渡到由政府承擔，有些可以轉為企業化經營。2000年2月，國務院八部委《關于城鎮醫藥衛生體制改革指導意見》中提出：建立健全社區衛生服務組織、綜合醫院和專科醫院合理分工的醫療服務體系，位于城市的企業醫療機構要逐步移交地方政府統籌管理，納入城鎮醫療服務體系。武漢市衛生與計劃生育委員會出臺的《武漢市醫療衛生設施空間布局規劃(2011-2020)》也將對武漢市企業醫院改制做出詳細的指導意見。

1.3.2 衛生服務差異化需求的存在為醫院改制提供市場。隨著武漢市經濟的發展和醫療服務市場進一步開放以及人們醫療消費支付能力的提高，醫療服務呈現多層次化的需求，而健康服務業以及醫療衛生的產業化將有利于滿足社會多層次醫療服務需求，并將在一定程度上帶動相關產業的發展，為企業醫院改制提供廣大的發展市場[4]。

1.3.3 潛在健康需求者群體數量龐大。武漢市是湖北省的省會，共有13個行政轄區(7個中心市區和6個郊區)。全市總面積8494平方公里，2011年末有常住人口1002萬，戶籍人口827.24萬。武漢是中部六省中人口規模最大的城市，中部唯一的副省級城市，華中地區最大都市及中心城市，同時也是華中地區的金融中心、交通中心、文化中心和區域醫療中心。隨著國家中心城市和“1+8”城市圈的建設，在漢常住的非戶籍人口在十二五時期將會有較大的增長，特別是隨著醫療保障制度的進一步完善，在漢居民和外地來漢就醫人員對武漢市醫療資源的需求會有新的增加。

1.3.4 醫保范圍的擴大增加患者支付能力，有利于改制后企業醫院增加病源。2013年，武漢市城鎮基本醫療保險(包括職工醫保和居民醫保)參保人數581.47萬人，參保率98.55%；新農合參合人數為282.89萬人，參合率達99.9%。城鎮居民醫保政府補助標準為240元，籌資標準18周歲以下達到260元、18周歲及以上達到580元；新農合政府補助標準提高到320元，籌資標準達到380元以上。職工醫保政策范圍住院費用支付比例達到75%，通過二次補償，居民醫保政策范圍內住院費用支付比例達到70%；農村居民政策范圍內住院補償比達到75%。患者支付能力的提高使得應就診而未就診人群數量減少，從而增加了病源。

1.4 武漢市企業醫院改制的威脅分析

1.4.1 公立醫院規模的不斷擴張進一步壓縮了改制企業醫院生存空間。在新一輪醫改中，公立醫院尤其是大型公立醫院，不斷擴大規模。這些醫院因購置大量設備而增加成本，更加不愿意把病人分流出去，醫院越大吸引的病人越多，吸引的病人越多，醫院對醫療服務市場控制力和壟斷性就越強。改制后的企業醫院多為二級或社區衛生服務機構等中小規模的醫療機構，其市場占有率不高，生存空間可能進一步被壓縮[5]。

1.4.2 醫療機構之間競爭更加激烈。武漢市衛生行政部門正在籌備武漢市衛生資源規劃的設計，在充分借鑒公立醫院改革國家試點城市典型經驗的基礎上，結合當地衛生資源結構和布局調整以及公立醫院改革實際情況，統籌推進包括國有企業醫院在內的公立醫院重大體制機制改革，同時計劃在未來一段時期內鼓勵非公立醫院發展，預期將非公立醫院占整個武漢市醫療機構的比率由5%上調到20%。這意味著武漢市即將放寬醫療市場準入條件，鼓勵更多社會資本辦醫，也會進一步加劇醫療市場競爭力度。見表1。

表1 武漢市企業醫院改制SWOT分析

2 武漢市企業醫院改制戰略決策的選擇

對于優勢和劣勢來說，某一影響因素的影響力度等于權重值×評價分數；對于機會和威脅來說，某一影響因素的影響力等于出現的概率值×評價分數。針對SWOT各要素分別求和可以得出SWOT力度[1]。將表1中各要素分別賦權重、概率值和給出評價分數(1-4分)，并算出各要素影響力度，結果見表2。

表2 武漢市企業醫院改制SWOT分析各要素影響力度

將表2中優勢(S)、劣勢(W)、機會(O)、威脅(S)的影響力度標于坐標系中，并得出戰略四邊形，結果見圖1。P為戰略四邊形的重心，圖1結果顯示武漢市企業改制方案從戰略角度看應傾向于利用外部機遇、發揮自身優勢。

圖1 武漢市企業醫院改制SWOT分析戰略四邊形

3 武漢市企業醫院改制的政策建議

3.1 積極推行相關政策保障企業醫院改制的順利進行

國有企業醫院曾經在醫療服務體系中發揮著不可缺少的一部分作用，然而隨著市場經濟環境的變化，企業醫院需要選擇新的生存模式。在企業醫院改制時，如果一味選擇屬地化、“公改公”這種模式，會造成政府辦公立醫院數量進一步增多，增加政府對醫院的監管難度，也使得政府辦公立醫院在社會職能上的部分缺失。因此，確立企業醫院改制相關政策時應踐行十八屆三中全會會議精神，讓企業醫院進入市場，把企業醫院改制當成是醫療衛生系統進行醫療資源再配置的契機。

政府要落實辦醫責任，合理制定區域衛生規劃和醫療機構設置規劃，明確公立醫療機構的數量、規模和布局，堅持公立醫療機構面向城鄉居民提供基本醫療服務的主導地位。同時，鼓勵企業、慈善機構、基金會、商業保險機構等以出資新建、參與改制、托管、公辦民營等多種形式投資醫療服務業。大力支持社會資本舉辦非營利性醫療機構、提供基本醫療衛生服務。

3.2 進行改制的企業醫院應把握好自己的市場定位

正在進行改制的企業醫院可以按醫院規模和經營情況分為以下4種類型。①經營狀況好且規模大的企業醫院，這一部分企業醫院一般是三級醫院。在企業醫院轉制后，可以憑借醫院本身的實力，在市場經濟環境下，采取一系列的措施，適應競爭的醫療服務市場，把原有的企業醫院發展擴大。②經營狀況較差但規模較大的企業醫院，這一部分企業醫院一般是二級醫院。這部分醫院在未改制之前，被認為是企業的包袱，企業為了維持醫院的生存，投入大量的資金，但都是有去無回。③經營狀況較好但規模較小的企業醫院，這一部分企業醫院原屬企業可能是中型國有企業。④經營狀況不好且規模小的企業醫院，這一部分醫院可能早已不能提供滿足企業職工健康需求的基本醫療衛生服務了。

企業醫院在轉制時需進行市場分析，明確自身定位。①對于一些規模較大的企業醫院，在轉制后可以開拓市場，加強專科建設，提高醫療技術水平。轉制后的企業醫院要轉變觀念，徹底摒棄“等、靠、要”的思想，牢固樹立危機意識、質量意識、成本意識和品牌意識。②對于一些規模較小且經營不善的企業醫院，可以針對周圍社區居民的服務需求，開拓自己的市場，重點向社區衛生服務以及老年護理、康復等領域發展，面向社區居民提供質優價廉并且可及的醫療服務以及預防保健、老年護理服務。

3.3 明確法人治理結構，完善醫院內部運行機制

武漢市國有企業醫院在制定改制方案的過程中，充分考慮醫院未來的發展趨勢，按照企業管理的模式，參照《中華人民共和國公司法》，在醫院內部構建科學的、完善的、有效的法人治理結構，遵循國家社會利益和職工集體利益相統一的原則，董事會負責醫療機構發展規劃、經營策略和重大事項的決策，能提高醫院的管理及運行效率。

3.4 加快技術創新，努力適應社會醫療服務需求

重視人才培養，努力提高醫療技術服務水平，堅持走“科技興院”的道路，拓寬視野，確立專科，建立重點，加強適宜性技術的開發；努力抓好醫務人員繼續教育工作，不斷提高企業醫院的醫療服務水平，力爭靠醫療技術水平吸引病人，服務社會。

[1]袁牧，張曉光，楊明.SWOT分析在城市戰略規劃中的應用和創新[J].城市規劃，2007，31(4):53-58.

[2]李璐，吳少瑋，張莉，等.企業醫院的歷史作用及當前生存發展面臨的問題[J].中國社會醫學雜志，2009，26(4):203-205.

[3]雷海潮，吳國安，劉金峰，等.加入WTO后我國公立醫院發展的SWOT分析[J].中國醫院管理，2002，22(2)：1-3.

[4]許育紅.華北石油總醫院現代化經營戰略管理研究[D].天津大學，2007.

[5]高云肖，于潤吉.公立醫院規模盲目擴張應“剎車”[J].衛生經濟研究，2013(3):20-21.