淺議大型煤企母子公司組織結構的構建

李群飛

摘 要：本文著重從構建的必要性、基本框架、策略和因素等幾個方面論述，進一步說明構建母子公司體制的發展運作機制。

關鍵詞：大型煤企；母子公司體制；必然性；因素；策略

一、大型煤礦構建母子公司體制的必然性

第一，母子公司體制，是大型企業改制的必然選擇。母子公司體制，是一種統與分相結合、集權與分權相結合企業組織結構，尤其適合于業務領域較寬、內部專業分工較細、縱橫層次較多的大型企業。大型國有煤企一般都有多個生產、輔助單位，改制為公司，不可能采用單一的、單層的高度集權的管理體制。惟有在管理上實行統分結合，才能既管住，又不致管死。母子公司體制因此是必然選擇。第二，母子公司體制，是大型煤礦組織結構構建的必然選擇。大型國有煤礦，一般由多個煤礦組成，各煤礦又比較分散，加之又地處偏遠，在生產經營上具有相對的獨立性，不能不設立各種為主業生產經營服務的輔助性、附屬性單位和機構，業務構成復雜、組織體系條塊分割、相互關聯的特點明顯，是多功能、多層次、多角化經營的綜合社會經濟實體。構建母子公司體制，比較適應煤礦的這個特點。

二、大型煤礦構建母子公司體制應考慮因素

大型煤礦構建公司內部母子公司體制，應當堅持三條原則：（1）有利于公司資源合理配置、結構優化，提高公司整體效益；（2）有利于合理避稅，提高資金運營效率，降低管理成本和內部交易費用，求取規模效益；（3）有利于戰略的協調統一和持續性，為公司提供實現戰略目標的組織保證，充分發揮公司整體優勢，形成核心競爭力。

在確定分公司與子公司、控股子公司與參股子公司，或關聯公司上，應著重考慮三個因素。

（1）關聯程度。一是產權關聯，或者稱為資產關聯。資產關聯，指二級單位有母公司的投資或者資產，或者二級單位之間有相互債權債務，或者投資。甚至，還有公司員工持股會的投資。二是業務關聯，也即產品和服務的關聯。例如礦井生產的煤炭產品，是洗選廠的原料，這就是產品關聯；礦井生產的煤炭產品，由運銷處運向市場進行銷售，這可以說是生產服務性的業務關聯。 三是歷史隸屬關聯。公司內部的一些二級單位，雖然在資產上、業務上沒有直接關聯，例如多種經營單位，雖已剝離，但因過去是母公司改制前的一個小單位，這種歷史隸屬關聯客觀存在。

在構建母子公司體制時，必須妥善設計關聯。如果子公司資產全部是母公司的資產，那可設計為全資子公司，或分公司；母公司的資產在子公司中占大頭，或是資產最多的股東，那這個子公司就可設計為控股子公司；若母公司的投資在子公司所有股東中不是最多的，那這個子公司就可設計為參股子公司。

（2）重要程度。這指的是在公司業務中的地位與作用。例如礦業公司的下屬礦井、運銷處、洗選廠、供應處就相對重要，必須由公司直接控制。直接控制的單位，就宜于構建為分公司、全資子公司，也可以設計為事業部或控股子公司，而不宜設置為參股子公司或完全獨立的關聯公司。

（3）環境特點。就重慶能源集團下屬礦業公司而言，外部環境有四個值得注意的特點：一是煤炭行業集中度過低，平均利潤率居于各行業之尾；二是煤炭企業的下游產業（電力和鐵路）是自然壟斷行業，討價還價、貨款回收、處理合同糾紛缺少話語權；三是國家與地區市場取向的改革處于艱難階段，不公平競爭狀況長期存在；四是煤炭產能結構性過剩，市場受經濟周期波動和其他能源供求影響而大幅波動。

內部環境也有四個特點：一是礦井產品單一，又屬大宗松散物資，產品外銷過分依賴火電用戶和鐵路運輸；二是生產條件先天決定，多礦井生產，井型偏小，不具規模優勢，各自獨立走向市場都缺少競爭力；三是煤倉共用，市場相同；四是資金流量大，原材料和物資消耗品種批量大。

外部與內部各具的四個特點，要求公司內部組織結構和生產經營與內、外部條件相適應。這決定了礦業公司煤炭主業的生產經營必取高度集中統一管理模式，實行資金、銷售和物資供應的集中統一管理。

在對二級單位進行改制時，必須綜合前述兩個因素來考慮，將相對重要、關聯程度較高的二級單位改制為集中統一程度較高的分公司、全資子公司，而其他單位則可以改制為集中統一 程度較低的相對控股子公司或參股子公司，甚至自主經營、自負盈虧的關聯公司。

三、理順母子公司關系的幾個策略

構建母子公司體制，隱含著理順母子公司關系的內涵。理順母子公司的關系，我以為最重要的問題，一是處理好集權與分權的關系。二是防止子公司過份膨脹。

實踐證明，對二級單位實行高度集權管理，必然管得過多過死，導致管理效率低下，所以，在集權與分權的問題上，應把“有控制的分權”作為理順母子公司管理關系的基本原則。

由于母公司只能管到子公司一級，子公司為了自己的利益就可能采取設立孫公司的方法來逃避母公司監控；孫公司層出不窮，母公司就會實際上失去對其控制，出現嚴重的“內部人控制”現象，由之導致公司整體實力被削弱。因此，理順母子公司的關系是構建母子公司體制至為關鍵的問題。

理順母子公司關系，可采取三條策略。

（一）規范化管理。（1）通過完善法人治理結構來規范母子公司關系。對子公司管理的基本思路，是通過法人治理結構來實現控制權。沿襲以往那種行政管理方法只能造成過多干預、機制僵化、效率低下，這就要求建立和完善母公司和子公司兩級的法人治理結構。完善法人治理結構，重要的是明確母公司和子公司的權限。母公司是子公司的老板而不是上級，對子公司的控制方式不能如對分公司那種直接的行政控制，應該主要是間接管理，即通過對子公司的董事會、監事會的人事參與來影響其重大經營活動。（2）通過建立健全企業內部規范體系來進行有效的管理。企業內部管理規范，大體分為管理制度和管理標準兩大類。管理制度分為：（a）基本管理制度。這是企業中帶有根本性、全局性、綜合性的管理制度。包括企業領導制度（法人治理結構制度屬于此類）、民主管理制度、經濟責任制度等三個方面。（b）專業管理制度。是在基本管理制度指導下，對企業各項專業管理工作的范圍、內容、程序、方法等所作的規定。企業中的計劃、生產、科技、銷售、人事、財務、生活后勤等制度屬此類。（c）部門和崗位責任制度。它是具體規定企業內部各個部門、各類人員的工作范圍、應負責任及相應權力的制度。

（二）目標化管理。經營目標宜作改進。經營目標宜按照投資中心、利潤中心、成本中心的模式來設置。考核的定量指標內容，對分公司可以只考核成本和安全兩項，對控股子公司和參股子公司可以考核資產保值增值、利潤和安全，對分立的關聯公司和代管公司可以只考核利潤。

考核方法應作調整。第一，考核實行總經理負責制，副總經理也為被考核對象；第二，按照人事管理權限分級進行考核；第三，考核重點與權重應根據形勢變化適時調整。

（1）強化計劃管理和預算制度。在計劃與預算上，母公司對子公司的約束應當在決策權上體現出來。（2）改進公司激勵約束機制。改革薪金制度，建立兩級公司董事會成員、經理層成員、財務負責人向具有人事管轄權的機構述職制度，將員工工資與市場接軌，強化人力資源管理的激勵與約束機制；取消所有單項獎和效益獎，獎懲權按照人事管轄權層層下放，機關人事權、考核與獎懲的權可以考慮一并下放給各部門。

（三）重點化管理。 母公司既作為股東，以股東的身份，通過法人治理結構來實現對子公司的控制，同時以財務顧問角色，從事投資銀行的工作，幫助子、公司進行人力資源、物質資源和組織資源的重組；并幫助子公司進行生產、財務和營銷戰略的策劃，提供必要的專業性培訓。

實行重點管理，對母公司的高層領導，包括董事會成員、經理班子成員以及監事會成員的素質提出了更高要求，也要求我們公司總部的管理模式、組織結構作更大的調整。endprint