工業(yè)品營銷：情感牌失靈？

林武

一個近500萬元的大單，就這樣擦肩而過。

陳勇是國內塑機行業(yè)某知名廠家的一名區(qū)域經理，2013年年初被集團營銷總監(jiān)張總委以重任，負責江蘇南部蘇州、無錫、張家港等地區(qū)的市場業(yè)務。受全球總體經濟環(huán)境影響，塑機行業(yè)近年一直不太景氣，陳勇很清楚要完成總部的銷售任務不會很輕松。為此，陳勇要求各位業(yè)務人員精耕細作，不放棄任何一個機會，他自己也親力親為努力開拓市場。2013年6月，蘇州有一家小家電企業(yè)A公司需要購買一批塑機設備，金額接近500萬元。在當前的市場環(huán)境下，這可算是一個大單了，而且A公司是給上海沃爾瑪等大型商超直接供貨的，近3年其產銷的增幅都在50%以上，根據產能的擴張計劃，后續(xù)還有大批設備的購買需求。因此，各塑機廠家的業(yè)務人員對A公司的此次采購都極為重視，陳勇也不例外。一來這次將近500萬元的單子，占到了陳勇全年5000萬元業(yè)績指標的10%左右，不可小覷，特別是前兩個月業(yè)績完成情況極不理想，如果這一單能夠拿下，不但可以彌補前期業(yè)績的差距，而且對整個團隊會起到一定的激勵作用。二來一旦能夠與A公司合作，就等于在蘇州區(qū)域的小家電行業(yè)占據了一個戰(zhàn)略性的標桿客戶，對后期的市場拓展具有重要意義。因此，陳勇向營銷總監(jiān)張總承諾一定盡最大努力拿下此單。

陳勇在業(yè)務員的陪同下，先后去A公司拜訪了生產總監(jiān)與老板李總。生產總監(jiān)是個職業(yè)經理人，通過接觸，陳勇感覺他似乎與浙江的另一家塑機知名廠家有很深的淵源，話里話外比較明顯地傾向于那個廠家。于是，陳勇決定把溝通的重點放到老板李總身上，細細向李總介紹了自己公司的產能、品牌、售后服務等方面的優(yōu)勢，并邀請李總擇機參觀位于廣東的公司總部生產現場。畢竟陳勇代表的也是行業(yè)內的大品牌，李總對于陳勇表示出的誠意頗為贊賞，特別是得知與陳勇同為山東老鄉(xiāng)后更為高興，一下子有了更多的共同語言，在接下來的應酬中兩人甚至稱兄道弟，把酒言歡了。陳勇自然也特別高興，認為已基本把老板搞定，這個單子八九不離十了。回到辦事處后，他第一時間向張總報告說拿下A公司有九成的把握。

接下來進入實質性的商務談判階段，A公司派出采購總監(jiān)主談。經過商談，雙方對機型配置、供貨時間、付款方式等方面基本沒有異議，但在價格上出現了分歧，一開始陳勇報價505萬元，而A公司給出的是460萬元，雙方有45萬元的差距。其間，陳勇給老板李總打了電話，李總表示雙方進一步談談看，也希望能夠達成合作。后來，陳勇又與采購總監(jiān)先后兩次商談，并表示如果達成合作今后將充分保證售后服務。最后，雙方雖然在價格上都有所讓步，但仍有20萬元的分歧，陳勇報的最低價488萬元，A公司不同意。至此，陳勇還是覺得這一單跑不掉，認為李總在最后定奪時應該會考慮到雙方業(yè)已建立的關系。另外，價格也確實逼近了陳勇的價格底線，這個價格已經需要提交集團作特別審批了。

就這樣，雙方圍繞價格又以電話、郵件等方式來回拉鋸了10天左右，因為陳勇這邊在價格上沒有表示出再讓步的意愿，加上競爭對手的持續(xù)攻擊，一周后陳勇獲悉A公司確定購買廣東另一家塑機品牌設備的消息，雙方的成交價格為465萬元。另外，陳勇還從其他渠道得知與A公司成交的這家企業(yè)，也是生產總監(jiān)向李總推薦的。事后，A公司李總主動給陳勇打電話，解釋公司由于擴建廠房導致資金壓力較大，因此在這批設備的采購上價格是主要的考慮因素。雖然李總在電話里也表示了后續(xù)設備的采購還是會考慮陳勇，但這終究是后面的事情，有更大的不確定性了。

案例分析沒能拿下這關鍵的一單，前期所作的努力白費不說，更重要的是A公司這個區(qū)域性的標桿客戶被競爭對手給攻陷了，讓陳勇懊惱不已，營銷總監(jiān)張總也打來電話責令陳勇深刻反思。通過這個案例，我們可以看出陳勇的失誤主要在過于看重與A公司李總個人之間的情感，把“寶”押在了李總身上。殊不知，在工業(yè)品的采購上客戶已變得越來越理性，其實質就是一種“價值購買”，成交的關鍵就看廠家提供的方案能否在最大程度上滿足客戶預期的價值需求，誰更接近客戶的核心需求，誰就有更大的成交機會。在這種理性購買的背景之下，雙方建立起來的情感其實只是一種潤滑劑，而非決定因素。

在本案例中，可以說陳勇并沒有透徹了解到A公司“由于擴建廠房資金壓力大，對成交價格敏感”這一核心的信息與需求，只是強調保障售后服務，過于倚重與客戶之間的情感關系，沒能在雙方后續(xù)的價格拉鋸戰(zhàn)中做出“戰(zhàn)略性妥協”，而且還忽略了生產總監(jiān)這個對決策有重要影響的關鍵角色，最終失去了成交機會，導致競爭對手乘虛而入“撿漏”。

通過這個案例，對于工業(yè)品的營銷也給予我們以下幾方面的啟示：

第一，找準“點”是非常關鍵的。這個“點”主要有兩個方面：一是客戶的“價值點”，即客戶的核心需求；二是影響成交決策的“關鍵人的點”。在本案例中，在抓點的準確度上競爭對手顯然比陳勇更勝一籌，一是摸準了A公司的“價格敏感”這個核心點，而不是售后服務或設備的品牌；二是摸準了關鍵人除了老板外，生產總監(jiān)也是其中一個。

第二，基于戰(zhàn)略性客戶的“戰(zhàn)略價值”，往往需要做出戰(zhàn)略性的妥協。對于大單或是戰(zhàn)略性客戶的爭奪上，廠家要從自己一方的現實需求及戰(zhàn)略意義上多作考慮。本案例中，對于陳勇而言，A公司顯然應該屬于潛在的戰(zhàn)略性客戶，但在雙方談判陷入僵局的階段中，陳勇沒能從該客戶的“戰(zhàn)略價值”角度出發(fā)，及時在價格上做出適當的讓步，給雙方留出進一步談判的空間。因此，陳勇的失敗，還是因為自己種下了“失敗的種子”。

第三，對于大單的銷售，為了提高勝算，往往需要成立一個由技術、銷售、市場等人員組成的特別項目小組，群策群力。這樣，一來可以與客戶方的技術、采購、設備使用等各部門全面對接，讓客戶感受到廠方的專業(yè)與重視；二來可以有效避免個人的判斷或決策失誤。

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）