社交媒體的七年之癢和新營銷的四年之痛

如果企業商業模式本身沒有“數字化”而只是營銷和互動方式“數字化”，企業就并未充分利用新媒體的價值，從而陷入“如何衡量新媒體價值”的怪圈。那么，出路何在？

四年之痛，七年之癢，不僅屬于婚姻，也屬于新媒體。那些憑借幾頁社交媒體策略和幾個成功案例就可以贏得客戶的日子一去不復返了，那些堅信社交媒體可以改變世界的激情和堅持也在慢慢退散。在新鮮感和依賴感逐漸稀釋之后，新媒體從我們曾經仰視的女神男神還原成柴米油鹽的平常夫妻。

曾經滄海，潮退未遠。七年前，扎克伯克決心讓Facebook走出校園，同年6月，喬布斯的iPhone手機開始正式發售，一個開啟了社交媒體，而另一個催生了移動互聯。當時明月，映跡宛然。四年前，在哈德遜墜機事件讓Twitter黃袍加身之后，其“升級版”微博正式開啟了中國社交媒體的時代。那是微博元年，也是中國新媒體營銷的元年。從論壇水軍和博客軟文的泥潭里痛苦掙扎之后，我們終于有了只憑借好創意和好內容就可以贏得用戶的營銷工具。

而這些都變得太快。

相比婚姻，新媒體的“痛”和“癢”來的更加強烈和難耐。2013年，全球最大的廣告主之一寶潔聲稱數字營銷時代已經結束，并回歸“傳統”。寶潔公司負責全球品牌的高管畢瑞哲（Marc Pritchard）表示，在寶潔看來，數字營銷的時代已經結束了，所謂的數字化工具，只不過是和消費者溝通的一種手段而已，品牌應該關注的還是通過各種創意、新鮮的廣告，來進行品牌建設。

與此同時，隱忍已久的CEO和CFO們對于燒錢的新媒體終于亮出了他們最刻骨的一問：如何衡量新媒體產生的價值？

當下一個類似Facebook和Twitter的廣眾社交媒體平臺不再出現，當手機品牌獨立App和移動互聯網營銷依然是霧里看花，當大數據和Social CRM的作用還停留在案例和假說，我們每一個人都在經受關于新媒體信仰的拷問和煎熬。而對于新媒體營銷從業者來說，如果說渠道整合的難題、內容創新的困境、互動方式的乏力是日常的煩惱，那么如何證明社交媒體價值以及如何讓數字營銷真正帶來改變才是最真的痛。

身在何處

Edelman Digital全球策略總監David Armano在《由點及面：企業的社交媒體變革》（Weaving The Social Layer Across Your Organization）一文中把企業新媒體營銷分為四個階段。（如圖所示）這可以幫助我們撥開迷霧，看清來路，看見去路。

在第一階段，技術的創新和新媒體平臺出現促使企業帶著懷疑的態度嘗試了解、使用新媒體，這是初戀階段。

隨后，隨著新媒體平臺的成熟以及營銷策略的發展，企業開始對新媒體趨之若鶩，并且開始憧憬數字營銷帶來的無限可能，對新媒體有過高的期望，這是蜜月期。在蜜月期，我們最常問的問題是“我們是否應該多開幾個賬號”或者“我們應該做點什么活動吸引一些粉絲”。

在第三階段，隨著技術創新的減少以及新媒體平臺逐漸成熟，企業開始對新媒體產生“審美疲勞”，并且對數字營銷的價值產生懷疑，甚至像寶潔一樣只把新媒體作為互動的工具。這一時期就是我們正在經歷的時期，也就是婚姻危機中的“七年之癢”。

這些是來路。那么去路呢？

David Armano把社交媒體變革的第四階段稱之為“收獲期”，他認為在這一階段一部分企業嘗試真正把新媒體融入企業機構變革以及消費者體驗的改善中，開始“收獲”新媒體產生的巨大產出。

企業社交媒體第四階段的兩個例子：Dominos Pizza利用Facebook應用讓消費者自己設計并定制自己喜歡的披薩配方和口味，GE公司開發手機應用讓飛機發動機定時傳送工作狀態和發動機數據到技師和后期團隊并遠程監控和診斷。

不是每一對夫妻都能等到金婚，也不是每一個企業都能等到社交媒體的“收獲”期。從第三階段過渡到第四階段，并不是一個自然的過程。社交媒體專家布賴恩·索利斯（Brian Solis）把從第三階段到第四階段的過渡稱之為“數字化轉型（Digital Transformation）”。

他認為數字化轉型強調的不僅是“技術”，比如新媒體平臺的建設、大數據等新技術的應用，而更是企業架構和運營模式的數字化“轉型”。他說：“盡管數字化轉型有多種解釋，這很正常，因為我們都處在學習和探索的過程中。但是數字化轉型應該包括‘數字化和‘商業模式轉型兩個方面，目的是在企業文化、產品設計、市場營銷、售后服務、消費者關系維護等每個環節都實現數字化轉型，打造完整的消費者體驗閉環。”

用簡單的話說，如果企業商業模式本身沒有“數字化”而只是營銷和互動方式“數字化”，企業就并未充分利用新媒體的價值，從而陷入“如何衡量新媒體價值”的怪圈。微博和微信內容的“內容荒”，根源在于企業文化和產品與消費者的距離感；互動方式和營銷模式的重復和乏力無外乎企業市場部無法協同產品、銷售和售后等其他部門構建完整的消費者體驗；新媒體效果衡量的難題更在于社交媒體本身并不能證明自己的價值，一個沒有建立起碼的E-commerce以及在線消費者關系維護平臺的企業又哪來的底氣和智慧質疑新媒體的價值呢？

路在何方

數字化轉型所帶來的消費者數字化體驗并不是指把品牌營銷和產品銷售披上“數字化”的外衣，它包含三個層次的內容：第一，企業需要搜集消費者反饋，并了解消費者的消費、使用、分享的整個流程；第二，企業需要根據消費者的體驗流程重新整合和設計企業運營模式，并在產品和服務的整個環節建立與消費者的溝通和反饋；第三，消費者數字化體驗需要有長期的戰略規劃，它不等同于新媒體平臺建設以及新營銷活動。

在Altimeter Group發布的《2014年數字轉型白皮書（The 2014 State of Digital Transformation）》中，88%的企業管理層和負責數字營銷策略的受訪者聲稱他們正在進行數字化轉型。但是當問到他們是否已經清晰地構建了消費者數字化體驗（Digital Customer Journey），只有25%的受訪者給出肯定的答案。其中，超過半數的受訪者表示他們還沒有進行消費者數字化體驗的調查和設計，或者壓根就不打算這么做。

相比好玩的新媒體技術和炫酷的新營銷案例，數字化轉型不是一個讓人心生好感的話題。同樣，這個話題所涉及的知識經驗積累和資源整合對任何企業和營銷人士來說都是巨大的挑戰。

Altimeter Group的報告指出，企業實現數字化轉型面臨的主要挑戰包括：如何重構企業文化、如何有效進行跨部門溝通與協作、如何獲取企業決策層的支持等。此外，超過半數的受訪者認為“了解不斷變化的消費者需求和網絡行為”、“如何改變以活動（campaign）為主的新媒體營銷思維”以及“如何確保足夠的人才、預算和資源支持”也同樣是巨大的挑戰。

為克服這些挑戰，很多公司選擇從建立DCOE（Digital Center of Excellence）作為起點。DCOE是一個企業內部跨部門的組織，其負責的業務可涵蓋社交媒體、移動營銷、網絡廣告、搜索優化、企業公關、電子商務等。

DCOE不僅實現了跨部門的協作，而且可以讓內部分工更細，更好地調動資源。對于跨地域或者跨國公司來說，DCOE還能夠保證數字體驗的一致性。在Nestle Purina公司，新媒體策略和DCOE是支撐企業全球數字化轉型的核心團隊，團隊的成員分工明確，甚至每一個新媒體平臺都有專人負責。但是，DCOE也有其弊端，特別是對于跨國公司來說，DCOE也往往成為束縛區域創新的罪魁禍首。

為了更好調配資源以及提升數字化轉型的戰略地位，有的企業嘗試設置首席數字營銷官（Chief Digital Offer）的職位。Julie Bornstein以首席數字營銷官的身份整合Sephora集團的數字化營銷轉型，而Adam Brotman以同樣的身份變革星巴克的數字化體驗。

經營婚姻需要不斷地去經營，而當我們在探索數字化轉型的種種可能的時候，唯一不變的就是變化。

（作者栗建是德勤企業咨詢（上海）有限公司新媒體策略顧問）