因需而變 堅定轉型發展新航向

徐軍

當前，農信社的發展正處于戰略轉型的關鍵時刻。深入市場調研，了解市場發展的局面及其趨勢只是變革關鍵的第一步。如何在激烈的市場競爭中因需而變，以變革創新經營策略，提高客戶服務水平，凸顯自身優勢，激發內生活力，實現可持續發展則至關重要。

農信社流程銀行的建設不僅要從組織架構上對當前經營管理體制進行變革，而且首要的是要做好思想觀念的轉變，樹立以客戶為中心的經營理念。

農信社亟需構建流程銀行

——體制機制改革的現實需要。流程銀行的建設涉及組織建構和運作流程的巨大變革。組織架構再造，將使農信社徹底從原有的“塊塊”經營管理模式，轉向“條條”經營管理模式，有助于強化責權利相統一的激勵約束機制，實現精細化的業績評價和績效管理。這必然帶來業務流程、管理流程、決策流程的深刻變化，從根本上改變農村信用社傳統粗放的運營模式。

——以客戶為中心服務創新的需要。“以客戶為中心”構建合理的流程，建立面向市場、客戶導向的組織結構體系，可以使分割于不同部門的流程，按照最有利于滿足客戶需求和創造客戶價值的營運流程重新設計和組裝，重建完整的業務流程。不但能為客戶提供多樣化和差異化服務，而且能更好地提高內部運營效率，最大限度地簡化流程和節省成本。

——有效管控風險的需要。由于銀行業的開放和競爭，農信社傳統的經營管理模式容易造成風險監管虛化、風險問責不落實等問題，從而導致風險失控。而建設扁平化、集中化、專業化的“流程銀行”組織模式，通過財務、風險、法律、合規、審計等業務條線多管齊下進行風險管理，風險透明度較高，風險的度量比較一致，利于對風險進行事前、事中的管理以及事后的處置，實行前中后臺的制約機制，能有效地規避操作風險。

——提高整體競爭力的需要。隨著市場的深化和競爭的加劇，農信社產品服務在金融競爭中的地位日益弱化，而建設“流程銀行”會進一步強化農信社在產品服務方面的定價能力、風險控制能力、成本優化能力，會使農信社逐步建立現代銀行經營管理體制，提升整體競爭力。

我們只有將原來“按部就班”的銀行文化轉變為 “客戶至上”的流程銀行文化，這樣才能真正實現農信社經營管理的嶄新格局。

農信社流程銀行路徑

農信社流程銀行的建設不僅要從組織架構上對當前經營管理體制進行變革，而且首要的是要做好思想觀念的轉變，樹立以客戶為中心的經營理念。要以市場為導向，在制定戰略、細化客戶的基礎上確定目標客戶，設計提供個性化、綜合化、多樣化的服務和產品，有效滿足客戶不斷變化的金融需求。

——完善和優化組織架構體系。一是完善公司治理。要建立起有效制衡的法人治理機構以及科學規范的運作機制，明確“三會一層”的定位、職能與分工，有效落實理事會、監事會下設各專業委員會的作用；要合理設置股東結構，嚴格控制單戶股東、法人及其關聯人股東持股比例，重點通過股權流轉、增資擴股優化股權結構，提高法人持股比例，力爭法人持股比例達到35%以上。

二是優化組織架構。要按照現代商業銀行的組織架構，根據結構體系服務于業務流程的要求，按照“扁平化管理、前中后臺分離、垂直條線化管理、集中運營”的原則，對管理層次進行縱向壓縮，構建精簡高效、職責清晰的組織架構，合理設置部門、崗位，明確崗位職責，形成扁平化、垂直化、專業化的組織架構，提高運行效率。

——優化業務與管理流程。一是梳理現有流程。要從滿足客戶需求為出發點對流程進行梳理和可行性評估，發現現有流程中存在的問題和缺陷，并依據評估結果對現有流程進行分類，確定保留流程、待優化流程和需要再造的流程，為流程的優化奠定基礎。

二是堅持四項原則。即流程差異化原則、減少非增值環節原則、效率與風險兼顧原則、流程規范化的原則。要按照客戶便利、簡便快捷和高效利用系統資源的要求，對業務與管理流程進行梳理、整合和優化，在流程中實現逐一識別、評估、管理相應的風險點，形成“一圖一書五庫”（流程圖、崗位說明書、內外規庫、風險點庫、違規事件庫、風險案例庫）的完整流程體系。

三是建立流程持續優化、維護責任機制。每個流程確定管理責任人，負責根據法規、行業規定等變化，流程的操作性、可行性等，對每個流程進行持續更新優化、維護管理。

——創新優化運營體系。一是構建以客戶為中心的營銷體系。要針對目標市場，細分客戶，建立客戶信息檔案，建立分層營銷、分層維護的營銷制度；要優選營銷人員，充實前臺營銷隊伍，制定營銷人員等級管理辦法，實施動態考核管理，明確營銷人員進退機制。

二是建立以市場為導向的產品體系。要成立研發團隊，敏銳捕捉市場信息，創新金融產品。根據市場競爭需要，客戶需求，重點采取“模仿跟進，整合優化、自主創新”策略，適時為客戶研發和推薦手續簡便、靈活、快捷的特色產品；同時持續完善產品體系，根據市場實際情況優化信貸管理辦法，簡化貸款手續。

三是建立標準化、差異化、定制化的服務體系。要優化業務辦理流程，建立標準化、規范化的服務體系；全面推行柜員制、限時服務承諾制，設立“VIP”客戶專柜，提供“一站式”“差異化”“親情化”服務；實施超值服務，增設超值服務項目，為客戶提供金融業務指導和點對點的個性化金融服務；實行分級授權、動態管理，設計具有差異化的貸款審批權限；根據其信用級別、存款回籠率、利息貢獻度等，推行差別化管理，靈活調整貸款利率定價機制。

四是構建多元化、多層次的渠道體系。要加快電話銀行、短信銀行、手機銀行等電子支付工具推廣，大力推廣涵蓋網上購物、投資理財、信用卡業務等強大功能的網上銀行業務系統；積極開辦金融IC 卡、聯名卡、信用卡業務；對新建、改造的營業網點采取“1+1+1”（1臺取款機、1臺存取款一體機、1臺查詢機）設備匹配模式，提升網點服務功能，以滿足客戶對存取款、轉賬、查詢、補登存折等基本金融自助服務需求。

——建立行之有效的內控機制。一是建章立制，制度先行。要堅持合規經營，堅決摒棄人管人的惡習。根據工作需要合理設置執業人員工作崗位，崗位設置上堅持業務分離原則，實現部門銀行向流程銀行的轉化。明確每個崗位人員所在崗的工作內容、工作職責，責任落實到人。各崗位之間職責分明，權限明確，建立起相互配合、內外聯動、相互制約、層次清晰這樣一個良好的事前和事中內部控制體系，有效地防范和控制風險的發生。

二是構建全面的風險管理機制。要建立前臺業務部門、中臺管理部門和后臺支持保障部門“三道防線”機制。采取“人員管控+機器預防”的方式對事中業務處理的關鍵環節進行實時控制和預警，建設以后督中心、風險管理部門和審計部門為核心的事后監督體系，建立起縱向報送與橫向傳送相結合的矩陣式風險報告機制，將風險損失限制在可控范圍內。

——創新人力資源管理。一是要培養專業型人才隊伍。流程銀行的模塊化特征使得流程銀行如同一個團隊，它要求團隊成員成為專業型的人才。這樣的人才既可獨立作戰，高質量地處理客戶的多元化和個性化的需求，又能有效地從團隊尋得支持和對團隊提供支持。為此，要以頻繁的培訓來促進全體員工的知識更新，打造適應“流程銀行”的責任心強、知識面廣、業務技能水平高的優秀人才。

二是要建立科學的考評機制。不但要按照“德、能、勤、績、廉” 原則，建立科學有效的干部選拔制度；而且要打破“終身制、鐵飯碗制”，建立能上能下，能進能退的用工機制，疏通員工退出渠道；同時，要建立公平、科學的績效考核激勵機制，對員工的工作業績進行公平、科學的考核，并據此進行工資獎金的分配，使員工的報酬與其貢獻相匹配，激發和保護員工工作的積極性。

三是要塑造相適應的企業文化。這是農信社構建流程銀行必不可少的重要支持條件。要使信用社每位員工逐步建立對信用社長遠可持續發展負責的責任文化，依靠獎罰分明的激勵機制和有凝聚力的企業文化提高員工對農信事業的忠誠度。換言之，我們只有將原來“按部就班”的銀行文化轉變為 “客戶至上”的流程銀行文化，這樣才能真正實現農信社經營管理的嶄新格局。

（作者單位：四川省瀘縣農村信用合作聯社）