基于社會網(wǎng)絡分析的大學治理結構研究

姜華+徐琪

收稿日期：2013-11-27

作者簡介：姜華，東北大學文法學院副教授，博士；徐琪，遼寧教育研究院研究實習員，碩士。（沈陽/110189）

*本文系國家社會科學基金課題“基于社會網(wǎng)絡分析的大學治理有效性研究”（課題編號 14BGL009）和教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金項目“基于知識圖譜的我國高等教育研究前沿及其演進分析”（課題編號12YJA880052）的成果之一。摘要：對大學治理結構進行實證化研究是完善治理結構的前提，以往的研究多強調(diào)理想化治理結構的設計而缺乏治理結構的實證性分析。文章從治理結構的核心——權力結構入手，將大學的權力結構分為6個子權力結構，以某公立大學為例，利用社會網(wǎng)絡分析的方法，分析其組織治理中的權力網(wǎng)絡結構，借用社會網(wǎng)絡分析中的地位和角色的概念，將權力網(wǎng)絡結構進行簡化，進而梳理出在組織治理中大學的校級領導、各個部門和各個專業(yè)學院所處的地位和所扮演的角色，為對大學治理的進一步研究提供了基礎。

關鍵詞：大學治理；治理結構；權力結構；社會網(wǎng)絡分析從大學治理開始進入到研究者的視野之后，十多年來，學者們已經(jīng)從大學理念、共同治理、委托代理理論、利益相關者理論、管家理論和公共治理等許多方面進行了研究，但是，這些研究呈現(xiàn)出“多宏觀的外部治理、少微觀的內(nèi)部治理；重治理的應然建構、輕治理的實然批判；長于現(xiàn)象描述、短于本質(zhì)反思”的特點［1］。盡管學者們勾勒出了宏偉的治理藍圖，而在實踐中，近十年來我國的大學治理模式并沒有多少改變，其中主要的原因是學者們的治理藍圖多是來自西方的大學治理理論和實踐，脫離了中國的歷史、政治、文化和制度環(huán)境，難以在中國的大學中實施。

我們都在關注別人是如何治理的，但是，一種“大家都在使用”的治理結構并不能證明就是“好”的治理結構，更不能保證做出“好”的決策。［2］不同的外部制度環(huán)境，要求建立與之適應的大學治理結構。美國大學是世界大學楷模，美國大學之所以能夠超過德國大學，成為世界的一流大學，是因為沒有復制德國大學的模式，創(chuàng)造了適合其本土要求的大學。［3］實踐已經(jīng)證明，在西方有效的大學治理模式并不能在我國的大學中發(fā)揮應有的作用，制度與文化的差異使得我們只能借鑒別人的東西，而不能照搬照抄。［4］我國大學治理結構的完善，無法復制別人的東西，只能通過中國大學的制度創(chuàng)新來實現(xiàn)，而制度創(chuàng)新的前提就是對自己的深入了解和把握。

一、從權力結構來把握大學治理結構

1973年,卡耐基高等教育委員會(Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching)將大學治理定義為“作決策的結構和過程,從而區(qū)別于行政和管理”［5］。ASHE系列叢書關于21世紀大學治理的討論文集中提出了一個比較簡潔的定義,“大學內(nèi)外利益相關者參與大學重大事務決策的結構和過程”［6］。治理結構是治理的重要方面，有時候，這兩個術語沒有嚴格的區(qū)分。［7］

對我國大學的治理結構，以往的研究都用“黨委領導、校長負責、教授治學、民主管理、群眾監(jiān)督”來描述，但是這種描述過于模糊，難以呈現(xiàn)出不同類型、不同層次大學治理結構之間的差異。大學治理結構是大學在重大決策中呈現(xiàn)出來的權力配置模式，是由權力類型和權力主體交織而成的權力系統(tǒng)。［8］因此，我們可以從大學的權力結構來描述大學的治理結構，從研究大學的權力結構入手研究大學的治理結構。圖1治理結構與權力結構

治理結構的核心是權力結構，也就是決策權力在不同利益相關者之間的分配。權力的分配模式來自于歷史、文化和社會傳統(tǒng)等制度的規(guī)范，這其中既包含了正式的制度，也包含了非正式的制度。［9］

對于大學治理結構的研究，需要考慮大學決策所涉及的各個方面。大學的治理結構不是一成不變的，大學在作不同的決策時，其權力配置的結構會有相應的變化。［10］因此，我們可以從大學決策的種類上區(qū)分大學治理的子結構。通過分析子結構中的權力配置的情況，能夠準確地掌握大學權力的整體配置模式。

根據(jù)我國大學治理的情況，我們征求了一些大學領導的意見，請他們對大學的決策類型進行分類，經(jīng)過綜合評價之后，發(fā)現(xiàn)可以將大學的決策分為6個方面，這6個方面也就是大學治理的6個部分。其中包括：①組織治理：學校發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標的確定，學校運行與發(fā)展中重大事務的決策等；②財政治理：學校財政經(jīng)費的籌措和使用決策；③人事治理：學校中層行政和學術領導的選拔與任命，重大的人事任命與調(diào)整決策；④教職治理：教師的招聘、晉升、教師職稱的評定標準以及調(diào)整的決策；⑤課程設置：學校的學科布局，學科的設置，相關課程建設方面的決策；⑥學生治理：學生入學的標準及其收費標準、學生學業(yè)評價標準和畢業(yè)方面的決策。本研究以某大學的組織治理為例，考察其中的權力的分配模式，從而分析組織治理的子權力結構。

二、用社會網(wǎng)絡分析法測量子權力結構

?教育管理?基于社會網(wǎng)絡分析的大學治理結構研究以往對大學治理和治理結構的研究，僅僅是從大學組織的某一屬性的角度來研究，這無疑限制了這些研究的深度和廣度。治理首先是一個結構概念，是個體（或組織）之間的關系，僅僅從一個個體（或組織）要素的視角去研究，難免無法掌握整體的概念和影響，也就無法真正地掌握大學治理結構中各個部分之間的關系。

全面而系統(tǒng)地研究治理結構需要一個全新的視角，而社會網(wǎng)絡分析（Social Network Analysis）正好提供了這樣一個獨特的視角。Freeman認為社會網(wǎng)絡分析方法提供了社會屬性和過程的正式陳述，一旦這些概念被精確地加以定義，人們就能夠從邏輯上對這個世界做出推理。［11］Emirbayer等人認為社會網(wǎng)絡理論建立在社會關系的相互關聯(lián)和互動行為的解釋的基礎之上，這種從關系視角進行的解釋優(yōu)于從個人屬性視角做出的解釋。［12］本研究擬從社會網(wǎng)絡分析的視角研究大學的治理結構，定量化地呈現(xiàn)出我國大學治理結構的實然狀態(tài)。

“社會網(wǎng)絡”這個詞指的是成員及他們之間關系的集合，網(wǎng)絡分析設法模擬這些關系來描述一個群體的結構，然后可以研究這一結構對全體運作的影響。我們把關系存在的一般模式稱作結構。網(wǎng)絡模型可以用來檢驗關于關系過程或結構的理論。這些理論假定了某種結構的存在，這些結構可以用觀測到的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)加以評估。［13］“網(wǎng)絡”視角有助于人們理解知識與資源從何而來, 網(wǎng)絡的定量分析方法可以非常具體、形象地對這一過程進行描述,因此說社會網(wǎng)絡分析是管理學中的一個全新的視角。［14］

社會網(wǎng)絡分析的優(yōu)勢在于它能夠揭示出社會系統(tǒng)中的各種不同層次的結構，而這些結構是由存在于具體實體之間的關系模式規(guī)則所構成的。社會網(wǎng)絡分析方法直接針對社會結構模式的關系本質(zhì)，該方法甚至超越主流的統(tǒng)計方法。［15］

在網(wǎng)絡結構中，不同組織的位置決定了其權力的大小，也導致了成員之間權力的不平等。［16］從網(wǎng)絡取向看, 成員之間的權力分化與成員所占據(jù)的不同網(wǎng)絡位置有很大關系。這是因為, 某些有價值和稀缺性的資源, 是通過網(wǎng)絡途徑傳遞（信息）、借用（資源）甚至轉(zhuǎn)移（權力）的, 因此, 占據(jù)有利位置的成員可以通過控制甚至阻斷資源的流程來獲取對其他成員的支配權。［17］我們通過分析不同機構（或個人）在網(wǎng)絡中的位置，來確定其權力的分配模式。

三、案例分析：某公辦大學的組織治理決策

我們選擇的某公辦大學是一所面向全國招生，以工學為主，涵蓋工學、理學、經(jīng)濟學、管理學、文學、法學、藝術七大門類的多科性大學。學校已經(jīng)建校50多年，原來是部屬院校，后來隨著高等教育體制改革學校轉(zhuǎn)為省部共建共管，以省管為主。

（一）權力網(wǎng)絡關系與成員地位

在分析大學治理的子權力結構時，我們主要分析單位包括：①校級的委員會：校黨委和學術委員會；②校級領導個人：黨委書記、校長、副校長和副書記；③機關包括各個處室；④16個專業(yè)學院；⑤校外機構：省政府、市政府和相關企業(yè)。我們以組織治理決策為例，來看如何分析其權力結構。利用社會網(wǎng)絡問卷，我們調(diào)查了該學校組織治理中的網(wǎng)絡關系，用社會網(wǎng)絡分析軟件UCINET進行分析，得出了圖2的組織治理中的權力網(wǎng)絡關系圖，圖中顯示了在組織治理中大學的委員會、校級領導、機關和專業(yè)學院在組織治理決策中的網(wǎng)絡關系。

圖2某公辦大學的組織治理的權力網(wǎng)絡關系圖

為了確定成員在網(wǎng)絡關系中的地位，需要計算網(wǎng)絡中各個成員的中心性。中心性是我們最常用來衡量誰在這個團體中成為最主要的中心人物的指標。這樣的成員在社會學的意義上，就是最有社會地位的成員；在組織行為學上，則是最有權力的成員。擁有高程度中心性的成員，在這個團體中也具有主要的地位。

在具有方向性的圖中，成員的程度中心性分為入度中心性和出度中心性。入度中心性是其它成員承認對某成員有關系的數(shù)量總和。［18］

其標準化公式為：CDI=dI(ni)g-1（1）

其中，CDI代表有方向性關系中的入度中心度，dI(ni)為鄰接至ni的成員數(shù)，g是該網(wǎng)絡中的總成員數(shù)。

在社會網(wǎng)絡中，出度是擴張性的測度，而入度是接受性或受歡迎性的測度。所以我們用入度中心度來測量本網(wǎng)絡中的中心性，從而反映每個成員在組織中的地位。

表1某公辦大學組織治理的入度中心度表

排

名 成員名稱入度

中心性排

名 成員名稱入度

中心性1校黨委會84.09124專業(yè)112.2732黨委書記79.54525專業(yè)152.2733校長79.54526專業(yè)42.2734黨委副書記40.90927專業(yè)92.2735副校長440.90928專業(yè)142.2736副校長240.90929專業(yè)82.2737副校長138.63630專業(yè)132.2738學術委員會36.36431專業(yè)72.2739人事處34.09132專業(yè)162.27310副校長334.09133專業(yè)62.27311省政府31.81834專業(yè)12.27312教務處27.27335專業(yè)122.27313財務處27.27336專業(yè)52.27314組織部27.27337專業(yè)102.27315科技處22.72738專業(yè)22.27316學生工作處18.18239保衛(wèi)處2.27317黨政辦公室18.18240紀檢監(jiān)察審計處2.27318教學質(zhì)量管理處15.90941國際交流合作處2.27319市政府15.90942工會2.27320招生就業(yè)處11.36443統(tǒng)戰(zhàn)宣傳部2.27321后勤管理處4.54544團委2.27322國有資產(chǎn)管理處4.54545相關企業(yè)2.27323專業(yè)32.273注：專業(yè)1~16表示16所專業(yè)學院。

從表1中可以看出，在組織治理中，校黨委會（84.091）、黨委書記（79.545）和校長（79.545）的入度中心度是最高的，明顯地高于其他的校級領導和各個部門，因此，校黨委、黨委書記和校長具有最重要的地位；校黨委副書記和3個副校長的入度中心度也較高（40.909—38.636），具有較高的地位。學術委員會的入度中心度一般（36.364），具有一定的地位；省政府的入度中心度（31.818）明顯高于市政府的入度中心度（15.909），具有一定的地位；機關處室中專業(yè)處室的入度中心度高于非專業(yè)處室的入度中心度，前者具有一定地位，后者地位很低；16個專業(yè)學院和相關企業(yè)的入度中心度很低，地位很低。

（二）對權力網(wǎng)絡關系圖的簡化

由于圖2的網(wǎng)絡關系圖過于復雜，難以從圖中獲得清晰而有價值的關系信息，因而，我們可以將地位相同的機構（或個人）合并在一起，這樣得到的信息就比較簡潔明確。我們首先需要做的就是將地位相同者進行合并，在社會網(wǎng)絡分析中被形象地定義為“分塊”。按照不同的數(shù)學方法，可以將治理結構進行不同的分塊。對于簡化之后的權力網(wǎng)絡關系圖，我們可以分析各個塊的地位和角色，從而非常直觀地顯示出子權力的結構。目前網(wǎng)絡結構的簡化方法眾多，可以利用結構等價和塊模型［19］，結構等價中有歐幾里得距離法［20］、相關系數(shù)法，塊模型中常用的有阿基米德算法、Concor算法，但是，以上的簡化方法都不太適合對于治理結構的簡化。

經(jīng)過我們的實驗，Rege分塊最適用于將治理結構進行簡化。Rege分塊是利用UCINET中的Rege程序來對成員群的正則等價性進行測度［21］，正則等價性沒有要求成員到同樣的其他成員之間有完全相同的聯(lián)系，也沒有要求他們在結構上無差別。簡要的說，正則等價的成員與等價的成員之間發(fā)出和接收的聯(lián)系完全相同。例如，教師都要給學生上課，所以他們有相同的地位，盡管他們是給不同的學生上課，而且屬于不同學院和不同專業(yè)，但是，他們的地位是相同的。

利用正則等價的Rege分塊方法，我們可以將案例大學組織治理中不同的成員進行分塊，結果如表2。

表2某公辦大學組織治理的分塊表

分塊機構或者個人P1黨委書記、校長、校黨委會P2副校長1、副校長2、副校長3、副校長4、黨政辦公室、組織部、國有資產(chǎn)管理處、學生工作處、教務處、統(tǒng)戰(zhàn)宣傳部P3黨委副書記、學術委員會、教學質(zhì)量管理處、國際交流合作處、科技處、招生就業(yè)處、人事處、財務處P4專業(yè)1至16P5紀檢監(jiān)察審計處、后勤管理處、工會、團委、保衛(wèi)處P6省政府、市政府、相關企業(yè)

從組織治理的分塊表可以看出，其中的校黨委會、黨委書記和校長被分到了一塊記為P1；塊P2和P3，包含了幾位副校長、黨委副書記和機關的主要業(yè)務處室；塊P4和P5，包含了學校中的16個專業(yè)學院和學校的非業(yè)務處室；塊P6，是大學的外圍部門，這些機構是大學主要聯(lián)系的社會機構。

（三）塊之間的關系圖

我們已經(jīng)將組織治理中的網(wǎng)絡關系結構進行了分塊，但是還需要了解各個塊之間的關系。歸納塊之間關系的一個非常有用的方法就是密度表，或者叫密度矩陣。密度表是一個以塊而不是個體的成員為行和列的矩陣。矩陣的值是從行塊中的成員到列塊中的成員的聯(lián)系所占的比例。

表3某公辦大學組織治理的分塊之間的密度表

P1P2P3P4P5P6P10.888900.0833000P210.120.1125000.1P30.66670.43750.515600.150.2917P40.8750.28750.2578000.1875P50.86670.360.250.200.2P6000000

通常我們喜歡用簡潔的方法來歸納塊之間的關系。映像矩陣就是一個歸納塊之間和塊內(nèi)部聯(lián)系的方法，其中每一對塊之間的關系要么存在，要么不存在。構造一個映像矩陣通常使用α密度規(guī)則，這個規(guī)則規(guī)定，設整體決策密度值為臨界值α，如果一個塊的成員到另一個塊的成員的聯(lián)系密度大于或者等于整體密度α，那么兩個塊之間的關系就存在，記為1；否則兩個塊之間的關系就不存在，記為0。［22］在本案例中大學組織治理的整體決策密度為0.1733，根據(jù)α密度規(guī)則，可以得出以下大學組織治理分塊之后的映像矩陣。

表4大學組織治理分塊之后的映像矩陣

100000

100000

111001

111001

111101

000000

根據(jù)映像矩陣，我們就可以得到治理網(wǎng)絡在分塊之后的關系圖。從圖3中可以比較清晰地看出各個塊之間的聯(lián)系方式是什么，在治理中誰是信息的發(fā)出者，誰是信息的接收者。

圖3大學組織治理分塊之后的關系圖

（四）治理結構中成員的角色

Linton將角色定義為“當一個人將組成他身份的權力和義務付諸實現(xiàn)時，他就在扮演一個角色”［23］。由于地位建立在成員子集之間聯(lián)系的相似性上，而不是建立在機構（或個人）之間的聯(lián)系上，因而，占有相同地位的成員，彼此之間不需要有直接或者間接的關系。舉例來說，不同的教師都占有“教師”這個地位是由于他們和學生有著類似的關系，即使他們彼此之間不認識，但是地位卻是一樣的。

我們將大學組織治理中各個機構（或個人）進行分塊之后，在每一個塊中的機構（或個人）處于相同的地位，但是每一個塊在整個大學的組織治理中起到了什么作用？也就是每一塊在大學的組織治理中扮演了什么樣的角色？

對于整個治理結構中各個塊所扮演的角色，按照Linton對于角色的定義，角色是塊之間或成員之間獲得關系的模式。所以確定一個結構中的角色需要分析各個機構（或個人）之間的關系，也就是聯(lián)系。

映像矩陣表示了塊之間是否具有聯(lián)系，但是塊模型之間的聯(lián)系方式還不清楚，塊內(nèi)部的聯(lián)系方式我們也是不清楚，因此有必要對塊模型進行分析和解釋。塊模型的分析和解釋方法是描述個別地位之間是怎么樣彼此聯(lián)系的。這就要求考察塊模型中地位如何發(fā)出和接收聯(lián)系。［24］［25］

Burt提出了一種塊分類的規(guī)則：既考慮接收聯(lián)系是否主要發(fā)生在塊內(nèi)，又考慮聯(lián)系是否指向其他塊的成員。［26］這樣的區(qū)分導致了四種聯(lián)系類型：孤立者——既不發(fā)出太多聯(lián)系也不從別的塊引入太多聯(lián)系；諂媚者——傳給其他塊成員的聯(lián)系多于塊內(nèi)部的聯(lián)系，而且不接收太多的聯(lián)系；經(jīng)紀人——既接收又發(fā)出聯(lián)系給其他塊成員；初級地位——既接收從其他塊成員發(fā)出的聯(lián)系，又接收自己成員的聯(lián)系。

在確定塊的角色時，首先要判定塊成員的聯(lián)系主要發(fā)生在塊內(nèi)還是塊外。我們首先要確定某一個塊成員的標準塊內(nèi)與塊外聯(lián)系比例，然后用實際的塊內(nèi)與塊外聯(lián)系比例與標準相比，確定塊成員的聯(lián)系是主要發(fā)生在塊內(nèi)還是塊外。

通過社會網(wǎng)絡分析，結果顯示P1、P2和P3都是初級地位，也就是說這三塊在整個網(wǎng)絡圖中都具有重要的地位，但是比較P2和P3，P1的塊的接收聯(lián)系的比例是最大的，而且在所有的塊中，P1只有接收的聯(lián)系，而沒有發(fā)出的聯(lián)系，這就表示在大學的組織治理中，P1的地位最高，說明在組織治理中，它不用求助于任何其它的組織或者個人，因此我們給它重新命名為 “重要地位”。

另外，P1和P3的塊外的聯(lián)系比例都小于塊內(nèi)的聯(lián)系比例，這說明，這兩個塊的內(nèi)部聯(lián)系都大于外部聯(lián)系，我們稱為自反模式，我們在圖形中，用來表示。

圖4大學組織治理分塊之后的塊角色圖

圖4顯示了案例大學組織治理分塊之后的塊角色圖。在這個圖中可以清晰的反映出該大學在組織治理中，扮演最重要角色的是處于“重要地位”的P1部分，扮演次要角色的是“初級地位”的P2和P3部分，扮演不重要角色的是P4和P5部分，這兩個部分對于該大學的組織治理幾乎沒有作用，扮演中間人角色的是P6部分，這部分對于該大學的組織治理有一定的作用。

四、結語

本研究借助社會網(wǎng)絡分析的方法，以一所公辦本科高校為例，分析了其大學組織治理中的各個機構（或個人）在治理中的地位和角色情況。在該所大學中的組織治理中，地位最高、扮演著重要角色的是大學的黨委、黨委書記和校長；地位比較重要的、扮演著次要角色的是4位副校長、黨委副書記和機關的主要業(yè)務處；地位不重要、扮演不重要的角色的是16個專業(yè)學院和機關的非業(yè)務處室；有一定的地位、扮演了一定的角色的是省市政府和與大學相關的企業(yè)。

從各個塊之間的關系來看，校黨委、校黨委書記和校長在學校的組織治理中，起到了絕對重要的作用，但是，研究結果表明其他校領導和機關處室、專業(yè)學院參與組織治理的程度不夠，在組織治理中，對于校外的有關部門的重視程度也不夠。總體上看，學校在組織治理中沒有給校內(nèi)外各個方面積極參與的機會。另外，校學術委員會和專業(yè)學院在組織治理中的地位較低，扮演著不重要的角色。

通過社會網(wǎng)絡分析，我們初步嘗試著用實證化的方法來分析大學治理的結構。進一步，可以在一所大學中，對其組織治理、財政治理、人事治理、教職治理、課程治理和學生治理進行橫向的比較，以便綜合地把握大學治理結構的模式。另外，我們可以對不同類型、不同層次的大學的治理結構之間進行橫向比較，以便把握不同類型、不同層次大學治理結構的特點。

采用社會網(wǎng)絡分析的方法來分析大學的治理結構，比較清晰地呈現(xiàn)出了治理的結構，但是這種結果還是一種描述性的，進一步還可以檢驗這些趨勢在統(tǒng)計上是否是顯著的，還可以利用隨機塊模型和單關系網(wǎng)絡的統(tǒng)計方法以及多重關系網(wǎng)絡進行二元選擇概率的統(tǒng)計檢驗。

總之，社會網(wǎng)絡分析的方法為我們認識大學治理的結構提供了有效的方法，社會網(wǎng)絡分析能夠利用社會地位和社會角色的概念將大學治理中的機構（或個人）在治理中所處的地位和所扮演的角色清晰地表達出來，還可以從提高大學績效的角度，對現(xiàn)有的治理結構進行改善，創(chuàng)建適應中國國情的大學治理結構，使我們的高等教育健康而又持續(xù)地發(fā)展。

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(責任編輯劉第紅)2014年第4期高 教 探 索Higher Education Exploration

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