淺析項目群管理的幾個重點

項目群作為一個復雜的管理組織，它是在傳統的單項目管理基礎上增加了一層上層管理體系，它的管理重點在于縱橫兩向的統籌、協調和調度，過程中側重于整個項目群的集成化管理和協同化工作。

一、項目群的核心特征

隨著社會建造水平的提高與經濟的增長，工程建設領域的工程規模日趨龐大與復雜，同時由于專業化分工的明細和區塊的分隔，也出現了更多子項目細分，這就涉及到項目群的管理。

項目群管理，作為項目概念的延伸，在工程建設領域以及其他相關領域，越來越得到大家的重視，但不同學者、組織對其含義有不同的認識。在這里我們首先對項目群進行一個理論定義，即基于特定大項目的聯系的一組相互關聯并需要進行協調管理的項目（這里主要是基于PMI的項目群的理論為基礎），通過全面資源協調形成項目間的資源共享并形成集約化的相關報告。

項目群的幾個核心特征包括：

有多個獨立并具有關聯關系的子項目。這是項目群的最基本特征，這些子項目有自己獨立的體系，具有項目的完全屬性，可以在本項目范圍內獨自管理與運行，但在項目群內和別的子項目相互之間具有一定的相互影響關系（例如一定的工作搭接關系，某段橋的建設周期會影響物流，進而影響某個項目的生產周期）。

統一的項目總體工作目標。雖然各個子項目有各自的工作目標，但這些項目必須為一個共同存在的項目群工作目標進行工作，如整體的產品功能、整體質量目標和整體項目工作流程等。一個典型的例子是，某一個大型的園區工程，雖然有相應的生活區、生產區、商業區，但整體必須要為園區的產業鏈運營服務，因此建設過程中各個項目要有統一的整體進度目標、整體投資控制目標。

有統一的管理組織。雖然各個子項目由不同的子項目管理實體來進行管理，但在這些子項目的上面一定有一個統一的綜合管理實體對整個項目群的建設目標負責并協調過程管理，這個綜合管理實體可能是某個園區的建設總承包部或項目總組。而子項目的上級單位同項目群管理組織的上級單位即可能是同一組織，也可能是不同組織。

有統一可配置的資源。由于總體目標的一致性，多個子項目可能同時使用一種資源，這就需要在單個子項目資源合理配置的基礎上，從項目群的角度出發，可以在不同項目之間合理調配。例如某個園區的道路、某臺大型設備（可能是變電機也可能是某臺大型吊裝設備）在子項目間的共享。

二、淺析項目群管理的幾個重點

項目群作為一個復雜的管理組織，它是在傳統的單項目管理基礎上增加了一層上層管理體系，它的管理重點在于縱橫兩向的統籌、協調和調度，過程中側重于整個項目群的集成化管理和協同化工作。為此，應該重點解決以下問題：

＞＞表1

1.應考慮在項目群環境下全生命周期的集成

全生命周期包括需求分析、設計方案、項目實施、項目收尾與評價等各個階段，在項目群內各階段各環節之間應該相互融合組成一個整體，綜合的考慮前后關聯關系、各種影響因素等，而不能孤立的統籌各個階段的工作。

2.做好全面預算，充分考慮整個項目群的TCO（總所有成本），綜合保證整體成本最小化

要綜合計劃和統籌所有子項目，加強計劃和統籌方法，保證整體成本的最小化。

我們要從整體的角度考慮單個項目成本變化所帶來的整體成本差異，因此需要測算單個項目的管理內容（包括設計、工期、質量等）的變化對這個項目群整體成本的影響，以便項目群管理者根據這種測算來進行決策。例如如果設計增加投入保證提前兩周完成設計，就可以使施工過程避免進入冬季施工，從而極大降低其他幾個子項目的項目施工組織和技術成本，并使項目群的整體成本和整體效益最大化。

一個典型的影響模型如圖1、2所示。如果子項目A11在第一階段建設的坡道每降低3%的坡度，對于本子項目投資（或成本）將增大10%，相對于整體項目群為增大為0.5%，可是這種變化將使B12工作項的下步運輸投資（或成本）降低30%（相對于整體項目群為3%占比），因此對于項目群管理者需要分析項目間的成本影響因素并建立相互間的影響關系曲線，通過分析各種資源情況，平衡項目整體投資（或成本）。

當然在分析相互影響因素時，我們不可能面面俱到，建議采用層級法和權重法重點分析一些單項的1-5個重要影響因素，以減少影響模型復雜度。當然，計算總體成本的方法很多，簡單的就是先計算某個單項成本和所影響成本的平衡最低值，逐步采用類分步法計算出最低總體成本。（如表1）

3.管理整體工期，關注重點里程碑，實現工期的統一化管理

為滿足合同要求和運營需要，項目群會有整體的工期計劃，各個子項目雖然是一個個獨立運營的實體，但都是本項目群的下屬單元，各個子項目的工期計劃在滿足本子項目合同要求的同時也必須滿足整個項目群工期計劃的需要。因此需要項目群管理能綜合處理項目群總體工期計劃和各個子項目工期計劃的協調管理，包括里程碑、子項目最優路徑和項目群最優路徑的計算等。（如圖3所示）

4.整體資源調度，支持工作內容的跨項目調整與劃撥

＞＞圖1

＞＞圖2

＞＞圖3

由于子項目能力的差異和專業性的問題，在整個項目統籌的過程中，我們有時需要把某個子項目的工作內容調度給其他的子項目，這將直接影響目標成本、計劃成本、物料供應、工期計劃等各方面，這種影響包括某個子項目和整個項目群的，這種影響需要能夠保證原有項目繼續良好運行并調度這些新的變動。

一個典型的影響模型如圖4所示。

B11工作項原先屬于B子項目，現在發現由于專業屬性或者B子項目的生產能力有限，需要調整到A子項目更加合適，因此項目群總部作出相應調整，這將對工期、成本項、工料機計劃等均產生不同的影響，并涉及到各個子項目指標的變化、內部交易的處理等。

5.支持項目總部和項目部的集約化報表

由于項目總部是這個項目群的整體管理組織，因此它要聚合各個子項目的相應報表，并完成信息上報。這個報表應該能夠滿足上級組織的管理需要，避免數據重復和數據遺漏的發生。

一個典型的場景模型如圖5、6所示。

A公司承擔了某個EPC工程，并成立P項目，在實施過程中將該項目分別分解給自己的A1公司（成立了Pa1項目部）A2公司（成立了Pa2項目部）A3公司（成立了Pa3項目部）和外部的W公司（成立了Pw項目部）。P項目需要階段性上報A公司項目經營報表，A1公司、A2公司和A3公司也要申報本項目的經營報表。在報表體系中，如何滿足總公司匯總報表中的報表合并和報表切割，避免同一項目不同層級報表的重復上報就是必須處理問題。

＞＞圖4

三、結束語

當然以上筆者只是列舉了部分管理的要點，由于該體系多組織、多資源等的諸多特性，帶來的是管理模型的復雜性。這種管理模式，通過傳統的方式很難進行科學的協調和調度，一些復雜的優化算法和分析模型必須通過ERP系統才能真正加以實現，以達到綜合統籌、集成管理和協同工作的管理目標。

隨著EPC工程和BT工程的增多，項目群的管理模式將會越來越多，但由于軟件系統設計的復雜度，國內外市場上還沒有完全滿足項目群全面管理的應用軟件，我們期待這樣的系統能早日投入商業應用。

＞＞圖5

＞＞圖6