田欣：大型施工企業集團的全面預算管理

隨著大型企業的發展，預算變得非常重要，要根據市場整體情況制定適合企業戰略發展的預算。建筑行業在現金流、項目管理、投資、BT項目以及自我投資的預算都是企業關注重點。預算的周期隨著項目整體周期變長，整個現金流預算重點如何監控？項目成本就是綜合項目過程中的預算怎樣體現？

大型建筑集團預算特點

國內建筑企業的特點是隨著最早的計劃經濟體系下發展到現在的整體發展，其中有三個特點：第一是企業不再拘泥于自己業務，逐漸向企業上游和下游相關產業關聯，形成一個完整的產業鏈形式；第二是企業業務不單一，現在隨著市場經濟的調節，把相關業務放入企業整體經營；第三是區域的擴張化，建筑企業不僅僅不斷在國內壯大，更多是邁出國門走向世界。

隨著大型企業的發展，預算變得非常重要，要根據市場整體情況制定適合企業戰略發展的預算。建筑行業在現金流、項目管理、投資、BT項目以及自我投資的預算都是企業關注重點。預算的周期隨著項目整體周期變長，整個現金流預算重點如何監控？項目成本就是綜合項目過程中的預算怎樣體現？

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建筑行業人員密集度較高，施工周期長，單位產品跨度較大，企業層級較多，預算管理怎樣貫穿整體預算？一是建立標準預算管理體系，使整體集團戰略目標通過預算形式，貫穿到整體、最終的預算。二是不同管理層關注點不一樣，在集團層面的預算重點是基于整體經濟形勢。而工程局或者分公司層面會結合整體集團重點簽發的指標，在管理層或者需要整體經營指標融合在一起，形成局級預算層面，再往下沉淀就是項目部層面的預算。

建筑行業的預算是通過以全面預算為主導，同時也側重建筑行業的特點，形成N+1的模式，即在全面預算指導下，包括投資預算、管理預算、現金流預算、資金預算或是費用預算的層面，同時各個預算也屬于能夠集中管控的形式，通過各專項預算的形式往下貫徹，保持目標一致，各專項預算受制于全面預算，不能完全獨立。大型建筑企業的整體預算，除了N+1模式還有網格式模式，各個層級也就是所有預算，預算是各式網站集中控制，前提就是必須要依賴于整體全面預算的管理要求。

大型建筑企業全面預算信息化現狀

企業要建立符合戰略經營目標并能夠運行下去的全面預算管理體系，不僅僅是財務部門，包括所有業務相關部門。預算的整個經營順序通過集團戰略外部化分析和內部情況分析，形成長期目標，再分解成年度全面預算，進行各個專業預算的分析，形成標準，通過結合企業實際運轉、實施，形成分析數據，實時監控，最后把預算數據作為考核和衡量企業經營情況的績效分析和考核的指標。在預算體系中，預算控制和預算分析對企業經營發展幫助最大。在管控的過程中，結合企業特點，如果純粹人為方式進行，人力物力投入非常大，通過信息化的實現能夠達到快速控制的方式。

預算體系對于預算考核的幫助，也就是在預算考核中首先要制定整個的考核指標，制定考核指標，在具體運營運營層面，結合財務的評價，通過經營效果和持續發展力這種方式體現考核指標，同時結合企業經營策略和企業戰略執行情況，抽離出考核指標。通過集團管理控制方面體現考核指標，在企業管理情況中找到相應的考核指標。在整個考核管理中可以結合不同方法，進行標準考核。

大型建筑企業需要結合全面預算管理，重點關注現金流預算、投資預算、項目管理預算、用預算等專項預算，彌補全面預算把控不夠的情況。全面預算信息化建設包括幾點：一、在整個信息化建設過程中確保已經建立預算體系的完整性。二、在預算建設中，如何通過信息化，有效、快速解決高效編制的問題。三、在預算控制調整工作中能夠有效貫徹和執行年初集團預算情況。四、通過考核機制有效支撐考核和評價，使預算體系真正發揮它的價值。五、預算體系不是孤立的，它一定要和業務體系結合才能夠實現效用。

現金流預算一定要突出建筑行業的管理特點。整個建筑行業的現金流周轉期長。資金徹底回籠一般在兩至三年，甚至三到五年。資金占押率在建筑行業有特點，建筑行業的血脈就是資金，如果資金斷裂的話，企業在運轉中會發生很大問題。

現金流預算以項目為對角單元，通過項目的各種業務維度，形成價值鏈的編制流程。這種編制流程有兩個方面，第一以時間為軸的概念，通過全年預測來預測未來幾年企業發展需要現金流的情況。能夠小到每周，有條件可以達到每天的現金流預測情況。第二是項目層面，首先通過同級業務先匯總，后找到現金流平衡直至總部集團匯總，找到整體企業經營中現金流差距，通過銀行或者是市場重組的方式，真正合理應用現金流，支撐企業未來轉型。

現金流預算的編制過程中最關鍵是要平衡預算編制的準確性。如果沒有準確性，現金流編制就沒有用，而達到準確性一定是需要依托各個業務系統，沒有業務系統，整個現金流預算誤差大，后端數據來源可靠性和質量是整個現金流預算系統的關鍵，也就是信息化覆蓋整個業務部門以及深化應用程度的體現。

綜合項目預算管理是要滿足整個團隊在符合整個企業經營指導方面的預算大框架，也同時要兼顧整體在單個項目過程中怎樣實施，保證正常運行。

項目成本預算管理，閉環通過分包合同預算，形成整個合同造價，形成真正項目成本預算的閉環。在這里，成本預算一定要找到結合真正符合項目特點的成本管理方式。

項目成本預算不僅僅滿足業務項目經過項目部的管控，也要保證部門管理層。兩邊的業務管理方式有很大差別，項目管理更多的是在管理層，更多是提供決策信息，對整個項目過程進行整體考核和激勵方式，快速實時掌握整體的管控。項目部更多的是關注項目過程中的細節，如施工進度、質量安全等一系列的整體情況。在信息系統搭建過程中要重點考慮到兩者之間的關系，才會有相應的業務模式，真正體現兩邊都能使用項目預算管控模式。項目預算關鍵不是自己孤立，一定要滿足整體資金預算、合同、項目成本控制之間的結合。通過資金計劃控制項目資金支付，實現業務不同部門以及對業務的整體方式，才能發揮項目成本預算以及優勢管控，否則就會形成大家各管項目一段，各行其事，而項目本身并沒有保障。

例如中建是超大型建筑企業，單位層級最多達到九級單位，員工超過20萬，這么大的企業，如何通過信息化來管控確實有很大挑戰。現在中建的預算形式，是通過“五位一體”的方式形成自己獨特管理模式。所謂的五位一體，就是包括預算管理、總量控制、分級控制和分級運作的的模式。中間把全面預算貫穿。一套體系，全員參與的矩陣式預算管理體系，預算真正達到統一的標準，而不是個人提示。一種機制，包括戰略、規劃、預算、考核、兌現緊密銜接的聯動機制。一種追求，怎么樣把企業的戰略目標通過信息化管理，進行進一步融合。一個團隊，中建專門成立了預算部門團隊，這種專業化團隊來整體管控中建預算。

中建的全面預算管理體系，有N+1的模式。首先在綜合預算，選取具有代表性的關鍵性預算指標，中建全面預算后面找出二十三類預算指標，對整個綜合預算進行有效補充。同時在整個管理目標中，提出了如何能夠在這么大的企業中，使中建的預算目標，也就是戰略目標，能夠有效的層層分解到最下層，真正達成“橫向到邊、縱向到底”而不僅僅是一個制度。最后是如何建立對業務的整體有效管控，同時對業務人員、資金情況整體的考核機制，滿足整個經濟預算情況。

如何把自己集團企業經營目標跟各單位有效的銜接下去，最關鍵就是預算平衡。中建在各個地方單位，都是數一數二的大企業，這樣的企業單獨拿出來在自己的戰略管理中完全可以突出來，但怎樣跟上級單位結合？中建是預算平衡的機制。首先上一家把預算指標下發給各級單位，各級單位結合自己的經營情況形成自己的意見反饋給集團，都是標準流程方面的情況，接收完進行匯總，再進行判斷，最終通過紅頭文件的形式，在系統中將雙方認可的指標下達到各個單位，由各個單位在執行過程中作為主要依據。

中建的預算特點是預算對標。各個單位的預算對標不一樣。而中建的預算對標各個工程局的對標，也包括自己板塊單位內的對標形式，形成自己對標的結果。同時也是跟國內的同行業間進行對標，另外中建瞄準世界高標準的情況，如何和企業國際高標準進行對標，形成在整個預算過程中的管理效益對標，往上提升。

中建的預算分析，它的特色之一是每個季度通過系統形成預算分析報告，這個預算分析報告只是把重點的羅列在當中，通過這種形式，每個月或者是每個季度定期發給他的集團領導層，和各個單位的一把手，使一把手能夠實時了解到預算分析報告中的數據。

最終，中建預算通過這些年的建設，實現了效能，全面預算體系中首先達到標準化、統一化和集約化。企業的戰略有效準確貫徹到下級單位。通過有效、實時、自動監控所有下級單位的業務指標執行情況，達到精細化管理。并提供一個統一數據共享工作平臺，有效協調和流程管理工具，使企業各個部門的預算執行達到有效聯合，也提升了企業領導層的預算分析能力，從而有效應對市場風險并能及時調整經營策略，使考核機制能及時有效的執行。

小結

預算體系建設一定要貼合自己企業相關業務特點。不能孤立的看待預算管理系統，一定要跟業務匹配才能完整的發揮它的價值。不同的管理層面建設不同的預算管理。整個預算在集團的管理層不會關注到到底現在有哪些，而且它是隨著自己企業不同的層級，在整個集團的經營指標基礎上增加適合本能的企業經濟指標進行預算的計劃。管控的標準化，預算系統要和業務系統相結合才能有效發揮，但跟業務系統相結合前提一定要是管理標準化和數據標準化，如果這種標準化不銜接，各個系統的落地是達不到很好的效果。