國美轉型

李亞婷　房煜

2013年年底，格力電器總裁董明珠在幾個人的陪伴下，匆匆走進位于北京市朝陽區的鵬潤大廈B座18層的VIP會議室。這是她10多年來第一次走進這座大廈。熟悉家電江湖的人，都知道大廈主人與董明珠的過往恩怨。確切地說，在7年時間里，格力兩次退出國美，又兩次重新入駐國美。

“這么多年，這還是董總第一次跟國美高層見面”，董明珠的隨行人員之一——張波事后告訴記者。張波是格力電器北京分公司的總經理。去年的北京市場，格力空調銷售總額在25億元左右，其中國美占到了20%，京東商城的銷售在1億元左右。

在歲末年初前來國美拜訪的其實不只董明珠，還有TCL董事長李東生，以及海爾集團高管。說到這些熟悉的名字，國美電器總裁王俊洲不免言語中透著自豪，言下之意，國美還是那個國美。

但就在2012年，這家曾經的家電連鎖一哥卻迎來了創立26年來首次虧損。在外界看來，失去了黃光裕的領導，被電商大潮裹挾其中的國美正岌岌可危。不僅是因為財報數字，更因為老對手蘇寧全力轉型全面擁抱互聯網之際，國美卻顯得動作遲緩，非但英雄遲暮，而且群龍無首。

轉至2013年，國美電器財報上打了個漂亮翻身仗，但并未讓外界停止質疑。至2014年第二季度財報發布，整個上半年國美仍舊保持業績大幅增長。但其重新聚焦線下門店，以盈利為核心的戰略，仍因缺失了電商的大動作而被人質疑。

對于國美的戰略，很多人長線看衰。黃光裕的妻子杜鵑則另有說法，“不是說未來事情不重要，而是說為什么不先做好眼下的事情呢？”杜鵑反問。她強調，“我們已經做到了冬天里的春天?！?/p>

業界也頗為困惑：2012年，國美確實遭遇了上市近十年來的首次虧損，當年上市公司部分銷售收入為478.67億元，公司虧損則達到了5.97億元。而這一年蘇寧財報全線飄紅，銷售收入為983億元，比國美兩倍還要多，歸屬于上市公司股東的凈利潤為26.82億元。不料兩年后，形勢完全顛倒。比國美更為徹底擁抱互聯網的蘇寧云商，其線上業務還處在叫好不叫座階段，而業績卻因電商投入出現大幅下滑。國美財報卻一路凱歌。

痛點ERP

國美面臨的挑戰，并非國美或者蘇寧獨有，而是時代所賦予所有傳統企業的壓力。所謂船大難掉頭，越是歷史上比較成功、規模比較大的企業，其轉型越發艱難。除了轉型的路徑，節奏如何把握也是個問題。

蘇寧選擇的是加速沖過險灘?！?014年將是蘇寧戰略執行年，公司迎來踩油門，直線沖刺發展階段”，張近東在2014年5月8日的演講中說。

杜鵑則笑言，你看滑冰比賽的時候，轉彎時摔倒的都是沖得快的。

自2008年創始人黃光裕出事以來，國美發展也是一波三折。其規模依舊大，但江湖地位卻岌岌可危。事實上，國美自己也意識到，過去那種跑馬圈地就可得天下的時代正在遠去。隨著電商的興起，交易中的信息不對稱開始消弭。消費者的話語權與地位隨著信息和價格的透明越來越強，這也逼迫整個零售業從以商品為中心轉向以顧客為中心的導向，重塑經營之道。

而此時的國美身軀雖然龐大，卻像個有病壯漢，經脈不通。打通經脈方法是什么？國美的選擇是，以犧牲一定時期的業績為代價，與SAP和HP合作，重新上線一套號稱目前零售業最先進的ERP系統，可以真正實現門店單品管理。

如果說過去瘋狂擴張的國美是一匹馬，那么ERP系統就是馬頭的韁繩。SAP中國區副總裁郝旭東介紹，最早，國美并沒有使用統一的ERP系統，每個部門會根據自己的需求買軟件，這就導致每個部門都是信息孤島，相互之間的數據不能共享。

“一個集團可能只需要2000個財務人員，但是它卻有8000個人，因為那6000人天天在對賬”，郝旭東自2007年就開始跟國美接觸，后來全程負責實施了國美ERP構建和更新。

相比于之前從不同的數據庫調取信息，由于口徑不同，IT人員要先花費時間統一口徑。整合后的ERP系統相當于一個數據庫，無論是物流、倉儲、庫存、財務都會存在同一個系統中，需要相關信息的時候可以直接調取?！霸瓉斫y計個數據可能半個小時也整不出來，現在鼠標一點就可以了，”營運總監吳克笑著說。

深耕門店

很多初到鵬潤大廈18層的人，都會對其曲折環繞的空間格局印象深刻，在這一層游走，不熟悉者通常轉一圈又會回到原點，迷失方位。只有這里的主人才對全局了然于胸。這對于發展了28年的國美帝國頗有象征意義：只有掌舵者才能俯瞰全局，而多數人只是龐大迷宮中的一粒棋子。似乎如此格局，更能襯托出掌舵者不容置疑的權威。

但鵬潤大廈之外的世界，正在變得日益扁平。在國美眾多的門店中，除了北京大中中塔店，馬甸新活館也常常被當做一個國美門店變化的樣本。作為北京最大體驗店之一，其店內布局陳列也在與時俱進?，F在一走進大門，最為顯眼的變化，是左手邊擺放的數臺大屏幕筆記本電腦，供人當場查詢比價。沿著寬敞的主通道再往里走，一個類似機場問詢柜臺的圓島型服務臺又會出現在眼前。

這一布局也有象征意義。一方面，國美花大力氣對馬甸新活館這樣的旗艦店進行重裝改造，以發揮線下門店的效用。另一方面，在門店入口最顯眼的地方放置比價機器，打開顯示器后默認顯示的就是京東商城主頁，其暗示意味十足。它表明自己從未忽視電商這個平行世界的存在，似乎同時又在低調示威：來吧，咱們比比。

“與其顧客自己回去比價，不如我來幫你比價?！蓖蹩≈拚f。而將通常置于賣場角落的服務中心置于大門入口主通道上，則表示了對消費者的重視。通常而言，這一寸土寸金的位置用來陳列促銷品更為經濟劃算——沃爾瑪的服務中心一般在洗手間附近。

區別于線上無法體驗的缺點，國美將線下實體店內樣機全部使用真機，“網上看就都是假的，來到實體店如果還都是假的，那還有什么區別？消費者要的就是體驗”，吳克晃著自己的手機說。

這些細節變化，都是為了把那些被線上電商搶走的顧客請回來，但這并不容易?！吨袊髽I家》雜志商界木蘭的女企業家應邀來國美馬甸店參觀，事后有人向王俊洲“吐槽”，稱其店員確實十分熱情，就是嘴里的味道讓人受不了，還有人建議，真機展示確實不錯，但拿起來看了看，馬上報警了，第二次又看了一個機器，剛拿起來又報警了，報警器有些太敏感了。王也承認這些問題，認為零售業確實是細節決定成敗。endprint

但王俊洲并不會因此關掉他的門店，趕走店員。按照他多年的零售經驗，他認為這些才是實體門店可能超越電商的基礎所在。

對于外界把國美聚焦實體門店稱為倒退的說法，王反駁說，“國美回歸實體店，既不是逆流、順流的問題，也不是往左走、往右走，而是往前還是往后的問題”。

事實上，國美過去一兩年確實把大部分的精力都放在了線下實體店精耕細作上。但這種精細化并不僅僅局限于門店內的修修補補，而是根據消費者需求重新審視整個流程，從供應鏈的角度找到一切還可以改進和精細化處理的環節。

新生態圈

在一切滿足以客戶的需求為前提下，與格力重修舊好在王俊洲看來也沒什么稀奇?！笆畟€買空調的有三個問格力，我為什么不賣呢？”

“國美是很重要的渠道，又沒有什么談不妥的，為什么不去試試呢？”張波和王俊洲的答案有著共同的指向。

有了良好的開端之后，今年年初，國美各省總經理與格力全國分公司的總經理共計100多人聚在了格力的總部珠海。

把酒言歡時，董明珠提出了“2014年格力電器在國美銷售要達到100個億”的目標。以2013年1200個億的銷售收入為例，這意味著國美將占比8%左右的銷售份額，“（國美對格力）很重要啊”，張波感慨。

這種深入合作很快就看到了成效。今年4月，格力北京分公司舉行為期三天的“紅四月”促銷活動，僅國美格力空調銷售金額就達到了3700萬元，與此對比的是，蘇寧同期銷售所有品牌空調金額為1000萬元。

“格力不僅能為國美提高空調的銷售數量，而且那些人也不是只買格力空調，還會購買其他家電產品”，雖然國美并沒有向張波透露這方面的銷售額是多少，但張波大笑著說，“當時國美的人拍著我的肩膀說，明年‘紅四月的促銷活動還要參加??！”

在整條產業鏈的把控上，國美也正在根據自己的需求，突出自己的差異化，帶動更多的家電企業和上游企業“為國美定制”。

以電視為例，屏幕通常能夠占到一臺電視機70%左右的成本，國美會通過與面板生產商密切溝通來了解未來市場風向，再與家電生產商通過包銷定制的方式合作。不僅如此，國美還在產品結構調整上玩起了田忌賽馬，同樣賣1萬臺電視機，但有的賺錢，有的就會賠錢?！?5個型號中有3個是熱銷型號，國美就會通過各種方式讓這3個型號保持價格競爭力，不需要15個型號的產品都便宜，這3個便宜大家就會認為國美產品都很便宜”，王俊洲說。

去年，國美內部大規模定制了一批夏普32英寸的電視，并且將價格降到了1799元，當時國產電視32英寸價位普遍是在1699元，最便宜的也要在1599元?！跋钠找煌瞥鰜碇?，不是我們不賣國產品牌，是沒有人會去買了”。半年時間，夏普該型號賣出了10萬余臺，而其他品牌的32英寸則都在萬臺左右。

吳克表示，國美的重點是放在類似夏普這些品牌、功能、價格都貼近中高端市場的家電上，“我看網上有賣牡丹、熊貓，這些產品你的價位再低，消費者都很難會去購買”，吳克認為消費者仍然會看中品牌和功能，而不是僅僅盯著價位。

因此，所謂注重實體店發展并不意味著國美要繼續做“二房東”，王俊洲認為，在零售行業日趨白熱化的競爭和電商的沖擊下，國美想要提高利潤已不能通過向供貨商提高收取費用的方式，也不能提高零售價格，而是要通過介入上游供應鏈體系來降低成本。

在別人燒錢玩電商之際，國美正在加緊鞏固自己在家電產業的話語權。除此之外，國美還通過幫助物美超市、廣州摩登百貨等其他零售業態代為經營家電產品獲得額外報酬。隨著家電產品的經營日益專業化，綜合賣場也樂得交由國美這樣的專業賣場經營。

在電商時代，隨著平臺型電商的大行其道，在擴充品類上搞軍備競賽似乎已是大勢所趨，老對手蘇寧早已去電器化。在其實體店，由于品類擴張，曾經可以看到擺放整齊的籃球和文具這些與電器毫無關聯的產品，但國美的線下門店至少目前還不為所動。

階梯物流

如果你和王俊洲談及國美如何強勢，他一定會表示抗議：“千萬不要認為國美做的這么大了，是很大的強勢。當今的環境下，我們現在市場規模做到最大，做到1000億元以上，依然在很多方面不具備談判能力。比如像蘋果的合同，一個字不能改，合同最后一條是以英文為準。”

“你看沃爾瑪和誰吵架了，但是影響它壓低價格了嗎？”沃爾瑪的強勢并不以強硬姿態呈現，但很多小供應商卻視沃爾瑪的訂單為生命線。

在采訪中，王俊洲也頻頻用沃爾瑪來舉例子。顯然，整個行業迷失方向時，沃爾瑪還是給了國美信心。即使在美國亞馬遜強勢崛起以后，沃爾瑪也依舊憑借其強大的供應鏈能力與之周旋，并不落下風。“全世界都知道沃爾瑪在干什么，但很多事情你做不到?！?/p>

支撐沃爾瑪帝國的基石有兩塊，一是信息系統，一是物流體系。

當下，無論線下實體零售還是純電商企業，物流都是主要成本之一，是木桶原理中那塊最短的木板。目前無論線上線下，恐怕沒有一家企業敢說自己解決了物流問題。說得物流者得天下，恐怕并不過分。如今這一艱巨任務，落在了國美副總裁黃曉波身上。

黃面對的第一個挑戰，是改變物流系統過去是服務部門的角色定位，將其變為真正的經營主體。其他分公司與物流公司進行內部結算。

簡言之，過去國美物流是B2B物流，主要的服務對象其實是門店，而不是消費者。正因此，在投入產出比、成本控制方面十分粗糙?！耙郧拔锪魇菒刍ǘ嗌馘X就花多少，但現在每做一件事情，旁邊都有人提醒我‘這個沒有預算，這個要申請。”黃曉波說。

另一方面，由于過去物流部門是服務支持性部門，所以缺乏整體規劃和合理布局。也就是說，過去店開到哪個省份，就要相應地建個倉庫。但當時的擴張卻是伺機而動，并不是規劃好的。此外，國美歷史上并購多，也導致物流的重復建設嚴重。

目前，國美已在全國范圍內建立了一個“二級半”的物流體系。這個物流體系包括60個區域性配送中心（RDC），380多個一線城市以及重要城市節點的配送中心（DC），再往下延伸就是全國1500余家實體店。實體店庫存由DC來滿足，DC庫存又由區域性的RDC來供給，“這就像一級一級水庫，是階梯式的，水不能斷，也不能太多”。endprint

而眼下真正的考驗，還是國美推出了“一日三達”物流體驗并普及到100個城市。從2W1H（who，what，howmany）到3W1H（who，what，when，how many），雖然僅僅只多了一個when，但對物流考驗卻是呈幾何倍數增長，“有點兒自己給自己找麻煩的感覺”，黃曉波承認。這項服務真正考驗的并不僅是送貨速度，而是讓物流公司成為國美流通環節的CPU。

電商后發力

對照沃爾瑪的兩張王牌，信息系統和物流系統國美已完成了部署。對于外界一直吵吵嚷嚷國美沒有做好的電商，王俊洲認為也到了發力的時候。身為國美電器總裁，總有親朋好友想走后門找他買便宜家電，現在王俊洲總是說，“不用找我，去國美在線看看，我們網上的東西真的很便宜?！?/p>

說國美不重視電商，那不是事實。過去數年問，為了不落后競爭對手，針對線上業務，國美曾經使用自有品牌、收購庫巴網以及與第三方平臺合作等不同方式來試水電商。

在2010年6月份國美披露的五年計劃中，曾明確寫到未來4年國美線上發展目標，“到2014年，國美電器電子商務占中國電子商務B2C市場規模15%”。據當年數據顯示，當時國美電器網上商城銷售額還不足10億元，相比之下，蘇寧易購為20億元，而京東則突破了100億元。

事后證明其早期的嘗試，國美更多是在交學費。例如，收購后的庫巴網不僅沒有得到整合，還陷入一個怪圈。庫巴網本想構建精細化、差異化的電商格局，但后來定性為開放平臺。雙品牌戰略的實施也讓二者無法達成步調一致，資源無法最優整合。

這種不協調很快就在業績上體現出來，2011年，庫巴的銷售規模達到了20億元，但虧損卻近兩億元。更讓人惶恐的是，此時蘇寧易購的規模已經達到80億元，而京東則與2010年相比又翻了一番，國美不僅沒有迎頭趕上，反而越落越遠。

國美自有平臺國美電器網上商城（后更名國美在線）發展也不理想，2013年第一任總經理韓德鵬離職。2013年12月，國美將這兩個電商平臺進行整合，改名為“國美在線”，“這至少意味著在這一階段國美線上策略是失敗了的”，業內一位專家分析稱。

與蘇寧易購的單刀直入，在市場上與各路電商品牌正面廝殺不同。國美在電商方面的投入頗為保守，盡量不跟風燒錢。這一策略也曾被人質疑為不夠“互聯網精神”。虧錢換流量對電商而言是家常便飯，但在王俊洲看來，電商是拿著投資人的錢揮霍無度，國美不能接受這種做法。“你能虧出一個未來嗎？”王俊洲反問。

這種看似保守的戰略選擇，卻獲得了在零售業經驗豐富的投資人貝恩資本的支持。

貝恩資本亞洲董事總經理竺稼回憶，2011年年底和2012年4月，國美分別召開董事會會議來討論公司未來走向，當時電商已經完全興起，但是還沒有看到哪一家有非常好的盈利模式，基本上都還處于虧錢的狀態，大家在戰略上進行討論，意見也各不相同。

但所有人都明白，問題關鍵在于如何看待線下這1000多家門店資產，這也是實體和線上最大的區別。電商領域領軍人物劉強東看法就相反，數年前他曾譏諷說，要打得國美蘇寧把門店都關掉，“既然門店不賺錢，就該關門?！?/p>

竺稼回憶，最后國美和投資方都認定也相信，無論電商如何發展，實體零售不會消亡。門店不會淡出歷史舞臺。門店有價值，應該是優勢而不是包袱。國美也不可能變成京東，必須要走自己的路。這兩次會議奠定了國美重新聚焦線下的戰略與決心。

對于電商過去兩年的發展不利，王俊洲認為在錯的時間做了對的事情?！叭绻麤]有好的體驗，線上來一個人購物，會告訴10個人國美在線有多差，那又有什么用”，他認為，在后臺供應鏈還沒有準備好的情況下，花大價錢把消費者引流到國美的線上，只會適得其反。

現在對于線上業務，王俊洲已經不會再像4年前那樣喊出涉及市場份額的宏偉目標，“我們現在做得也挺多，但都是在后臺，反映到數字上可能還需要一個過程”。

而蘇寧的轉型力度可謂大刀闊斧。董事長張近東稱蘇寧將成為一家互聯網公司。為表其“去電器化”的決心，在2013年將蘇寧電器更名為蘇寧云商。張近東曾公開表示，“公司名字里的‘電器概念，已無法容納現有業務”。

但是蘇寧的急轉彎并沒有換來好看的財報。2013年，蘇寧營業總收入達到1054.3億元，歸屬于上市公司凈利潤僅為3.66億元，與2012年的26.8億元的凈利潤形成天壤之別。

家電行業分析師、中怡康時代副總裁彭煜認為，目前的蘇寧與國美，一動與一靜。在前景并不明朗的市場環境下，一動就要虧損，“蘇寧這么強大，還沒有趟出如何從零售業轉向互聯網，國美是不會看著前頭有人掉溝里，自己還往溝里走的”。

（據《中國企業家》，有刪節）endprint