跨國經營與國際人力資源戰略研究

摘要：在經濟全球化和競爭國際化的今天，跨國經營成為眾多企業必然選擇，也是眾多中國企業做大做強的路徑。依據全球一體化與當地差異化的分析架構，跨國經營的公司可以分成四種類型，分別是多國型公司、全球型公司、國際型公司和跨國型公司。這些公司的組織特征和戰略重點不同，筆者認為應當分別采用當地化人力資源戰略、全球化人力資源戰略、平衡化人力資源戰略和網絡化人力資源戰略，來實現不同的跨國經營中的一體化——當地化的協同效應，為公司建立持續國際競爭優勢。

關鍵詞：經濟全球化；跨國經營；國際人力資源戰略

在經濟全球化和競爭國際化的今天，跨國經營成為眾多企業必然選擇，也是眾多中國企業做大做強的路徑。雖然2008年度國際金融危機對于中國經濟帶來了很大沖擊，許多企業面臨更加嚴峻的國際經濟環境，但是中國企業進行跨國投資和經營的力度更大了。商務部、國家統計局與國家外匯管理局在2013年9月聯合發布《2012年度中國對外直接投資統計公報》顯示，2012年中國對外直接投資凈額878億美元，首次成為三大對外投資國之一；截至2012年底，中國1.6萬家境內投資者在全球179個國家（地區）設立境外直接投資企業2.2萬家，對外直接投資累計凈額5 319.4億美元；2012年末境外企業就業人數達149.3萬人，其中雇用外方員工70.9萬人。整合國際人力資源的優勢成為中國企業進行跨國投資和經營的核心問題。Bartlett和Ghoshal（2002）強調企業在全球競爭環境中所面臨的最大挑戰，是缺乏能夠執行在復雜差異的全球環境中建立和保持國際競爭優勢的“跨國組織能力”，而其關鍵因素則在于人力資源管理（Taylor，Beechler & Napier，1996）。因此，本文在分析公司的跨國經營組織特征和戰略重點的基礎上，構建與跨國經營組織特征相匹配的國際人力資源戰略類型。

一、 公司的跨國經營

帕拉哈拉德和多茨（Prahalad & Doz，2001）借助一體化——當地化（Integration-Responsiveness）方格圖分析跨國經營的主要壓力：全球戰略性協調一體化的壓力與對不同國家市場的不同需求保持敏感并迅速反應的壓力。Bartlett和Ghoshal（2002）依據全球一體化與當地差異化的分析架構，將從事跨國經營的公司分成四種類型，分別是多國型公司（Multinational）、全球型公司（Global）、國際型公司（International）以及跨國型公司（Transnational）。這些公司的組織特征不同，所采取的人力資源管理策略也相對不同。四種類型公司的組織特征如表1。

因為不同行業的產業結構和競爭格局的差異，從事跨國經營的公司強調核心能力會有所差異。面對差異市場環境和消費者偏好的差異，多國型公司建立最重要的核心能力是快速響應能力。母公司通常將海外子公司看成相互獨立的業務單元，對海外子公司進行比較簡單的財務控制。所以各個海外子公司擁有非常大的決策權，尋找和利用各地機會，對當地需求快速響應。全球型公司追求最重要的核心能力是全球規模經濟能力。母公司通常將海外子公司看成統一全球市場的傳送渠道，對海外子公司進行嚴密集中的財務人事等多方面控制。所以各個海外子公司基本沒有決策權，主要是作為執行者貫徹母公司的戰略。國際型公司謀求最重要的核心能力是母公司集中開發知識并在全球進行知識的快速擴散能力。母公司通常將海外子公司看成其附屬物，對海外子公司進行正式的管理財務等方面控制。所以各個海外子公司在擁有一定的資源配置和決策權，對于當地需求積極響應。跨國型公司追求最重要的核心能力是對當地需求快速響應能力、全球規模經濟能力和知識創新與快速擴散能力，建立多層競爭優勢（Prahalad & Doz，2001）。母公司和海外子公司分享資源和決策權，共同決定環境中協調和合作的復雜過程，母公司和海外子公司都積極在世界范圍地開發知識和分享知識，各海外子公司努力建構當地需求快速響應能力，并與其他分部相互協作，建立全球規模經濟能力。我們可以應用帕拉哈拉德和多茨的一體化——當地化方格圖來表示這四類公司進行跨國經營的戰略重點（參見圖1）。

二、 跨國經營與國際人力資源戰略

人力資源對于企業制定和執行跨國經營戰略和提升經營業績至關重要（Schuler，Dowling & De Cieri，1993； Taylor，Beechler & Napier，1996；Bartlett & Ghoshal，2002；Kim & Gray，2005）。Schuler，Dowling & De Cieri（1993）指出國際人力資源管理包括三個主要部分：事件、功能和政策與實踐。跨國經營公司的建立、維持且發展其整體性，就需要協調東道國員工、母國員工和第三國員工，努力達到母公司與子公司的整合一致性；另一方面，為滿足本土消費者的需求，它們需要對不同社會的特殊文化和消費習慣差異非常敏感并快速反應，這又要求其人力資源管理的保持彈性。因此，跨國經營中的一體化——當地化是國際人力資源管理的兩個戰略方面。因為不同公司存在不同組織特征和戰略重點，針對跨國經營的公司的四種類型，即多國型公司（Multinational）、全球型公司（Global）、國際型公司（International）以及跨國型公司（Transnational），筆者認為應當分別采用當地化人力資源戰略、全球化人力資源戰略、平衡化人力資源戰略和網絡化人力資源戰略（參見表2），來實現不同的跨國經營中的一體化——當地化的協同效應，為公司建立持續國際競爭優勢（參見圖2）。

1. 當地化人力資源戰略。多國型公司發展當地需求的快速響應能力，各子公司擁有很高決策權，采用當地化人力資源戰略。當地需求的快速響應能力是一種難以快速復制和模仿的資源，能夠為企業建立持續的競爭優勢（Barney，1991）。當地化人力資源戰略特點是具有高度當地化與低度一體化的需求，受到不同所在國的國家文化的影響（Hofstede，1993）。多國型公司主要進行各子公司橫向協調，各子公司人員有非常頻繁的橫向信息交流。為了更好的適應海外不同國家的風俗習慣、宗教信仰、地方慣例，人才招聘標準更多偏向當地化標準，具備較高的當地化運作素質和能力，在培訓規劃和設計方面也更強調當地化運作素質和能力的訓練。人才晉升路徑從各子公司晉升到各子公司重要崗位，根據各子公司當地的薪酬水平設計薪酬計劃。

2. 全球化人力資源戰略。全球型公司發展全球一體化程度高，發展全球資源高效配置能力，總公司擁有很高決策權。全球化人力資源戰略特點是具有高度一體化與低度當地化的需求。全球型公司更強調母公司與各子公司的縱向協調，母公司通過集中控制大多數戰略性資產、權力、信息來影響各子公司（Pfeffer & Salancik，1978）。為了發揮全球規模經濟和生產效率，人才招聘標準更多偏向全球化人才標準，強調人才的全球化思維和視野素質，在培訓方面重視全球化思維訓練。人才通常的晉升路徑是從母國晉升至各子公司的重要崗位，不過，在各子公司任職往往被理解階段外派，在總公司獲得職位是許多人才的終極職業目標。母公司較受重視，薪酬更加豐厚，職業聲望較高。

3. 平衡化人力資源戰略。國際型公司非常重視發展學習能力，強化知識和能力的創新與轉移，母公司擁有較高決策權，同時各子公司也擁有一定決策權。平衡化人力資源戰略特點是具有中度一體化與中度當地化的需求，母公司與各子公司進行中等水平的橫向和縱向協調。為了平衡全球規模經濟和當地化運作，人才招聘標準兼顧全球化人才標準與當地化人才標準，并實施廣泛地培訓規劃，人才從各子公司晉升到公司全球的重要崗位，獎勵對實現公司全球和地方目標作出突出貢獻者。

4. 網絡化人力資源戰略。跨國型公司尋求發展資源高效配置能力、快速響應能力和全球學習能力的多層次綜合能力，母公司與子公司分享決策權（Bartlett & Ghos-hal，2002）。網絡化人力資源戰略特點是具有高度一體化與高度當地化的需求，高水平的橫向和縱向協調協調。人力資源哲學、理念采用全球一體化標準，同時海外各子公司可以自行決定人才的招聘、甄選、開發、晉升、獎賞（Schuler，Dowling & De Cieri，1993）。人才招聘方面兼顧全球化人才標準與當地化人才標準，人才開發兼顧全球化思維素質與當地化運作素質培訓，人才從各子公司晉升公司全球重要崗位，獎勵對公司全球和地方目標作出突出貢獻者。

三、 小結

雖然理論上，企業在開展跨國經營的活動中應當依據協同一體化——當地化的原則，有針對性地采用當地化人力資源戰略、全球化人力資源戰略、平衡化人力資源戰略和網絡化人力資源戰略，但是中國企業的跨國經營實踐中，因為國家與總部對跨國經營的強大支持與控制下，中國企業的國際人力資源管理理念、政策與實踐可能會背離全球化理念與一體化——當地化的協同原則，而淪為華夏中心主義（Zheng，2013）。這是中國企業跨國經營中需要預防的陷阱。中國企業的跨國經營應當基于全球化理念，綜合考慮環境與資源因素，來實現一體化——當地化的協同效應，以謀求持續國際競爭優勢。

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基金項目：國家自然科學基金項目（項目號：71372184）；廣東省哲學社會科學基金項目（項目號：GD10YGL11）；廣東省教育科學規劃基金項目（項目號：2010tjk371）。

作者簡介：蘇方國，深圳大學管理學院副教授，南京大學管理學博士。

收稿日期：2014-06-10。