淺談績效考評工作

劉洋

績效考評是績效考核與評價的合稱。績效考評是指根據(jù)組織的分解目標(biāo)，嚴(yán)格對照崗位說明書，采用科學(xué)的評價方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行及職業(yè)發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工，以促進其改進和提高自身工作績效的過程。

一、績效考評的目的

（一）管理目的

組織將績效考評的結(jié)果用于薪酬分配、轉(zhuǎn)崗、晉升、解聘等人力資源實踐。績效考評結(jié)果作為組織獎勵分配基礎(chǔ)，根據(jù)考評結(jié)果來決定誰會得到加薪或其他獎勵。若員工在工作的某些方面業(yè)績卓越，就可以通過輪崗或晉升使其接受不同的挑戰(zhàn)和承擔(dān)更多的責(zé)任；若員工在工作的某些方面業(yè)績欠佳，可能是員工自身動力不足或缺乏專業(yè)技能，不能勝任工作或者目前從事的職位不適合他，可以通過崗位調(diào)整匹配，把他放到最合適的位置，人盡其才。若是由于員工不適合組織成長和發(fā)展需要等，則考慮將其釋放于組織之外，同時將外部壓力層層傳遞到組織內(nèi)部，激活組織人力資源，防止人力資本的沉淀及縮水。

（二）信息目的

組織通過績效考評為員工提供工作相關(guān)的績效信息，用于獲得培訓(xùn)與開發(fā)的需求，員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，使員工了解自身的優(yōu)勢和當(dāng)前欠缺的能力或技能。員工績效不佳的原因往往在于知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”及工作經(jīng)驗的匱乏。組織可以通過績效考評結(jié)果及時認識并歸納此類需求，組織員工參加傳幫帶、職業(yè)技能培訓(xùn)和繼續(xù)教育等。漫無目的地開展培訓(xùn)實踐，往往效率低下，對員工能力的提高得不償失，難以創(chuàng)造人力資源價值、為組織的經(jīng)營管理活動提供正能量，而績效考評結(jié)果的科學(xué)運用恰恰可以有效避免盲目培訓(xùn)的發(fā)生概率。

（三）激勵目的

組織通過績效考評挖掘員工的內(nèi)在潛能及持續(xù)的績效改善。使員工充分認識到自身的工作成效和組織貢獻度，及時發(fā)現(xiàn)自己工作上的短板和亟需解決的問題，從而提高滿意度和忠誠度，激發(fā)員工工作積極性和主觀能動性。

另外，員工日常工作表現(xiàn)的好壞可以通過績效考評識別出來；人員培訓(xùn)與開發(fā)方案的效果如何，也可以通過考察這些項目參加者的工作績效情況來作出判斷；招聘和甄選員工的信度和效度可以根據(jù)績效考評結(jié)果的分析，在提高招聘和甄選質(zhì)量以及員工綜合素質(zhì)的同時，降低人力資源成本；將績效考評結(jié)果及時與員工溝通反饋，讓他們了解組織如何看待他們的工作業(yè)績和對組織目標(biāo)的顯著貢獻。績效考評是一種提供反饋的機制和獎勵分配的決定因素，其本身不是目的，而是工具和方法，因此，必須重視考評結(jié)果的合理運用，從而實現(xiàn)績效考評的目的。

二、績效考評的主要工作

（一）績效考評前的準(zhǔn)備工作

有句話總結(jié)得很有道理，如果你準(zhǔn)備工作失敗了，就準(zhǔn)備著失敗吧，實踐充分證明做任何事情前準(zhǔn)備工作的重要性。直線經(jīng)理需在平時做好關(guān)鍵事件的收集，記錄下來一些描述員工做得特別有效和特別無效的事件。事件收集的關(guān)鍵在于只記錄具體的行為，而不是界定模糊人格特點或推斷結(jié)論。通過對一系列關(guān)鍵事件的收錄，可以提供相當(dāng)豐富且客觀的實例，了解對員工有益的、符合崗位要求的行為，以及有待改進的行為。

結(jié)合員工自我評價，綜合員工服務(wù)對象全方位反饋，即通過利用上級、同事、客戶和下屬提供的多渠道來源反饋，精確把握員工在不同環(huán)境下、針對不同對象表現(xiàn)出的不同行為，從而得到有關(guān)員工工作績效中更準(zhǔn)確的評估結(jié)果。另外，直線經(jīng)理需事先安排好考評計劃，準(zhǔn)備面談提綱，選擇注意力相對集中的時間和安靜、輕松的地點，并提前通知員工（最好是一周）做好相應(yīng)準(zhǔn)備，如日常工作、重點工作完成情況和自我評價量表等。

（二）績效考評中的工作

直線經(jīng)理從員工工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個方面，對照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，在精力充沛、思維敏捷時客觀對員工工作績效進行積極評價，就員工的優(yōu)缺點給予明確的反饋信息，并且鼓勵員工主動參與到反饋過程中，就績效表現(xiàn)當(dāng)場達成一致。

直線經(jīng)理要注意評價時容易出現(xiàn)的問題，如暈輪效應(yīng)、趨中傾向、過寬或過嚴(yán)傾向等。一是暈輪效應(yīng)是因?qū)Ρ豢己苏叩哪骋惶刭|(zhì)強烈清晰的感知，而掩蓋了其他方面的品質(zhì)。應(yīng)對方法：消除考核者的偏見，在評價中設(shè)置不同著眼點，從不同側(cè)面評價員工。二是趨中傾向是將被考核者的考核分數(shù)集中在某一固定范圍內(nèi)波動，評價結(jié)果無好壞的差異。應(yīng)對方法：一方面，考核者要密切與被考核者接觸、對照評價標(biāo)準(zhǔn)，全面準(zhǔn)確了解其日常工作情況；另一方面，采取強制分配法、排序法等績效考核方法。三是過寬或過嚴(yán)傾向是部分考核者在績效評價過程中，有過分嚴(yán)厲或?qū)挻笤u定被考核者的傾向。應(yīng)對方法：選擇合適的方法，逐步建立考核者的評價自信或進行考核角色互換培訓(xùn)，采取強制分配法消除評價誤差。四是年資或職位傾向是主管傾向于給那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被考核者分配較高的系數(shù)。應(yīng)對方法：通過各種方式使評價者理解績效級差已包含或考慮上述因素，逐步建立“對事不對人”的思維，引導(dǎo)評價者客觀針對工作計劃完成情況、工作職責(zé)履行情況等進行評價。五是盲點效應(yīng)是考核者難于發(fā)現(xiàn)被考核者身上存在的與其自身類似的缺點和不足。應(yīng)對方法：將更多類型的考核主體納入考核者的范圍，化解單一考核者評價結(jié)果對被考核者績效的完全決定作用。六是刻板印象是考核者對被考核者的看法，往往受到被考核者所屬群體的影響，群體的某些標(biāo)志已被標(biāo)記在個體上。應(yīng)對方法：注意從被考核者的工作行為出發(fā)，而不是被考核者的個體特征出發(fā)進行考核。七是首因效應(yīng)是根據(jù)考核者的第一印象去判斷被考核者。應(yīng)對方法：多角度、多層次考核。八是近因效應(yīng)是最近的或最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前發(fā)生的種種因素。應(yīng)對方法：考核前，先由被考核者進行自我評價。

（三）績效考評后的工作

直線經(jīng)理要確保員工以積極的方式結(jié)束績效面談，讓員工切實理解考評結(jié)果的由來，共同探討改善績效結(jié)果的方法，明確具體的工作要求和行動計劃。為下一個績效考評周期做好準(zhǔn)備工作，與員工共同制定績效計劃，向其傳遞組織愿景。直線經(jīng)理通過此項工作循環(huán)改進領(lǐng)導(dǎo)行為，提高管理效能。另外，部分組織在完成績效考評工作時只關(guān)注考評結(jié)果的獲得，卻忽視了結(jié)果的科學(xué)、合理使用，造成與績效考評相關(guān)的利益群體對結(jié)果漠不關(guān)心，績效考評工作流于形式，甚至中途夭折。

績效考評工作是否成功的標(biāo)志就是其結(jié)果是否能夠得到有效應(yīng)用。只有把考評結(jié)果運用于管理工作的各個環(huán)節(jié)，完善績效體系，健全激勵機制，增強員工抗壓性和危機感，才能調(diào)動和擴大員工的工作積極性。假設(shè)在員工工作業(yè)績恒定的前提下，根據(jù)考評結(jié)果的工作態(tài)度和工作技能兩個維度的交叉，組織可以將員工劃分為四種類型。針對不同類型的員工，組織應(yīng)當(dāng)有的放矢采取人力資源政策。對于貢獻型的員工，組織要給予必要的物質(zhì)和精神獎勵；對于安分型的員工，組織要對其進行專業(yè)的培訓(xùn)以提高其工作技能、挖掘其潛力；對于墮落型的員工，組織要對其進行適當(dāng)?shù)呢摷睢⒍卮倨浔M快改進績效；對于沖鋒型的員工，組織應(yīng)當(dāng)對其進行績效輔導(dǎo)，如導(dǎo)師制等。

績效考評是一個動態(tài)、循環(huán)往復(fù)的過程，其目標(biāo)并不是為了刻意強調(diào)考評結(jié)果，而是要注重合理運用考評結(jié)果的信息。通過對各項關(guān)鍵性指標(biāo)完成情況的檢查，考察個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的達成狀態(tài)是否趨向一致。分析存在的問題，尋求改善績效的方法，制定有效改進措施。幫助員工發(fā)現(xiàn)工作目標(biāo)認定和工作行為方面的偏差，讓考評信息能夠成為目標(biāo)校準(zhǔn)和行為校準(zhǔn)的依據(jù)，通過員工個體績效水平的提升促進組織整體績效的提高。

（作者單位：河南人民廣播電臺）endprint