物流企業網絡建設“7S模型”

羅莉生

挑戰和生存關鍵

外部環境

客戶需求：物流業的上游企業為了提高外包服務的整體效率，降低多頭協調的綜合成本，越來越傾向于減少物流服務商的數量，尤其是在服務涉及多區域、多品種、對各網絡協同要求高時，這種傾向表現得更加明顯。

競爭對手：中國物流業處于相對粗放階段，真正的領跑者還沒有產生。國際知名第三方物流同行在中國市場大多順利度過磨合期，并進一步加大投放力度，利用經驗加快布局中國網絡，與本地物流企業的競爭進入正面交鋒狀態。

市場容量：強勁內需和持續相對高位的進出口貿易量使中國成為世界上最有發展潛力的市場，對高端物流服務和綜合性服務能力需求加大。

優劣勢

與國外成熟同行相比，已經解決溫飽或初步發展、期望能進一步壯大發展的中國第三方物流企業（成長型物流企業）在目前市場環境下挑戰與機遇并存。

優勢：與中國市場一同成長起來，熟悉中國國情和政策法規，有很強的“地利優勢”。

劣勢：缺乏國外同行具有的全面戰略規劃、協同開發、組織支持、制度實施和人才培養等經驗，以及進入高端細分市場的技能。

機遇：互聯網技術的興起、物聯網和大數據共享等新技術的有效運用，正顛覆傳統物流業的服務模式，使迎頭趕上國際先進水平成為可能。

生存關鍵

中國物流企業欲留住客戶并持續拓展新業務，必須在盡短時間內有效建立起更多的服務網絡，通過網絡管理優化，具備多網點提供豐富服務產品的能力。在這一背景下，網絡建設重要性不言而喻，成為堅守陣地進而擴大領地實現生存發展的關鍵。

網絡建設方式

7S模型

麥肯錫創建的“7S模型”囊括了管理者常考慮的“七大因素”：共同價值觀、戰略、結構、制度、技能、人員和風格。均衡協調“七大因素”，就能實現管理效率的最優化。

共同價值觀：制定戰略時，選擇“跨越式發展戰略”還是“可持續發展戰略”，與企業的共同價值觀密切相關，前者推崇“激進與刺激”，后者向往“穩健與務實”。共同價值觀不能只停留在企業高層管理者和人力資源管理者這一層次，而應讓執行戰略戰術的所有員工都了解戰略意圖背后的價值導向，激發全體員工齊心協力為實現企業的戰略目標而努力。

戰略：鑒于中國網絡核心建設能力較弱，在戰略選擇上初期宜聚焦某個細分市場和片區，采用專精導向；隨著網絡建設能力的提升和“7S模型”中其他要素發展達到均衡水平，逐步將核心能力內涵復制到相鄰的其他片區和需求類似的其他細分市場。

結構：結構是確保戰略達成的重要要素，是制定各種制度、配備不同人員等日常管理、形成不同風格的重要有形載體。合理的結構一定會清晰總部決策層、各職能和業務管理部門以及各網絡的管理邊界，盡可能避免邊界重疊或盲區帶來的無序和混亂。

制度：制度制定者自身要具備對價值觀與戰略的深刻理解，要接受與制度相關領域知識、業務和法規的綜合技能培訓，同時需要具備務實的風格去深入了解各網點的實際情況。

人員：網絡員工的地域文化意識相對濃烈，全局協同意識有待加強。培育適合的從業人員須上升到涵蓋價值觀、綜合激勵以及制度約束等的戰略體系高度來長期考慮。目前中國物流企業大多尚停留在短期的人力資源戰術運用層面。

技能：物流業各崗位技能特色明顯且復合型要求高，因而對應的技能培訓非常復雜和艱巨，中國物流企業在這方面的組織工作普遍不夠系統化和專業，直接影響了核心服務能力的提升；這也是中國物流企業無法取代國際同行，進入高端物流服務領域的直接原因。

風格：一家成熟企業的風格應能跟隨企業內外部環境變化和企業戰略而柔性調整。而中國物流企業的風格大多更深地烙印上創始人或現階段決策者的個人風格，一定程度增加了不確定性。

頂層設計

決策層在借助“7S模型”達到網絡建設均衡協調發展時，必須評估調整項與其他“六大因素”的相互關系和作用。各企業各階段的“頂層設計”側重點不同，但需明確以下指導原則。

企業核心價值觀：在建設速度與夯實建設基礎間有所取舍。忌盲目做大，急于鋪攤子，這有違物流業繁瑣、毛利率低、靠持續專精服務立足的本質。從這個角度，更推崇“可持續發展戰略”的價值觀，在這種價值觀下符合物流業特點的各項制度管理才有根基。

戰略：通過多網絡建設明確企業的整體核心能力，以及短期和中長期綜合服務能力，明確下一層級的子戰略如何支撐戰略的發展。

結構：在組織架構中明確各網絡的定位、管理層級及對應匯報路徑，各網絡定位要清楚，主要目標要具體明確，不能把互相矛盾的要求指令放在同一網絡。

制度：除了統一行政支持和管理制度外，對各網點有無長期或臨時的激勵制度或考核制度也要及時明確導向。對網絡協同發展中利益或管理沖突時的協調優先原則要及時制度化，避免隨意性。

人員：正視目前成熟專業人才普遍短缺的現狀，明確配合網絡建設是否需要采用突破常規的政策吸引特殊人才？對新網絡基層員工采用何種方式招募，是否采用同一薪酬政策，如何快速讓他們融入企業文化？

管理優化案例與啟示

德國郵政DHL案例

背景：德國郵政在1999—2005年并購丹沙、DHL和Exel三大業內知名集團。2006—2009年開始推動一輪大的管理架構調整。此次組織架構大調整的“頂層設計”原則為：精簡集團總部；核心運營操作責任保留在各業務板塊；整合全球共用服務和非商業專門服務；為前100家客戶提供統一服務窗口。根據這一設計原則，組織架構大調整的主要措施是陸續建立全球客戶解決方案、全球商業服務、DHL解決方案和創新三個新部門。此輪調整之后，集團總部重點關注轉換到大客戶服務、共用服務、解決方案。

到2009年德國郵政DHL集團實現總部管理下以兩個品牌（德國郵政和DHL）和四個業務運營集團（郵政、快遞、全球貨運和供應鏈）為主體的架構。每家業務運營集團都由其獨立的集團總部管理，再以業務模塊進行劃分。

這一輪組織架構大調整，為全球網絡和業務整合提供了清晰的組織保障，體現出決策者們強勢推進“全球性物流企業”戰略目標的決心。以DHL而非德國郵政品牌來統領全球性物流企業核心的四家業務運營集團，同時僅在美國區域保留Exel品牌，傳遞出濃烈的市場意識、務實和融通的行事風格。

DHL集團中國公司，作為德國郵政DHL集團下屬子集團下的業務模塊之一，目前在中國主要立足布點成長型物流企業，優化管理網絡，其針對中國市場的諸多網絡管理架構能給中國企業提供更直接的啟示。市場營銷和績效管理兩個部門是業務的前端（客戶獲取）和后端（客戶服務）的共享服務。績效管理部門中的“控制塔”作為客戶服務的指揮中心，基本職責是監視整個業務訂單流向過程的節點，訂單的具體內容根據與客戶簽訂的不同合同而定。績效管理部門中的實施人員，專門制定流程操作標準為各家分公司設立操作規范，強調項目合同中的服務、收費和罰款標準，控制給客戶的承諾等，必要時為其他分公司的員工提供培訓。操作管理按照業務條線和地域進行矩陣式管理，這與其業務線條和網點布局直接對應。

對中國網絡建設的啟示

作為物流業航空母艦，德國郵政DHL集團總部管理模式和整體組織架構隨著集團并購戰略而持續優化， 其管控多業態的架構變革模式給中國同行帶來前瞻性思路。

多網絡發展進程中最難解決的組織結構調整和優化，可以優先作為優化網絡建設和管理的切入點來突破，其他問題則能通過“7S模型”較為容易梳理。

組織結構上要特別用心于隨著戰略和業務發展的動態變化作出調整，注意保持各網絡的平衡發展、提供有效控制和保障的綜合配套機制。

無論單一或綜合業務的多網絡擴張，都必須從“7S模型”各要素突出“控制塔”的權威性。

建立統一的業務管理信息系統和財務管理信息平臺，這種技術和管理保障既可以有效提升企業各網絡服務水準，也有利于各項內控管理機制的建立，長期來看，投入產出是值得的。

在網絡建設和管理過程中，品牌統一非常重要，各網絡要加大對企業統一品牌知名度和美譽度的推廣宣傳，通過各所屬地域服務中的宣傳，豐富各細分服務和區域的品牌內涵。

各片區總部和各單體網絡都在功能上以具體實施為主，要盡可能地利用上一層次的共享服務，包括業務的前后端服務，以避免人員配置上的難點和浪費，達到順利執行和減少風險的效果，統一對同一客戶服務的水平和控制力度，維護品牌和服務標準統一性。

考核導向方面，強調各網絡的配合和協調，以整體利益的最大化和對整體業務發展的貢獻度為衡量標尺。