張昕尉：在智能硬件漩渦中的進與退

成為牛人才能和牛人做朋友

2006年10月份，我在北大讀EMBA，那時跟一百個同學們坐在一起突然發現怎么大家都比我有錢啊！這幫人一個個不是身價幾千萬就是幾個億。我是做IT的，我們班還有一個做IT的，就是紐曼的老板，他也比我有錢，他是我北郵的師弟。在2005-2006年的時候，我之所以敢出來創業，就因為我的師弟都比我厲害了，讓我備感壓力。那時候和身邊的朋友們一比，我混的不是倒數第一就是倒數第二。咱們現在常說圈子和人脈，我有一個切身的體會，什么時候大家可以平起平坐了才能真正加入這個圈子，圈子里的人才能成為你的人脈。如果你想跟比你牛的人成為朋友，你得跟他一樣的牛，否則人家不帶你玩兒。

從北大出來，我想干的第一件事就是趕緊從原來那個公司跳出來。原來我是做防火墻的，其實那個公司現在發展也不錯，但我想獨立出來，真正干點事情。于是我創立了幻響神州，一切都是從零開始，品牌也是自己創建的，產品也是自己設計、研發的，那時候比現在創業環境和機會都差一點，現在的創業者至少還趕上了智能設備這撥機會，當年是沒有的，當年紐曼都是十幾個億的級別，我這兒才幾十萬、一百萬。所以我們當時選擇了方向，做了一個產品就是幻響振動音響。這個產品在當時沒人做，所以就比較好切入。因為那時候做MP3我競爭不過紐曼，即便是做競爭相對小的震動音響，其實也挺費勁。在做了三個月的時候，賬上沒錢了，全部變成了庫存，資金轉換成產品了，所以在三個月之后，必須把產品賣出去公司員工才能開出工資。我至今還記得我們賣出的第一個產品，是四川的一個女孩花五百多塊錢買了一個震動音響，給她當兵的男朋友作為生日禮物。那個音響我們是手工裝進去的，并幫她快遞到西藏，這樣帳上來了五六百。這個產品賣出去后，給我們極大的信心，沒想到我們的產品變成了愛情的載體，我們使命感油然而生。

碰壁是創業過程中的考驗

那時我們做振動音響，開一套模具十幾萬。那時候同行中很少有自己干的，全是貼牌，做MP3都是這樣做的。但我們自己開模給自己做產品，一個產品得準備五十萬的資金，后來賬上也沒錢了。但這一年我們還挺走運的，有了新材料，我們的股東干了不到一年，就融資了，有20%的股份，但后來在利益面前，我們與股東的發展方向不一致，直到最終我也沒有妥協。于是投資商就沒有很快給我們錢，說先緩一緩，直到最后我們真的融資失敗了。這是我們碰到的第一個坎，雖然沒有拿到錢，但我們卻保住了自己的產品和理念，沒有在利益面前失去判斷。

發展了半年后，又來了一個坎，一個和我一起奮斗好多年的副總離開了。后來突然之間有一個銷售跑過來告訴我，我的副總出去成立了一家公司，第二天要開股東會。當時我腦子嗡的一下，我說怎么回事？副總從我這兒出去沒一個月，產品都開發出來了，鬧了半天人家提前半年就注冊公司了，并把我一半的人都帶出去做了同樣類型的產品，跟我們面對面競爭。未來相信很多創業者也一樣會碰到這樣的問題，把你的技術帶走，然后做個跟你差不多一樣的產品，那就只能PK了。路遙知馬力，PK三四年之后，最終那個公司倒閉了。

到現在為止，回過頭來再看，也不知道他是想毀掉我們還是幫助了我們，理論上說利大于弊。后來我們做了一系列的產品，靠創意營銷，其中一套陰陽魚的創意音響，我們僅通過一套設計圖，在還沒有開模的情況下，產品的樣機就被聯想中了，最后他們大概定了33萬套，給我們帶來差不多兩千萬的收入。這筆訂單基本上靠創意設計。

解決用戶的剛性需求是產品存亡的關鍵

到2012年，數碼產品的發展方向基本上只能看明白半年以后的趨勢，每年的戰略都在調整，我希望即將進入行業內的創業者們，只定半年的計劃，不要考慮半年以后干什么，因為那時候跟現在的規劃幾乎完全是不一樣的。

在我創業的第二年，想抓住機會集中做一批產品試試，但是沒想到，第三年的八月小米來了！大家都知道，我們的好日子就要到頭了。

后來我們開始轉型做智能設備，聽著挺高大上的，我們去年開始做智能手環，去年10月份開始宣傳，12月份就上市了。智能設備很多人想做，但千萬要謹慎，你得先有一個掙錢的買賣，再干智能設備。就像我們，智能手環推出半年，小米又來了，再之后上百家都出來了，這個方向太熱了。

我想把做智能手環的教訓跟大家分享一下。

第一，如果這個方向太多人都去做，你就不能做了，誰知道過半年以后會不會有很多同樣的東西出來？

第二，這個產品一定要解決需求。再加上還有像小米這樣的大公司的威脅，好在我們有一個殺手锏——目前全中國沒一家數碼廠商能做到——我們手里有一千家禮品公司，還有一千家店蘋果店都有我們的產品。現在蘋果店的很多產品都轉移到網上賣了，但是實實在在有一千家禮品公司，禮品需求是什么驅動的呢？利潤驅動，不是產品驅動。利潤驅動的東西就好辦了，最近小米手環一出來，我們就把幻響手環的價格調到了890元，給禮品公司留出高額的利潤。這樣一千家禮品公司就變成了我們的直銷商。我們的退路就是只要是我們能轉到禮品店的就轉過去，我們不但不降價，零售還要提價。就這樣，我們在禮品市場賣了三五萬套手環，這個數量在國內的手環市場里頭算多的。

必須得有掙錢的買賣，才能做新產品研發

我跟大家再說一個教訓，我們做完智能手環之后就做智能手表了，去年有一個智能手表的廠商，用微信就賣出好幾萬臺。我們在手環上市一個月以后就開始做手表的研發，研發到3月份做了第一版，之后又做了第二版。

我們的智能手表外觀上挺酷的，貼在手腕上連心電圖都能測出來，這個項目還可以和醫療機構合作，我們賺取分成。但現在我們把這個項目給停掉了。目前這款手表拿出來在國內也算是數一數二的，這個屏幕是24小時常亮的，不像其他手表的屏幕，得使勁的搖，或按一個按鍵屏幕才亮。而且我們的手表里面集成了陀螺儀、加速度計、臺灣辛蒂的液晶屏，采用防水設計，這樣的技術是領先的，也很時尚。但即便我們能做到這樣，還是停掉了。如果新進入這個行業的創業家有做智能手表的想法，大家可以以我們的產品為參考，如果你的手表能做成這我們的這個標準，就可以考慮往下做，如果連這一款做不到，就停掉吧，我告訴你停掉的原因。

第一，做手表跟做手環有相似之處，有太多人做了，而你要考慮的是在你做出來產品之后的三個月是不是領先的。無論什么產品，要想做就一定要做領先的東西，我們的智能手表目前來說是領先的，但是過三個月我就沒有把握了。

第二，產品要有真正的剛性需求。在手表上，除了戴在手腕上裝酷，真正的需求在哪兒呢？

第三，必須得有幾個掙錢的買賣，才能做新產品研發。掙錢的買賣還在找，不知道掙不掙錢的東西一投入就是三五百萬。比如我們做智能手表，傳感器訂貨，60天之前就要全款付貨，工廠還要生產，我要提前60天打款，如果產品做出來60天以后全賣光了，我就又有災難了，因為中間有60天的斷貨期，投入的資金是循環的，沒有三五百萬是不可能實現的。

在創業的過程中，能活5年的初創企業基本上不會超過10%，活到7年以上就是1%—2%，我們現在活了7年了，很不容易。

以下是活動現場觀察團、觀眾和張昕尉的互動：

觀察團：幻響的幾次生死關頭都遇到了小米。小米究竟是個怎樣的對手？創業公司遇到小米這樣強大的對手應該怎么辦？

張昕尉：我們一直在跟小米學藝，分析和研究小米。其實很多做智能產品的都在學小米，一邊罵一邊愛，雖然我們非常“恨”它，另外一方面我們也非常尊敬它，小米的生態鏈的人也都是我的朋友。但如果大家在產品上碰到小米，不用考慮，直接放棄。尤其是一些沒有我們做得時間長，沒有我們做得大的企業，機會就更小了。我們在營銷、粉絲等各方面都不比過它，有那個時間和精力不如考慮新的方向。小米只做那些銷量大到上千萬套的方向，他們未來在每一個方向會投一個公司，做自己的生態鏈事業部，如果你的產品方向只有幾萬臺或者幾十萬臺，不用擔心它進入，因為它看不上。

我相信在數碼行業內我們沒有幾個對手，不是說研發，而是說渠道和品牌門類。如果咱們做同一個方向的產品，大家也可以放棄，或者跟我們一起合作，雙品牌，我們也投一點資做天使，把你這個方向拖起來，利用我們龐大的渠道實現雙贏，硬碰硬會打不過我們。我們在京東投幻響神州旗艦店，一年光店費就一百多萬，初創企業很難掏出這么多錢，也沒有那么多產品。天貓旗艦店我們也做幾年了，每個月單品有一萬多套的發貨量，目前已經有一百萬的銷量了。

我總結一下，小米是一個很可怕的對手，但是也是讓你很尊敬的對手，你看見它就趕緊跑。

觀察團：三流的企業賣產品，二流的企業是經營文化和品牌的，在幻響走過了7年的時間，我想應該已經跳過產品的領域了，那么在人才建設上，張總是怎么思考的？

張昕尉：現在互聯網思維中很重要的一點就是要調動所有員工的積極性，讓他們每天都跟打了雞血似的。要做到這一點除了文化建設，靠規章制度肯定沒戲。現在比較先進的模式就是期權和股份，增加股份能讓大家都成為公司的主人，期權的建設方面，我們現在在做新三板，最近有股權激勵計劃。

另外不要相信“空降”，在公司里邊培養子弟兵是最可靠的，我也是希望大家找一批志同道合的人一塊干，對于挖人，我不知道小米是怎么樣解決這個問題的，我們挖人沒有成功過，很多挖過來的人過一年兩年就走了。

觀察團：現在智能手表、智能手環是個熱門，很多人在做，也很受大眾喜愛。您剛才向大家展示了幻響研發的智能手表，無論是外觀、功能還是材質都做得那么好，為什么還要放棄？

張昕尉：手表市場我們還在關注，并沒有完全放棄掉，只是暫停了目前階段的繼續研發和生產。一方面是因為現在蘋果和小米都已經出了智能手表，他們的粉絲量很大。另一方面，現在智能手表五花八門，功能各異，我感覺這個市場還沒有成熟。如果等兩年以后再切入手表市場，也許還是有機會的。手表市場的發展跟手機市場相似，它們的出現是為了解決真正的剛性需求，而這個剛性需求我們現在還沒有想好，或者說我們想得還不算完整。所以，即便我們現在已經停掉了智能手表這個項目，但我們還是會密切關注智能手表未來的方向，等到機會成熟了，我們可能會出一款特別好的手表切進去，讓人家眼前一亮。

觀眾：幻響神州是一個原創型企業，一個新的產品從研發到生產，這個過程是怎樣的？怎樣把握產品的方向？

張昕尉：幻響做產品的方向最后都是我拍板，沒有一個人代替我決定掙多少錢或者賠多少錢，尤其你知道你的決定有50%是錯誤的機率的時候可能面臨每做一個決定可能要賠幾十萬，也可能掙幾十萬，這個時候沒有人代替你做這個決定，所以一個企業的老板，應該是一個優秀的產品經理，包括雷軍也是如此，他決定這個產品的方向，做哪個產品，做到什么樣的工藝，做什么樣的成本，以及賣什么樣的價格，而且最關鍵的問題是，你在做外觀設計中哪一款產品量產，完全靠老板的品位。就像我們的產品，幻響的品味，其實就是我老張的品味。

觀眾：您創業過程中的教訓對于我們來說都是金子。您談到合伙人背叛了您，我想了解一下，您公司現在的副總是怎樣選的。另一方面，目前公司面臨的最大挑戰是什么？

張昕尉：我們現在架構跟喬布斯那樣的架構，一個中心，所以我們現在是沒有副總的，每個事業部的總監直接向我匯報。我們有三個銷售事業部，有一個研發事業部，還有市場部、財務部等，我一個人管五六個事業部，每個事業部的總監直接歸我管。我喜歡把每個事業部的職員提拔起來當總監，權力全部下放給他們，我自己決定一些大事。

我們面臨的最大的挑戰就是方向看不清楚。你是一個船的船長，往哪個方向走，必須你先決定了，這船人才能跟著你走。現在每一個智能產品都是叫好不叫座，沒賣多少錢不說，錢還得往外花，這個決定是不是正確的，就決定了船能不能沖出這個冰山。所以有著巨大的挑戰，必須晝思夜想，我們這個方向是不是能成為走出去的方向，除了錢以外，這是我最大的挑戰。有錢往這個方向走也許有機會，如果沒錢走對了方向也有機會。到現在為止，我沒有看清楚智能硬件的方向，這也是為什么我嘗試著同時向兩三個方向走，只走一條路的話，公司現在就倒閉了，我不敢只走一個方向。