基于團隊生命周期的高管團隊共享心智模型的績效過程機制研究

熊斌 葛玉輝

摘要：文章針對高管團隊認知與組織績效的研究關系一直沒有找到有效突破口的現狀，以團隊生命周期為視角，以高管團隊共享心智模型表征高管團隊認知，結合IPO模型，通過分析高管團隊共享心智模型階段特征—團隊過程—團隊績效—組織績效的作用機制，構建了基于團隊生命周期的高管團隊共享心智模型的績效過程機制模型，以期能為解決長期困擾高管團隊特征與組織績效關系不穩定的現實提供一個新視角。

關鍵詞：團隊生命周期；高管團隊；共享心智模型；團隊績效

在復雜多變的全球化環境下，企業領導者明顯感覺靠個人的力量很難掌控企業命運，而以高管團隊引領企業發展的管理模式逐漸受到企業的重視。Hambrick與Mason（1984）提出的“高層梯隊理論”，被理論界視為是高管團隊研究的開始，后續圍繞高管團隊的研究也由此而展開。回顧以高管團隊為主題的研究不難發現，高管團隊特征與組織績效的關系研究是其中一個主要研究方向，但研究結果并未達成共識，這也就是被學界稱為的“黑匣子問題”。究其原因，概括起來包括四方面：一是盡管高管團隊人口特征對預測組織績效有一定的作用，但高管團隊人口統計特征及其差異性不能有效替代高管團隊認知特征，同質的人口統計學特征并不必然產生同質的態度與感知；二是高管團隊認知是一個不斷發展的過程，而既有的對高管團隊認知的分析多局限于橫截面的靜態分析，研究者所選取的樣本可能來源于高管團隊的不同發展階段，因而造成了高管團隊特征與組織績效關系研究不穩定的現實；三是忽視團隊過程的中介作用，高管團隊特征對組織績效的影響并非簡單的直接相關，更有可能受到團隊合作、信息交換等團隊過程變量的影響，四是對團隊績效研究不足，過去高管團隊的大部分研究選擇了組織績效作為落腳點，默認了團隊績效與組織績效的一致性或者忽略了“高管團隊特征→團隊過程→團隊績效→組織績效”的過程影響機理，實際上高管團隊特征首先是作用于團隊績效指標，再由團隊績效指標影響組織績效，沒有較好的團隊績效，組織績效是難以保證的。盡管有研究者意識到上述不足，但始終未能找到一個有效的研究切入點，研究者的困惑來自兩方面：一是團隊認知是一個比較抽象的概念，其表述在文獻中也有很多，如交互記憶、共享理解、共享信念、共享心智模型等，這點反映到高管團隊上，就涉及到高管團隊認知界定及如何測量的問題；二是高管團隊認知是不斷變化發展的，如何在動態變化過程中刻畫其演變特征又是一個難點。

在有關團隊認知概念的描述中，共享心智模型是獲得最多關注和認可的團隊認知概念。共享心智模型作為團隊認知的心理表征，已漸成為解釋團隊效能差異、預測和提升團隊績效的重要指標，但目前將共享心智模型與高管團隊結合起來的研究還很缺乏，而作為團隊認知表征的共享心智模型與虛擬團隊、任務團隊的諸多研究成果，為我們研究高管團隊共享心智模型提供了許多啟迪。所以結合共享心智模型的研究成果，研究高管團隊共享心智模型對組織績效的作用機制有望成為破解高管團隊認知"黑匣子"的有效途徑。但過去共享心智模型研究多局限于橫截面的靜態分析，對共享心智模型的動態分析研究不夠。事實上，隨著高管團隊生命歷程的演進，高管團隊共享心智模型將呈現不同的生命周期階段特征，而揭示高管團隊共享心智模型的生命周期階段特征能夠刻畫出高管團隊共享心智模型的演變趨勢，進而可探討高管團隊共享心智模型的績效過程機制。

由上述分析可知，結合共享心智模型的研究成果，從團隊生命周期的視角來研究高管團隊共享心智模型的績效過程機制將更加全面、更深刻地揭示其中的機理關系，具有客觀可行性和深刻的理論意義。

一、 高管團隊共享心智模型的界定

共享心智模型是在心智模型概念的基礎上提出來的。Cannon-Bowers和Salas（1993）第一個正式提出了團隊共享心智模型的概念并被學界廣泛引用，他們認為共享心智模型是指團隊成員共同擁有的知識結構，它使得團隊成員能對團隊任務形成準確的解釋和預期，從而協調自己的行為以適應于團隊任務變化和其他團隊成員的需求。Cannon-Bowers和Salas（2001）進一步闡釋了共享心智模型的四種含義，即共享或重疊、相似或認同、相容或互補及分布。隨著共享心智模型研究的深入，Mohammed和Klimoski（2000）、龍飛和戴昌鈞（2007）等學者認為共享心智模型內容不僅包含團隊知識，還包含態度及信念。

在有關團隊共享心智模型結構的研究中，學界主要存在二維模型（任務模型和團隊模型）、三維模型（知識模型、行為模型、態度模型）與四維模型（設備模型、任務模型、團隊交互模型和團隊成員模型）的三種劃分法。相比較而言，共享心智模型的二維結構具有概念精煉和適合測量分析的優勢被更多的學者接受。

高管團隊的主要使命是戰略決策，因而高管團隊的活動都是基本圍繞著這方面展開的。在綜合以往對團隊共享心智模型內涵解讀的基礎上，本研究認為高管團隊共享心智模型是高管成員之間在戰略決策過程中形成的、共同持有的與團隊任務與團隊互動等相關的知識結構、態度和信念。借鑒被廣泛引用的共享心智模型二維結構類型，將高管團隊共享心智模型分為任務式共享心智模型與團隊式共享心智模型兩種類型，其中任務式共享心智模型與以往共享心模型研究中的重疊、相似或認同等含義相對應，包含高管成員在戰略目標、競爭手段、環境感知、運作規范及獲取組織外部資源支持等方面是否具有重疊或一致的知識結構、態度及信念；團隊式共享心智模型與以往研究中的相容或互補及分布相對應，包含高管成員在專長分布、風格分布、角色分布及互補性專長、團隊協作方法等方面的分布或互補的知識結構、態度及信念。

二、 高管團隊共享心智模型的生命周期階段特征

團隊生命周期研究源于塔克曼（1965）提出的“小型團隊發展階段”模型。在該模型中，塔克曼將群體生命周期劃分為形成期、震蕩期、規范期、執行期和解散期五個階段。這種劃分得到了學界的廣泛認可，并且大多學者認為對于存續期團隊研究而言，團隊生命周期就包括形成期、震蕩期、規范期、執行期四個階段。本研究也將高管團隊的生命周期劃分為形成期、震蕩期、規范期、執行期四個階段。

在形成期，高管成員在團隊領導者描繪的團隊愿景下積極開展工作，但對團隊任務的理解還很模糊，彼此有交往但比較謹慎，因而對彼此的專長、行事風格還停留在淺層次，團隊如何協調開展工作的交流也比較缺乏，總的來說，此階段的高管團隊的任務式共享心智模型與團隊共享心智模型均表現為較低水平。在震蕩期，高管成員之間的分歧與矛盾開始顯現，人際關系開始變得緊張，高管成員的很多時間在應付如何降低內耗上，對團隊任務的關注自然減少，加上外部環境的動蕩，團隊目標有時可能變得動搖，雖然高管成員彼此了解增加，但這種認知是建立在不信任的基礎上的，隨著情感沖突的升級，高管成員對其他成員的專長是否能真正給團隊帶來益處還心存疑問，團隊協調開展工作的能力與水平很低，總的來說，此階段的高管團隊的任務式共享心智模型與團隊共享心智模型均表現為低水平。在規范期，隨著高管成員互動的深入和有效溝通，高管成員之間的尖銳矛盾逐步得到化解，高管之間緊張的關系開始走向緩和，對團隊任務的理解逐漸加深，在戰略目標、競爭手段、環境感知、運作規范及獲取組織外部資源支持等方面的共識程度增加，同時，高管成員對彼此的知識專長、行事風格、工作職責等方面的認識加深，溝通協調的方法與技巧也得到提高，總的來說，此階段的高管團隊的任務式共享心智模型與團隊共享心智模型均表現為較高水平。在執行期，高管成員目光聚焦在團隊任務上，在戰略目標、競爭手段、環境感知、運作規范及獲取組織外部資源支持等與任務方面的共識程度非常高，同時，彼此對知識專長、行事風格、工作職責等方面非常熟悉，一旦新任務來臨，彼此都知道自己應該承擔的角色，而且依靠已經建立的團隊規范與標準化流程進行溝通，成員之間通力合作，能妥善處理好人際關系，總的來說，此階段的高管團隊的任務式共享心智模型與團隊共享心智模型均表現為高水平。

三、 團隊合作與信息交換在高管團隊共享心智模型與團隊績效之間的中介作用

Minionis（1994）是最早開展共享心智模型、團隊過程與團隊績效的實證研究的學者之一，其研究表明，對于一個需要多人共完成的任務而言，擁有共享心智模型的團隊比沒有形成共享心智模型的團隊更成功，并且研究表明，共享心智模型通過團隊合作對團隊績效間接產生顯著影響；Stout等 （1999）研究結果表明，擁有共享心智模型的團隊能夠促進團隊合作從而提高團隊績效；Marks等 （2000）在討論共享心智模型、團隊信息交換與團隊績效關系時發現，異常環境與常規環境相比，共享心智模型與團隊信息交換有更強的聯系等。同時也注意到有研究者探討共享心智模型類型及其對績效的影響，如Mathieu等（2000）的研究結果表明，共享心智模型兩種類型（團隊共享心智模型與任務共享心智模型）都對團隊過程（團隊合作、團隊信息交換等）有影響，并且團隊過程完全中介共享心智模型與團隊績效； Resick（2004）研究也表明，任務共享心智模型提高了團隊合作并增強了效能感與團隊績效，但發現團隊共享心智模型在這點的作用上不明顯；Cannon-Bowers等（1993）認為團隊共享心智模型與任務共享心智模型并非獨立，兩者的共同作用才能取得較好的績效，因此，在考察高管團隊共享心智模型的績效過程機制時，應該同時檢驗共享心智模型不同類型的作用。

高管團隊成員在企業戰略目標、競爭手段、環境感知、運作規范及獲取組織外部資源支持等與任務方面的理解越趨向一致，團隊內耗就越少，團隊合作意識就越強，在達成任務的過程中成員之間也樂于交換信息，因而高管成員對團隊的滿意度就高，企業也將更有可能取得相對于競爭對手更高的市場份額及銷售增長。總的來說，高管團隊任務式共享心智模型通過促進團隊合作與信息交換進而提高了團隊績效（團隊滿意度、成長業績等）。

同時，高管成員對彼此的專長分布認識越深，具備某方面專長的高管成員的意見在決策過程中越能得到重視，決策討論時的“雜音”也會變少；高管成員對彼此行事風格越了解，成員之間越易表現更多的包容；對彼此承擔的角色越了解，在工作中就越不會出現相互推諉的情形；對彼此的專長互補認識越深，尋求合作的主動性越高，因為彼此都希望出現1+1>2的互補效應，這些都將提高團隊合作的水平及信息交換的可能性；彼此對團隊協作的方法越了解，信息交換的阻礙就越少，信息交換也就越易達成，這些將增進團隊成員對團隊的滿意度及促進成長業績的提高。總的來說，高管團隊共享心智模型促進團隊合作與信息交換進而提高了團隊績效。

四、 基于團隊生命周期的高管團隊共享心智模型的績效過程機制模型

現有的高管團隊研究大多視高管團隊特征為靜態不變。事實上，高管團隊是一個動態變化的系統，其生命周期一般要經歷形成期、震蕩期、規范期和執行期四個階段。在高管團隊系統演化過程中，隨著高管團隊由不成熟向成熟的演進，作為高管團隊認知表征的共享心智模型也會呈現出階段性特征，而正是這些階段性特征的差異性在團隊合作及信息交換等團隊過程的中介作用下對團隊績效也產生不同的影響，進而對組織績效產生不同的作用。基于這種邏輯思路，以團隊生命周期為視角，結合IPO模型構建了高管團隊共享心智模型的績效過程機制模型（圖1）。

五、 結論

要打開高管團隊認知與組織績效關系的內在“黑箱”，必須改變現有的研究視角，而團隊生命周期的視角就是一個突破口。以高管團隊生命周期的四個階段為時間節點，通過分析表征高管團隊認知的共享心智模型階段特征—團隊合作與信息交換等團隊過程變量—團隊績效—組織績效的作用機制，進一步明晰高管團隊認知與組織績效的關系。這一研究視角有可能為解決長期困擾高管團隊特征與組織績效關系不穩定的現實提供一個突破口。

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基金項目：國家社科基金項目（項目號：11BGL014）；國家軟科學研究計劃項目（項目號：2013GXQ4D165）；上海市教委科研創新重點項目（項目號：14ZS117）；上海市一流學科建設項目（項目號：S1201YLXK）；滬江哲社基金重點項目（項目號：14HJDZ006）。

作者簡介：葛玉輝，博士，上海理工大學管理學院教授、博士生導師；熊斌，上海理工大學管理學院博士生，廣西大學電氣工程學院副研究員、碩士生導師。

收稿日期：2014-07-20。