適應性問題與領導力學習地圖的繪制模式

摘要：文章探討了一種以問題類型為導向的領導力開發模式，即在海菲茲把組織面臨的問題分為技術性問題和適應性問題的基礎上，提出以應對適應性問題為目標的領導力學習地圖繪制模式。研究發現，領導力學習地圖的傳統模式主要適合解決技術性問題，對日益增多的適應性問題應對不足。以解決適應性問題為目標的領導力學習地圖繪制模式應該是以適應性問題為聚焦問題領域，以學習培養項目為基本開發載體，以行動學習法為典型學習方法。這種類型的領導力開發模式非常適合那些高知識、高成長、高風險的組織，同時對各類領導者的系統性、專業性領導力培訓具有重要價值。

關鍵詞：適應性變革；適應性問題；領導力；學習地圖

領導力學習地圖（Leadership Learning Maps）作為組織中領導人才培養的重要途徑，為解決久已存在的組織領導力培訓困境應運而生的，近年來其被國內實務界人士也開始逐步引入和推廣，并初步取得良好效果。 當今在組織面臨如此多變的環境下，這樣一張學習圖表可能還需要增強彈性來應對變革，這種理念可借助于哈佛大學學者羅納德·海菲茲（Ronald Heifetz）提出的“適應性問題”概念來闡釋。本文從問題類型的界定出發，對領導力學習地圖進行思考并論證了更富彈性的繪制模式，以期適應某些問題類型和特定組織和狀況的領導力開發。

一、 領導力學習地圖的傳統模式

學習地圖又被稱為“學習路徑圖”，當所有員工拿到這樣一張以整個人力資源體系的充分協同和足夠的資源支持的圖表時，將清晰地了解自己將如何被培養。領導力學習地圖是以中高層管理者的領導力開發為主要對象的一套領導人才發展系統，其傳統構建的要素一般包括：識別培養對象的發展需求，即崗位勝任力模型，各個層級領導者面臨的主要問題與挑戰，以及適合成人學習的培養方法。

1. 基礎前提條件：勝任力模型。學習地圖的本質就是組織學習體系的一種梳理和規劃，其最常用的定義是指“以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現”。國內專注于組織人才發展的專業機構BANC（博奧新世紀）的研究也表明，在不同的應用領域中，雖然包含了五種學習地圖，但最常見的學習地圖是基于崗位勝任力模型的學習地圖。從不同的角度來看，就會體現在不同的應用之中。

作為依據員工職業生涯發展而擬定的員工個性化的培訓課程體系，學習地圖超越通常意義上的課程體系，是基于崗位勝任力而設計的員工快速勝任學習路徑圖，同時也是每一個員工實現其職業生涯發展的學習路徑圖和全員學習規劃藍圖。基于勝任力模型的課程體系使得企業員工的學習和發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略所層層分解下來的能力要求。然而，勝任力模型將每個崗位所需能力清晰描述的同時，也使他們失去了現實操作中的靈活性，使得所有管理崗位共同面臨的變革挑戰容易被忽視。

2. 聚焦問題領域：技術性問題。當前不少組織培訓機構的工作重心都在問題導向層次，即培訓設計中緊緊抓住學員實踐工作中遇到的問題與困惑，它們比那些工作重心放在在具體事務，即關注課程體系和師資隊伍等課程要素的培訓機構要進步不少。然而，即使這些機構能夠解決一些實踐問題與困惑之后，學員的潛力可能仍然得不到充分釋放，表現在仍然很難解決其它層出不窮的新問題。比如，企業組織領導力的培養和開發的目的大多數都放在服務于企業業務增長的核心指標——利潤、營收增長、創新和服務，它們往往忽略了對人的關注的領導力軟性能力的培養。對于大多數組織來說，軟性素質能力的培訓都是最為欠缺的一環。

當前主流的領導力學習地圖重點決定了它們解決的實際上主要是技術性問題。其實，從更加根本上來說，培訓機構的最佳實踐應該是工作重心放在能力提升上，即培訓機構承擔起全面提升學員在實踐工作中分析問題和解決問題的能力。因此，學習項目的最關鍵點的是提升學員的綜合能力，以便應對各種挑戰。

3. 典型學習方式：課堂培訓法。領導力的提升有多種方法，既包括常見的課堂培訓、掛職鍛煉、導師制、教練技術、工作坊、在線學習，也包括另一些特定的方式，比如輪崗（拉姆·查蘭）、熔爐（羅伯特·托馬斯，Robert J. Thomas）、行動學習（瑞格·瑞文斯，Reg Ravens）等。同樣，任何一種領導力學習地圖都是多種學習方法的組合。課堂培訓法是常見的領導力培訓的最基本和最典型的方法，這里以此為例來稍加詳細說明。

課堂培訓法主要包括課堂講授和課堂討論兩部分。課堂講授的特點是：內容豐富，進度較快；講授內容廣泛而靈活；講授內容有探索性深度；講授與自學并重。工作管理中學習與教室里學習有效性在不同領導力開發領域存在差異：工作環境中解決具體難題更有效，而離開工作環境里可能跳出工作框架看工作問題，有可能會產生解決問題的新思路。然而課堂培訓法不能使學員直接體驗知識和技能。在領導力學習地圖中，課程僅是諸多學習內容的載體之一，上課也僅是一組學習活動中的一個環節。

二、 領導力的本質是解決適應性問題

1. 適應性變革時代的領導力。學習體系作為人才體系的重要組成部分，根植于組織文化中，而組織文化又與時代旋律緊密聯系。在世界范圍內，新情況和新挑戰層出不窮，從城市到社區，從鄰里到家庭，我們許多的傳統社會模式已經被破壞，新的通訊與交通技術的激增給了我們更大的流動性和新的市場，以我們從未想過的方式把國內和全球的人們聯系在一起。他們也急劇地改變著長期存在的一些社會結構，迫使政府組織的服務模式、企業組織的商業模式和社會組織的運行模式都在不斷調整。政府和其他公共組織在新的網絡環境下變得日益透明化，需要尋找先進經驗增強合作治理能力。在企業組織中，市場的性質也在發生著變化，新的商業模式層出不窮，新的業務模式不斷地被創造出來，侵蝕并威脅到了企業原有的領地。他們需要尋找差異去尋求無限的商機。不能應對這些適應性挑戰者終將被落后乃至被淘汰。

2. 技術性問題與適應性問題。在變革時代的新挑戰迫使人們對所面臨問題的類型進行重新認識。海菲茲與林斯基（Marty Linsky）認為，組織和社團面對的有知道怎么做和具體操作步驟的技術性問題，也包括一大堆有違常規和標準程序的問題，即使是這方面的權威人士也無法提供解決方案。因為他們需要通過新的試驗、新的發現以及企業多個部門之間的相互調節來加以解決，他們稱之為適應性挑戰。沒有新的做事方式——改變工作態度、價值觀念和行為方式——就不能適應新的環境以獲得突破性的進展。對于環境變化的適應能力，取決于人們是否能完全融合到變化中去。

使領導力成為領導力的是正在解決的問題的性質。如果是常規的或者技術的問題，那不需要領導力，只需要權威性的技能，可稱為管理。這種來自經驗的知識、能力首先構成一個人的基礎。一個人獲得權威地位，因為人們期待你知道在許多情形下該做什么，因為你以前做過，你有經驗。然而，當組織面臨新的挑戰時，人們仍然指望權威擁有答案。但是，面對適應性挑戰，面對新的挑戰，權威不再知道答案，因為這是新的挑戰。因此，要在應對新的適應性挑戰上取得進展，通常要求權威以不同的方式行動，不再只是提供權威性的技能。可見，技術性問題與適應性問題的區分不是按照重要性，而是按照其在組織內是否有現成的解決辦法。人們所努力區分的常規性的管理職能與讓人們應對不確定性挑戰的領導職能，與技術性工作和適應性工作的區別也是一致的。

3. 回到領導力的原點。現在讓我們假設，在一次電腦技術高端培訓課堂上，學員們在不斷地向一位高水平的老師提出各種技術性問題，老師基本上能夠當場回答。但當某位學員提出自己設計的軟件面臨的問題時，老師就無法當場回答出來，而是課后與學員反復探討，嘗試各種解決方案。在現實管理工作中也是如此。一般來說，管理工作有規律可循，但領導工作具有很大的不確定性，對領導者也是新課題，那么就很難有明確的解決方案。

基于對技術性問題與適應性問題的區分，海菲茲對領導力做出了自己的定義：動員人們處理難題。他斷言，領導力是解決適應性問題，而非技術性問題。技術性問題是已經知道如何應對的問題，相關的知識已經被吸收，并有相應的知識流程指引該做什么和該誰做。適應性問題是還不知道如何應對的問題。如果問題本身清楚，解決方案不清楚則是兩類混合。如果連問題都不清楚，更沒有現成的解決方案，不管是界定問題還是找到答案，都要求進行學習，就是適應性問題。如果把適應性問題當作技術性問題處理，就是誤導，而非領導。適應性問題的擁有者只是期望權威給出答案，解決這類問題者常常滿足這種期待快速解決方案的愿望，就只把注意力集中在技術性問題上，造成誤導。真正的領導力，是動員人們直面殘酷的現實，進行適應性的工作。

在現實中人們遇到的各種工作難題時，常常歸結為體制原因，每個人都認為是體制原因，但每個人又都不愿意立足于本職崗位去扭轉這種不合理的體制，這正是領導力缺失的表現。因為真正的領導者是樂于進入未知地帶的先鋒，他們尋找創新、增長和改善的機會。然而，他們通常不是新觀念的原創者，創新往往來自他們來自客戶、專家或者一線員工的聲音。就創新而言，領導者的主要貢獻是創造一個大膽試驗的氛圍，認可并支持好的想法，而且為了讓新的產品、流程、服務和制度得到采用而愿意對體制進行挑戰。領導力的缺失是造成很多工作無法順利推進的體制問題得以持久存在的根本原因，提升領導力則是消除體制頑癥的根本手段。

三、 一種新的領導力學習地圖繪制模式

1. 聚焦問題領域：適應性問題。正如明茨伯格所說，學校教育是一種“幫促”式的活動，鼓勵學習比傳授知識更為重要。對學員來說，參加培訓的學習時間是短暫的，學校所傳授的知識和能力是有限的，因此培訓的主要目標是使學員理解學習和知識的價值，激發學員的學習興趣，離開培訓機構之后仍然保持對知識的尊重與學習的熱情，在工作中能夠應對適應性挑戰。

適應性問題的解決方案沒有固定的答案，而是在于應對挑戰者自身自身。如果我們等待上級提供權威答案，那么我們就無法應對這些挑戰。面對未來不確定的變革挑戰與變革領導力挑戰，領導者必須不斷提升自身變革領導力，但首要的是形成對于變革領導力的系統性整體認識。提高領導者應對變革能力。變革領導者需要面對新情況、新挑戰形成自己的新經驗體系。不斷地總結過去變革的經驗與教訓、汲取標桿組織的變革經驗與教訓，學習好壞兩方面的經驗。

2. 基本開發載體：學習培養項目。項目制是一種實現組織創新的途徑。無工作框架組織可以隨時對一些特定問題建立項目組，聚合相關人才通過特定組織架構展開工作，可以積極調動組織內外一切優秀人才進行難題攻關。一個項目由臨時性的團隊領導專人負責，完成任務之后人員可以再重新組合，充分發揮每個成員的潛力。

一個學習培養項目能很好地驅動組織的不同職能部門的合作，并促使他們把關注的重點放在培養對象的需求上，緩解科層管理的僵化特征。在適應性變革環境下，BANC（博奧新世紀）提出的第二類以學習培訓項目為基礎的方式更加能夠適應。以解決適應性問題為目標的領導力學習地圖仍然認可勝任力模型的基礎地位，但正如前面所述，勝任力模型的機械性在一定程度上限制了變革應對能力。如果以考慮到諸如演講技巧、溝通能力、時間管理、團隊熔煉等適應變革能力、軟性技能提升異常重要，在這些方面對任何一個領導層級都需要大大加強。

3. 典型學習方法：行動學習法。應對適應性問題的領導力學習地圖采用方法也是多樣的，傳統的課堂講授法已經居于次要的位置，像教練技術、工作坊、同事平行交流這類頭腦激蕩式的方法居于重要的位置。 這里以近年來在企業培訓中廣為采用的行動學習法為典型來加以闡釋。

奉行“L=P+Q”公式的行動學習法是介于課堂學習與實踐學習兩者之間的第三條道路。該方法的創始人瑞格·瑞文斯（Reg Revans）認為，傳統教育背后的理論假設是，我們面臨的任何問題都會有一個正確的答案，盡管有時尋找這一答案很困難，甚至需要專家的技能。指導式學習希望幫助人們提高尋找正確答案的技能。但行為學習背后的理論假設是，沒有一個現成的行動課程能夠幫助所有的人解決他所面對的問題或是確認可能的機會。僅僅靠主要由專家開發的“P”并不能幫助管理者解決他們在現實情境中所遇到的大量問題與挑戰，而在“不確定環境下提出有洞察力的問題”的能力“Q”才是更有用的學習方法。

行動學習建立在對團隊成員所積累經驗的激發和重新詮釋的行為上。與傳統學習不同的是，行動學習方法讓帶著不同專業特長的人組成學習團隊，針對成員在實際工作中發現的棘手問題進行學習，大家群策群力、互相支持、分享經驗，反思質疑原有做法，形成新的行動對策，以此來發展和提高他們破解難題、推動工作的能力，從而成為提升領導者應對適應性問題的有效工具。

在西方各個領域都已經得到廣泛運用的行動學習法在我國最早是在20世紀末從公務員培訓領域開始的。此后逐漸在企業管理層培訓領域得到較多運用，在公務員培訓領域和教育界培訓中僅得到少量運用，其原因可能在于企業界對培訓市場反應敏感，因而能夠較快地對難度相對較大、效果相對較好的新型培訓方法吸收運用。

四、 結論：培訓機構的新作為

1. 培訓機構的工作重心。培訓體系要想成為人才培養體系的核心，必須緊密結合核心業務。培訓機構工作重心有三個層次：最淺層次是具體事務，即關注課程安排和組織師資等行政要素；中間層次是問題導向，即幫助學員分析解決實踐工作中遇到的各種技術性問題；最深層次是能力提升，即全面提升學員在實踐工作中應對各種適應性問題的綜合能力。如果僅僅停留在具體事務層面，培訓機構只能淪為業務部門的輔助部門，對組織戰略無法形成有效支撐。培訓中的問題導向是很重要的，對學員要有帶著問題來參加培訓的要求，培訓中給學員提供分析解決這些問題的指導幫助。這里的“問題”更多的是各種技術性問題。在這個適應性變革的時代，圍繞組織業務的核心競爭力，幫助學員提升能力以應對適應性問題成為培訓機構最需要聚焦的重點。

2. 領導力培訓的項目制管理。為了擺脫以傳統的面授課程為主，培訓流程較為僵化的狀況，需要按照項目制來規劃領導力培養工作，對于不同類型的學員和培養對象，有固定模塊和選擇模塊兩大類別的培訓內容。在每一個培訓項目中，對每一個層級適用于什么樣的領導力項目都有詳細的安排，采取集中與分散相結合，集中授課和討論，分散則是結合工作，最大限度地發揮培訓對學員能力提升的功能。項目負責人作為組織某項業務專家，深刻理解組織的發展戰略和目標，并將他們有機地融合到培訓項目中。

3. 領導力培訓的工具方法。培訓項目負責人同時也應是培訓專家，他根據培訓需要，采用多種培訓技術提升和激發學員的業務能力和領導潛力。比如行動學習這種非常有效的領導力開發工具呈現既有集中又有分散的形式。同樣，混合式學習所倡導的集中與分散相結合使得培訓方式有了多樣化選擇，增強了靈活性，也減少了工作與培訓的時間沖突。集中培訓是一個打破工作等級體系的理想場所，比如可以在培訓機構中打造一些無邊界的論壇、講座、午餐會等活動，不同班次的學員均可參加，平等交流，在討論中激蕩思維。分散學習可以使得學習突破了時空的限制，關鍵的知識板塊通過面授來完成之后，非關鍵的知識板塊則可以通過網絡培訓來實施和完成。

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基金項目：國家社科基金一般項目“實施人才強國戰略突出問題深化研究”（項目號：11BZZ057）。

作者簡介：楊國慶，復旦大學博士、博士后，中共上海市委黨校、上海行政學院現代人力資源測評研究中心講師。

收稿日期：2014-07-10。