淺談軌道交通企業集團化預算管理

楊乃倩

摘要:隨著軌道交通企業業務范圍的縱深式擴展，資產規模的飛速擴張，軌道交通企業逐漸向集團化方向發展。軌道交通企業集團化運營使得其業務范圍覆蓋了整條地鐵產業鏈的規劃設計、設備研發與制造、施工建設、地鐵運營以及物業等環節。集團化運作在給企業帶來資源與技術整合優勢、規模經濟優勢等競爭優勢的同時，也帶來了企業管理上的難度。預算管理作為現代企業管理的重要手段之一，應順應行業的變化趨勢，進行改進和提升，以保證其在控制、協調企業經營活動并實現企業經營戰略目標方面的效用。文章分析了軌道交通企業集團化運作預算管理的主要內容，并根據其行業特征提出提升預算管理水平的主要措施。

關鍵詞:軌道交通企業集團化預算管理主要內容提升措施

一、軌道交通企業集團化運作概述

狹義的軌道交通行業指軌道交通項目的建設或建成的運營，廣義的軌道交通行業則涵蓋整條軌道交通產業鏈，包括項目期初的規劃設計、項目投融資、軌道項目的建設施工、項目建成后的運營、物業管理、相關設備的研發與制造等。該行業具有其獨特的業務特點：在項目建設階段表現為投資規模大、施工周期長、工期要求緊張、建設任務重；在建成運營階段表現為運營設備繁多、結構復雜、運營節奏快。近年來，我國軌道交通企業發展迅速，在經營規模上，表現為資本規模的不斷擴張；在業務范圍上，表現為業務范圍覆蓋整條軌道產業的各個環節，呈現產業鏈一體化特征。

集團化運作對軌道交通企業意義重大。首先，集團化運作能夠實現規模效應。融合各所屬企業的資本、技術與人才優勢，實現集團內部的優勢互補、資源的自由流通，從而優化其資源配置結構。同時，將業務范圍覆蓋至整條軌道交通產業鏈，實現對產業鏈各環節的協調、控制。從產業鏈的角度對運營成本進行控制，站在產業鏈的高度整體提升產業鏈價值。其次，集團化運作能夠降低企業稅負。軌道交通企業可將內部業務利潤轉移至稅率較低的子公司，從而實現集團總稅負的降低。最后，集團化運作能夠有效控制并降低企業運營風險。集團化運作使得業務延伸至整條產業鏈的各環節，實現各環節的互補、共享與系統。當某環節虧損時，可用其他環節的盈利彌補，降低了經營風險。

二、軌道交通企業集團化預算管理的主要內容

(一)集團化預算管理的模式

基于產業鏈視角進行預算管理。首先，結合產業鏈理論來分析軌道交通行業，軌道交通產業鏈各環節包括規劃設計、投融資、項目建設、運營、物業以及相關設備的研發與制造。不是每個作業環節都會產生增加值，應基于集團財務數據找出真正創造價值的環節，并將該環節列為“戰略環節”。充分認識到“戰略環節”是企業集團在該行業保持長期競爭優勢的關鍵，制定戰略目標時要以保持該“戰略環節”競爭優勢為核心。其次，結合價值鏈分析結果制定集團公司預算。根據價值鏈分析結果確定集團預算管理的核心，編制有所側重的具體業務預算。基于價值鏈分析，可獲知軌道交通企業的“戰略環節”以及新的利潤增長點。明確了預算管理的重點后，在預算編制中通過資本支出預算、財務預算、運營預算等，為“戰略環節”配備充足的資本、技術以及人力資源，保障其戰略環節的競爭優勢。

(二)集團化預算管理的組織結構

集團化下的預算管理組織體系囊括戰略、戰術與作業三個層次。戰略層（預算管理委員會）負責軌道交通行業產業鏈的分析，根據分析結果制定軌道交通企業集團的長期戰略目標，并將將戰略目標下達至戰術層。戰術層（預算管理辦公室）主要負責將戰略目標具體化為戰術目標。作業層（各運營部門）負責根據戰術目標制定明確的、量化的作業標準。建立分層次的預算管理組織體系，將軌道交通企業戰略目標逐步細分、量化，使之能夠產生具體的約束與控制力量，保障各部門、子公司經營目標的一致性，并推動戰略目標的最終實現。

(三)預算的編制

預算編制方法。針對軌道交通企業從事的不同經濟活動，采用不同的預算編制方法。例如，針對軌道交通的運營、物業等活動，因該類經濟活動收支較穩定，可采用“增量預算”的方法；而對于規劃設計、施工建設以及相關設備的研發與制造，宜采用“零基預算”法進行預算編制；且對于施工項目，要成立專門、獨立的預算管理小組負責項目預算的編制、執行、監督與評估。

預算編制流程。預算編制宜采用上下結合、橫向協調的模式。上下結合是指在預算編制過程中既體現集團總部的集權，又保障基層單位在預算編制中的基礎地位。首先，由預算管理委員會制定集團企業戰略目標。然后，由各基層單位根據經營目標與實際情況制定預算方案，交由上一級部門并匯總形成本部門預算草案。其次，預算管理辦公室整理匯總各部門預算草案，形成集團的預算方案。該模式既能保障上層部門對經營目標的把握，又能使預算的編制貼近基層單位，增加預算的可操作性。

(四)預算的執行、監督與考核

預算的編制、執行、監督與考核共同組成集團化預算管理的全部內容。預算的執行、監督與考核關系到預算編制能否真正起到約束與控制的作用，若重編制而輕執行，將弱化預算管理的效果。因此，軌道交通企業的集團化預算管理在內容上更要重視預算管理的后續環節，保障并維護預算執行的嚴肅性。

三、提升軌道交通企業集團化預算管理水平的措施

(一)深化預算管理機構建設，推行歸口管理

不斷完善和深化由預算管理委員會、預算管理辦公室與預算責任網絡三層次構建的預算管理組織體系。預算管理委員會由集團公司的董事長或總經理、各部門主管組成，主要職責有：根據企業長期戰略目標制定預算目標，并審核由預算管理辦公室制定的年度預算計劃；制定預算管理政策、方針、規章制度等；根據實際需要，對預算方案的調整進行審批。預算管理辦公室主要由財務、統計及具體業務人員組成，其主要職責為：對各基層部門遞交的預算草案盡心初步審核、協調與平衡，并負責預算的匯總整理；預算執行的控制、差異分析、績效考評等日常管理事務。預算責任網絡則是按照業務類別，通過在各部門確定責任人的途徑，定期對所負責項目的成本、利潤進行統計，為預算管理辦公室開展預算管理提供必要的數據支持。

根據預算的類別，指定相應部門進行預算的編制、平衡和執行控制。經營預算管理的主要部門為生產經營部門與預算管理辦公室。各生產經營部門根據年度計劃與實際情況編制預算申請表，由預算管理辦公室審批，預算跟蹤控制其預算執行。資本預算一般金額較大，因此其預算管理主要部門為預算管理委員會與預算管理辦公室。各部門、子公司可行使資本投資項目的建議權，由預算管理委員會負責審核批準。財務預算則主要由預算管理辦公室與財務部門共同負責。財務部門根據現金流量預算制定相應的年度融資與投資計劃。對重點費用項目的預算，要嚴格歸口管理，明確相關責任部門的職責和任務。

(二)延伸預算管理內容，強化預算監控力度

根據企業集團化業務發展的方向和趨勢，及時延伸和調整預算管理范圍，使預算管理能夠覆蓋經營范圍。對于新業務、新項目，應及時檢討原有的預算管理方法是否適用，如不能適用，則應根據其特點設計專門的預算方案，確保對該項目預算執行的監控切實有效。

在預算執行過程中，要注重提升集團化全面預算的管控能力。首先，預算管理流程應當規范化、制度化。根據各基層部門定期向預算管理辦公室提報的預算執行報告，對當期預算執行數據進行分析，對數據反映出的問題進行深入檢查和及時糾偏。其次，加強信息化建設。建立預算管理信息共享平臺，使預算管理各層級可以通過網絡平臺實現對各預算執行單位經濟業務的動態跟蹤，從而達到對預算執行情況實時控制的效果。再次，充分發揮集團內部審計、稽核部門對預算執行情況的監督功效，保障該類部門的獨立性，在制度上規定其監督內容，使其側重于對重點類目、執行差異大的項目以及預算管理質量的監督和檢查。

(三)構建定額體系，提高預算管理的精細化程度

軌道交通企業應當逐步構建和完善科學合理的定額體系，以支撐集團化之下預算管理質量的不斷提升。一是要根據業務類別，找準科學依據，制訂科學定額。二是充分考慮定額標準的變化因素，以便及時調整定額。三是充分運用現代信息技術與專業軟件，將各類預算定額標準錄入預算系統和關聯系統，由系統根據基礎需求量自動生成預算數據。由此提升預算管理的科學性與技術性。持續不斷的對預算管理工具和編制方法進行改進和創新，才能使預算管理更加精細、科學。

(四)健全考核機制，確保預算執行高效有力

建立健全預算管控責任機制，將預算執行結果與約束激勵機制掛鉤，完善事后控制，確保預算管理過程的完整性和權威性。設計合理有效的預算考核方案，制訂科學的指標考核體系。根據整體方案和體系，設計制訂一系列考核辦法和實施細則，以達到考核實效。例如，可以運用平衡積分卡或制訂關鍵業務指標對預算執行部門進行客觀有效的評估考核。對經營效益性指標側重于結果導向評估方法，對預算編制水平等質量指標側重于行為評估方法，研究制訂科學的權重系數來保持各類指標間的平衡。針對考評結果，建立相應的激勵機制，采用多樣化的獎勵制度和懲罰措施。

參考文獻:

[1]張曉莉.城市軌道交通企業全面風險管理研究[J].城市軌道交通研究,2009,10

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