企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用實(shí)踐分析

馮書

摘要:本文圍繞企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理框架的建設(shè)、具體實(shí)施中的操作重點(diǎn)及難點(diǎn)進(jìn)行了分析，對(duì)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的有效實(shí)施進(jìn)行了論述。企業(yè)的預(yù)算管理工作應(yīng)建立在業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算高度融合、現(xiàn)金流量預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算緊密銜接的基礎(chǔ)上，提高企業(yè)公司預(yù)算編制的科學(xué)性、前瞻性，提高預(yù)算管理的科學(xué)化、精益化水平，真正發(fā)揮預(yù)算對(duì)公司發(fā)展的引領(lǐng)作用、調(diào)控作用。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理管理應(yīng)用

全面預(yù)算管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)未來經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)和合理安排，實(shí)施有效監(jiān)控、考評(píng)，促進(jìn)資源有效配置，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理，是企業(yè)持續(xù)健康協(xié)調(diào)發(fā)展重要保障，建立科學(xué)高效、規(guī)范有序的預(yù)算管理體系，提高預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學(xué)化、精益化水平，加強(qiáng)預(yù)算的調(diào)控力、引領(lǐng)力，充分發(fā)揮預(yù)算對(duì)企業(yè)資源的配置作用，可以優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提升核心競(jìng)爭力和企業(yè)價(jià)值，促進(jìn)管理科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理存在的困難

近年來，全面預(yù)算管理日益被企業(yè)所重視和接受，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)法人治理和資源整合最基本、最有效的手段和突破口，但在全面預(yù)算管理工作的推進(jìn)過程中，存在著一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)，其科學(xué)性、合理性有待優(yōu)化，使得這項(xiàng)工作達(dá)不到理想的效果。

(一)預(yù)算管理未與戰(zhàn)略目標(biāo)全面對(duì)接

企業(yè)發(fā)展是預(yù)算編制的重要依據(jù)和基礎(chǔ)，而全面預(yù)算是戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，它必須綜合財(cái)務(wù)預(yù)算的金額和業(yè)務(wù)計(jì)劃中數(shù)量、價(jià)格等有效因素，將抽象的中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為近期的具體行動(dòng)目標(biāo)，并分解到內(nèi)部組織，落實(shí)到每位員工。然而預(yù)算編制時(shí)，一是將全面預(yù)算縮小為財(cái)務(wù)預(yù)算，削弱了預(yù)算的科學(xué)性、權(quán)威性，使預(yù)算目標(biāo)缺乏可操作性；二是不重視企業(yè)戰(zhàn)略的具體實(shí)施，沒有圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算，而是以業(yè)務(wù)規(guī)模為起點(diǎn)、或以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)進(jìn)行編制，很難將長、短期經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)銜接。

(二)績效考核導(dǎo)向機(jī)制不完善

全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)價(jià)值最大化的觀念貫穿于經(jīng)營活動(dòng)的每一環(huán)節(jié)，需要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、人力資源流、信息流進(jìn)行有機(jī)整合。然而目前全面預(yù)算目標(biāo)確定不科學(xué)，主要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行下達(dá)，未能與業(yè)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工學(xué)習(xí)與成長等非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)融合，難以將經(jīng)營責(zé)任在各種責(zé)任中心有效傳遞，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部協(xié)同力度不夠，員工積極性不高，企業(yè)經(jīng)營效率不高，無法發(fā)揮全面預(yù)算在合理配置企業(yè)資源的作用。

(三)預(yù)算執(zhí)行的協(xié)同能力不強(qiáng)

制度建設(shè)是全面預(yù)算管理有效性的保證，其中通過授權(quán)明確責(zé)任，可以防止工作推諉或扯皮，是預(yù)算控制有效性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。建立預(yù)算管理程序，包括預(yù)算編制程序和預(yù)算執(zhí)行控制程序。預(yù)算編制要組織與協(xié)調(diào)各部門共同進(jìn)行。預(yù)算控制是協(xié)調(diào)、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個(gè)時(shí)間過程，先后次序及處理各部門之間關(guān)系的規(guī)定。通過進(jìn)行程序控制制度的制定，可以旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。

(四)預(yù)算管控能力有待提高

執(zhí)行是全面預(yù)算管理最核心的一環(huán)。雖然目前預(yù)算編制普遍建立在模型的基礎(chǔ)上，綜合了各種科學(xué)的預(yù)算編制方法，但預(yù)算畢竟是對(duì)未來經(jīng)營行為的一種計(jì)劃安排，執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差。由于缺乏有效激勵(lì)機(jī)制，預(yù)算完成考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位，預(yù)算執(zhí)行偏差的結(jié)果，難以反映到最終的預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果中，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的偏差控制難度加大，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，預(yù)算目標(biāo)處于失控狀態(tài)，削弱了預(yù)算目標(biāo)激勵(lì)約束作用。

二、構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理

要避免上述問題的制約，全面預(yù)算管理工作還需不斷改進(jìn)和完善，才能真正發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最好保障的作用。

(一)全面落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

要充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義，戰(zhàn)略目標(biāo)要轉(zhuǎn)化為企業(yè)全體成員的行動(dòng)，并取得預(yù)期的目標(biāo)。全面預(yù)算管理進(jìn)一步把企業(yè)戰(zhàn)略意圖具體化，使長期與短期計(jì)劃得以溝通與銜接，真正起到“上承戰(zhàn)略，下啟業(yè)務(wù)”的紐帶作用，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的行動(dòng)方案，在企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各業(yè)務(wù)單元之間合理分配和使用資源，發(fā)揮企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，提升核心競(jìng)爭能力和盈利能力。

(二)優(yōu)化全面預(yù)算指標(biāo)體系

全面預(yù)算要通過一套全面、科學(xué)、合理、可操作的預(yù)算指標(biāo)體系來落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這套指標(biāo)一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括收入增長、成本的競(jìng)爭力、利潤增長、現(xiàn)金流量、資本回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、資本性支出；非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括企業(yè)品牌地位、市場(chǎng)占有率、客戶服務(wù)水平、客戶滿意度、員工學(xué)習(xí)與成長、員工滿意度等。因此，要將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，使非財(cái)務(wù)指標(biāo)也具有良好的系統(tǒng)性，提高全面預(yù)算整體指標(biāo)的科學(xué)性和合理性。

(三)完善預(yù)算管理信息系統(tǒng)

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的管理范疇，將完善后的預(yù)算項(xiàng)目、編制標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算模型植入預(yù)算信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司編制預(yù)算時(shí)先由業(yè)務(wù)部門填報(bào)業(yè)務(wù)參數(shù)，由信息系統(tǒng)自動(dòng)生成業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。完善分析系統(tǒng)，將預(yù)算分析模板植入預(yù)算信息系統(tǒng)，在信息系統(tǒng)中形象展示和及時(shí)預(yù)警預(yù)算執(zhí)行情況。

(四)加強(qiáng)預(yù)算考核評(píng)價(jià)

根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部管理制度，修訂公司相關(guān)考核辦法，明確考核指標(biāo)和考核機(jī)制，對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行控制等預(yù)算管理工作質(zhì)量進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，將預(yù)算考核納入公司業(yè)績考核體系。嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任，將全面預(yù)算指標(biāo)自上而下，層層分解，并將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況與薪酬、員工發(fā)展掛鉤，尊重員工，引導(dǎo)員工為追求企業(yè)長期業(yè)績而主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。

參考文獻(xiàn):

[1]梁瑩,喬棟良,劉建斌.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的原理與應(yīng)用.黑龍江人民出版社,2007;6

endprint