國有企業組織績效管理模式創新探索
——以銅冠地產為例

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（銅陵有色銅冠房地產集團有限公司 安徽銅陵244000）

一、組織績效管理和平衡計分卡的內涵

（一）組織績效管理模式的內容

組織績效管理是指以提高經濟效益為目的，以明確經營責任為核心，實行責、權、利相結合的經營績效管理制度。傳統的組織績效考核目標往往過于單一，每年根據集團總部（或控股股東）的要求制定收入、利潤等關鍵績效指標，明確獎懲措施與保障措施，確定一些定性與定量指標，就形成了一個年度的組織績效管理考核方案。子（分）公司負責人代表本單位與集團公司簽訂組織績效責任書，按照績效目標完成情況實行工效掛鉤。

（二）平衡計分卡的內涵

平衡計分卡是各種績效管理模式中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發展出的一種全新的組織績效管理方法。它是戰略績效管理的有力工具。它把企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。其核心思想是以財務為核心，從而實現了績效評價與財務目標的結合。

平衡計分卡自創立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和實務界的濃厚興趣與反響。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為企業戰略管理的工具，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮了非常重要的作用。

二、銅冠地產組織績效管理模式創新的有效實踐

（一）組織績效管理模式創新的背景

銅冠地產是銅陵有色金屬集團控股有限公司下屬全資子公司。2007年銅冠地產建立了集團化的企業管理模式，內部設立七部一室及銷售公司、天元公司、物業公司、綠化公司、商業廣場及各項目部等多家二級單位及子公司，健全了組織體系，推行了標準化管理，開展了挖潛降耗、5S管理、信息化、卓越績效、黨建思想政治“六大工程”等多項管理活動，企業資源有限，易出現管理交叉、重復現象，對企業綜合管理能力要求進一步提高。自2009年起，銅冠地產抓住了國家應對金融危機而采取的一系列促進措施，邁入了一個新的快速發展階段，實施滾動開發戰略，開發面積逐年大幅度增加，開發網絡覆蓋到安徽池州、合肥等地區，企業規模逐年擴大，2013年年末總資產已突破25億元。2014年在建工程有一品江山項目、龍湖城項目、有色職工之家項目、池州三江明珠項目、池州銅冠花園項目、合肥銅冠花園項目等多個項目。企業規模發展已經形成趨勢，形成了跨地區開發的布局，隨著公司開發規模擴大，企業管理范圍也越來越大，管理內容也越來越復雜。這個時期是企業發展關鍵轉型期，稍有不慎就會事倍功半，掣肘企業發展，因而需要通過建立一種內在的管理模式，來統籌企業的各項管理活動，將各項管理活動統一到企業戰略目標、年度方針目標上來，使其為企業戰略服務、發展服務。如何實時掌握企業在工程、營銷、財務等各個環節的情況，確保企業各環節高效有序運營；如何強化內部管理，加強員工培養，提升企業發展后勁，形成內外協調發展的機制，保障企業年度目標和長遠戰略的實現，成為企業領導者關注的核心問題。銅冠地產的組織績效管理模式創新正是在這種形勢下開展的。

（二）組織績效管理模式的主要創新點

1.保持本色，各取所長。在保持傳統組織績效管理模式的基礎上，吸收和運用平衡計分卡理念和方法，實現有機結合，充分發揮兩者的優勢。傳統組織績效管理模式作為國有企業一項重要管理制度，之所以能夠在促進企業效益持續增長、提升企業發展后勁等方面起到重要作用，其原因就在于目標激勵機制。借鑒平衡計分卡模式進行組織績效管理模式創新，既保留了傳統模式的目標激勵機制，又結合企業實際，引入多維度綜合考核。具體考核時，以關鍵績效指標完成情況計算的獎金作為基數，與綜合維度考核分掛鉤后，作為單位最終績效獎金。在每年的組織績效考核方案中，明確各單位、部室的關鍵績效指標，如各項目部（子公司）內部利潤、工期、質量、安全和成本等，銷售公司銷售額、資金回籠額等，在此基礎上，合理設置維度，設定分值，推行綜合管理。

2.科學分析，設定維度。這是第一個創新點。借鑒了平衡計分卡多維度考核的特點，設置財務、內部管理、客戶、創新與成長四個維度，但在維度具體設置上有所不同，各維度并非全部由KPI指標組成，部分維度設置KPI，部分維度結合實際引入公司正在實行的管理活動，引入的管理活動有其單獨的考核辦法，具體考核時與組織績效考核一起開展，考核分值最終轉化為組織績效的維度分值，充分體現了重視管理的特點。如財務維度針對各單位、部室預算執行情況進行考核。內部管理維度又分為五個子維度，包含主要工作、標準化與信息化、卓越績效管理、5S管理、黨建思想政治工作，其中主要工作針對各單位、部室年度主要工作進行考核，根據各單位、部室實際情況設置了詳細的主要工作KPI考核表，而標準化與信息化、卓越績效管理、5S管理、黨建思想政治工作均是公司正在實行的管理活動，制定有單獨完善的考核辦法，如《卓越績效評價準則》、“六大工程”管理細則等。通過組織績效管理的平臺，將這些管理活動有序融合起來，高效運轉，提高效率，為經營目標服務。客戶維度包含領導評價、同級評價和上級評價，領導評價由公司領導直接對下屬單位進行評分，反映領導對各單位日常服務情況、工作執行情況、工作效果進行的評價，同級評價由各單位間對彼此進行互評，上級評價針對各單位獲得上級部門的獎勵榮譽情況進行評分。創新與成長維度鼓勵全員創新、全員創效，并對有創新成果的進行加分獎勵。鼓勵各單位、部室在職能工作開展、內部考核、二次分配、員工管理、落實公司管理制度（5S、標準化、卓越績效等）等方面有創新做法，為公司節約成本、提高經濟效益等，促進企業管理水平提高。

3.指標評估，確定分值。這是第二個創新點。將創新后的組織績效考核維度分值總和設置為110分，其中10分為加分項，包含上級評價、創新兩項，這10分是鼓勵分值，用來提高各單位進行創新的積極性，同時也是拉開分配差距的分值。由于將收入、利潤等關鍵績效指標獨立出來單獨考核，在設置考核維度分值時內部管理維度是重點，內部管理維度中各單位主要工作執行情況又是考核重點，是實現全年目標的基本保障，因此這兩項分值占比較重。因此在分值設置上，財務維度均為10分；內部管理維度有所不同，管理部門、利潤單位均為75分，窗口單位為70分，各項子維度根據重要性設置不同的分值；客戶維度，管理部門、利潤單位均為20分，窗口單位突出服務性質設為25分，加大了比例；創新維度均為5分，為激勵分值。具體見下表。

考核維度權重表

主要工作的執行情況直接關系到公司的整體利益，因此將各單位、部室的主要工作作為考核工作重點，細化內容，重點考核。首先結合各單位、部室的實際，將設置主要KPI體系（一般作為每年組織績效管理方案的附件）下發到各單位、部室征求意見，根據反饋意見完善指標體系，進一步做到考核的公平公正性。例如各項目部設置工期、安全、質量及成本等KPI，考核分值不同，方式也不同，工期考核按照方案規定的節點計劃完成，完不成的按規定扣減分值并將延誤的資金成本按照一定比例列入其項目成本；質量考核對質量事故發生及房屋返修率等進行考核；安全考核其是否有事故發生等。

4.過程管理，提高實效。這是第三個創新點，是具體實施方式上的創新。傳統的組織績效管理推行的是年度考核，在半年期間或許有一次階段性的總結。推行過程管理，改變單一的考核方式，推行月度和年度相結合、季度和年度相結合兩種考核模式，旨在加強過程管理，將工作夯實在平時。雖然考核方式不同，但為保障公平，主要采取月度綜合檢查，按照考核類別實時兌現。針對銷售公司等資金回籠單位采取月度考核方式，針對各項目部（子公司）、職能部門等周期性強的、不能直接考核利潤的采取季度考核方式。通過月度檢查，強化了過程管理，扎實推進了各項工作，使得高層領導能夠實時掌握各方面進展情況，及時采取措施，促進各單位按時按質完成任務目標。為了確保過程管理的有效推進，保證考核工作的順利進行，目標分解是基礎。每年年初對下屬各單位、部室的關鍵績效指標進一步分解落實，量化指標，將目標嚴格分解到月，以此作為考核依據，由考核部門按月度進行考核。對項目部（子公司）的工期、質量、成本、安全，按月度開展考核，及時準確掌握工程管理情況，及時發現問題，采取措施，縮短工期，提高質量，降低成本，保障員工生命安全。對利潤目標單位的利潤完成情況實行月度考核，當月考核當月兌現，對于連續四個月未完成考核指標的單位加大懲罰力度，扣減20%基本工資，提高各單位負責人的責任意識和危機意識。5S管理、標準化與信息化、黨建、客戶維度和創新維度等按照月度進行檢查，由相關子維度的考核小組根據公司統一部署，落實月度檢查考核項，并作為考核依據。各單位、部室每月的考評打分直接與其月度、季度和年度的績效獎進行掛鉤，提高了檢查頻率，加大了獎懲力度，夯實了各項管理基礎。

5.齊頭并進，綜合提高。這是第四個創新點，即搭建了企業綜合管理平臺。即以組織績效管理為平臺，推行綜合管理。企業的標準化、信息化、5S管理、黨建、卓越績效、安全等管理活動均在此平臺上運轉，改變以往多種管理活動分別檢查、分別考核、分別改進的交叉現象，改變管理交叉、冗繁、反復及效率低下的局面。通過綜合管理平臺，充分發揮組織績效管理的杠桿作用，實行同時檢查、同時考核、嚴格獎懲的運作體制。有人錯誤認為，將原來的單獨考核統一納入組織績效管理考核，每項僅占10%的比重，此種激勵力度會比原來有所降低。事實上正好相反，銅冠地產績效獎金是公司獎金的大頭，即使彼此之間相差1分，獎金額也會相差較大。且推行月度檢查，分類考核兌現，將分配差距體現在平時，單位之間有了對比，易形成你追我超的氛圍，增強了他們改善管理水平的內在動力。例如銅冠地產在2010年度考核中，由于工程部門前期對標準化工作不重視，結果在季度考核中與其他職能部門差距較大，后來工程部負責人主動到標準化辦公室咨詢學習，切實完善了管理流程，提高了內部標準化工作水平，提升了綜合管理的效果。

創新后的綜合管理模式是一個開放性的模式，隨著公司的發展、管理要求的不斷提高而不斷改進。正是這兩種特質保證了公司綜合管理模式的生命力和活力。組織績效管理辦法每年修訂完善，基本架構保持不變，根據公司的管理需要、發展需求對考核維度及考核項進行不斷完善。內部管理維度中主要工作的考核制訂有詳細的考核明細表，定期根據公司需要進行完善，保證管理的持續性。

6.組織保障，共同配合。共同配合是有效推行組織績效管理創新模式的組織保障。建立健全組織績效考核領導小組，下設考核辦公室，成員為財務部、辦公室、企管部、工程部、安環質計部等主要負責人及部分核心員工，各部門間合理分工，明確權責，共同協商，共同推進此項考核活動。整個考核活動，由考核辦公室定期組織開展，相關人員各司其責，分頭檢查，統一匯總。為提高工作效率，建立了網上考核平臺，依據考核人員分工設置相應考核權限，由其定期將數據上傳到網上平臺，全部上傳完畢后由系統自動生成，確保了考核的公平、公正性，促進了工作有效、有序開展。

7.全員考核，嚴格獎懲。在考核機制方面，打破傳統，根據各單位、部門經營管理特點，分類展開考核，嚴格落實獎懲措施，內部績效獎金直接與單位、部門的綜合維度得分進行掛鉤。如“單位、部門月度預兌現獎=相應的獎金總額×單位、部門考核得分/100”，“部門、單位年終總績效工資=部門、單位績效工資總額×年度綜合考核得分/100-已發月度累計預兌現總額”，除此以外各單位的工期獎、質量獎、安全獎、成本獎等獎項都直接與考核得分進行掛鉤。進一步完善了內部分配體系，銅冠地產組織績效考核獎金按標準及職級系數考核到部門、單位層次，部門、單位內部再進行二次考核分配，按照全員考核細則規定考核到員工，促進了全員組織績效考核體系建設。

8.鼓勵創新，學習成長。創新維度中，創新維度和客戶評價的上級評價是作為加分項目。在考核模式中各項維度的考核采取扣分制，每個周期的綜合得分直接與獎金基數進行掛鉤，如單位沒有管理或工作創新獎勵，其獎金將無法達到原有的考核基數；而對于有管理或工作創新獎勵單位，其綜合得分將遠遠超過沒有創新的單位并可能超過100分，其績效獎金也有可能超過原有的獎金基數。為更好地提高各單位進行創新的積極性，適當放寬創新獎勵規定，只要有創新，無論成果大小，公司都將給予加分獎勵。年初由單位、部室申報創新課題，提交到組織績效考核辦；年末提交創新總結材料，經考核辦審核后，評出ABC三類，A類予以5分獎勵，B類予以3-4分獎勵，C類予以1-2分獎勵，最終經領導小組審核執行。

三、結束語

借鑒平衡計分卡模式創新組織績效管理是一個行之有效的探索，它變單一維度考核為多維度考核，使得組織績效管理由年度效益工具轉變為企業戰略管理工具，其特色在于很好地把握了經濟效益與企業管理的關系，實現了兩者相互促進，通過管理創新，創建新機制，不斷提升企業核心競爭力，使企業保持持續、快速的發展。