中間產品流轉單在船舶生產計劃管理中的作用

丁春雷

（揚州國裕船舶制造有限公司，江蘇 揚州 211400）

0 引言

船舶是江海上移動的“城市”，它不僅要滿足運輸或作業等目的，同時也要滿足船員生活、工作、娛樂、生存等一切所需。船舶建造工程管理包含了結構、舾裝、電氣、輪機、管系、涂裝等各種工程，是一個相當復雜的系統工程。現代造船模式是以中間產品組織生產為基本特征的總裝造船模式，主要由統籌優化的造船理念、面向生產的設計技術、均衡連續的作業流程、嚴密精細的工程管理和高效合理的生產組織等基本要素構成[1]。

船舶工程的生產組織，因建造周期長，涉及專業多，施工項目多，而變得工程巨大。又因作業流程多，生產信息多，傳遞路徑長或多頭傳遞，很容易造成生產信息傳遞不全面、不及時甚至錯誤。船廠的計劃管理往往涉及到生產前后道車間的調度和計劃糾偏考核工作，向上關系到公司經營目標和生產節點的實現，向下關系到各責任人的切身利益，很容易出現前后道生產單位扯皮和管理工作效率不高的現象。很多船廠的計劃管理都面臨這個困難，管理者組織了大量計劃人員去跟蹤校對，或組織大家開會，容易造成會議偏多偏形式，造成人員浪費且效率低下。在面對這些問題上，不同企業形成不同的計劃管理風格，在計劃管理中，對信息的傳遞采用了不同的方法，效果各有優劣。

日本豐田生產模式被視為最先進的生產方式，其模式下提出的看板管理受到眾多企業的青睞和效仿。但很多人對看板存在理解偏差，認為將該工位的生產情況、生產要求等張貼在工位前，或是將生產動態信息粘貼在廠區大門等也是一種“看板”，并成為看板管理，該“看板”僅是信息的體現，是該工位目標口號、安全標語、工藝提示或生產物量等的一種可供查閱的靜態或動態的通報，而非生產工序傳遞生產指令的載體。看板管理實際上是一種指令、一個載體、一份憑證。筆者認為，看板管理只是一種表現形式，只是依托在生產管理系統下的一種工具，其最終意義在于看板完美地解決并維持了前后道工序之間的自行交接的短、快、準的特點。而不同環境，不同企業特點下，企業是可以通過不同的方式來實現這種意義的。

國裕船廠生產部為了明確中間產品的交接狀態和交接責任，提出了中間產品流轉單的概念，并在實施過程中，逐步完善建立了一系列的產品狀態、產品周期和交接規定、考核辦法等措施辦法，讓船舶建造過程中主要的項目管理通過前后道車間自行對接，大大加快了產品的流轉。通過流轉單的管理，也能夠非常清楚和明確地找到計劃矛盾主要發生地點，大大節省了管理者的精力，提高了計劃糾偏和生產調度的效率。

1 中間產品交接單的格式和內容

現代造船模式是一個完整的生產體系，目標是貫徹以“中間產品”為導向的建造策略。產品導向型的現代造船模式，實質上就是從船體、舾裝、涂裝一體化角度，按區域對產品作業任務進行分解和組合，并按區域劃分各類作業任務，形成船體以分段、舾裝以托盤（或單元）作為組織生產的基本作業單元，進行船舶建造的一種造船模式[2]。

在船舶工程管理中，船體結構的中間產品是其他各專業施工的基礎和載體。船體建造作業過程簡單的說是將原材料加工成為船體構件，再將它們組裝焊接成為中間產品（部件、分段、總段），然后吊運到船臺（船塢）進行分段（總段）的裝配合攏，直至整船的過程。其作業內容一般包括船體號料，船體零件加工，中間產品制造，船臺組裝，結構密性[3]。從下料開始到分段搭載，均是以分段為載體進行的，從船臺組裝到結構密性，工程推進是以區域艙室進行的。故國裕船廠工程計劃管理體系中，運行比較成熟的有兩種中間產品交接單（流轉單）。

1.1 分段流轉單

揚州國裕船舶制造有限公司（以下簡稱“國裕船廠”）的分段流轉單格式如圖1所示。

分段流轉單的具體要求為:

1）此流轉單最先由分段制造車間作業長填寫，完工后傳遞給后道車間專業主管填寫。

2）內容不得涂改，如有涂改，需在涂改部分蓋對應車間章確認。

3）開工時間只能提前，沒有特殊原因，不能滯后接受流轉單時間1天后開工。

4）分段制造車間作業長負責找精控組及船臺舾裝件主管確認無余量精度和舾裝件完整性，方能將單子往下流轉。

5）機管電車間可以提前進行管電預裝，根據生產部統計的日報做出安排，縮短周期。

6）機管電車間要將單子流轉到總裝車間，總裝車間根據需要進行預中組并負責中組焊縫的密性，若無中組，則要迅速將單子流轉給涂裝車間。

7）涂裝車間見到前面車間均簽字后，方能安排沖砂，以保證PSPC的執行。

8）涂裝結束后，單子交給總裝車間，總裝車間最終收到單子，回收給生產部。

9）此單子用來確認工作流轉和責任交接，單子丟失的，視為任務未完成，并計入車間計劃考核。

分段流轉單中，每個工位都標示了責任車間和責任人。要求項目完成后，責任車間和責任人要盡快將單子簽字，連同工程項目一起交給后道車間。每個工位的項目狀態由圖紙托盤和生產部下達的產品狀態規定進行約束，例如:PSPC要求，分段必須焊后火工結束，多余的吊碼拆完，舾裝件全部安全結束等。每個工位的生產周期是有生產部下達的工位周期進行約束，例如分段建造周期為25天，舾裝預裝周期為7天，沖砂前預中組周期為10天，分段沖砂油漆周期為8天等。

1.2 艙室流轉單

國裕船廠的艙室流轉單格式如圖2所示。

艙室流轉單的具體要求為:

1）流轉單先由總裝車間單船主管填寫，開始時間為分段吊裝后，該艙室整體形成的時間。艙室整體焊后交驗完工后傳遞給后道車間專業主管填寫。

2）內容不得涂改，如有涂改，需在涂改部分蓋對應車間章確認。

3）開工時間只能提前，沒有特殊原因，不能滯后接受流轉單時間1天后開工。

4）管系專業牽頭做好艙室完整性報檢工作，若只報檢了機管電完整性，需注明，由總裝車間在做密性時，進一步找船體主管確認鐵舾裝做完工。

5）涂裝車間看到艙室完整性和密性完工進行施工，或看到機管電車間的機管電完整性和總裝車間的艙室密性及鐵舾件完整性簽字后施工。

6）涂裝車間跟蹤腳手架拆除，并最終報油漆完工后，完成封艙工作。最終單子上交給生產部。

艙室流轉單中，每個工位都標示了責任車間和責任人。要求項目完成后，責任車間和責任人要盡快將單子簽字，連同工程項目一起交給后道車間。每個工位的項目狀態由圖紙托盤和生產部下達的產品狀態規定進行約束，每個工位的生產周期是有生產部下達的工位周期進行約束。例如艙室焊后周期15天，完整性3天，艙室密性2天，涂裝8天等。

1.3 圍繞中間產品流轉單所建立的管理辦法

國裕船廠生產計劃系統中圍繞中間產品交接單所建立的管理辦法有:

1）生產部下達了生產大計劃，以及各工位的產量計劃；按照流轉單的特點，只需要對最開始的生產車間下達物量即可，其他所有后道車間的計劃以接到到手單據為準，接到單據意味著接到了工程施工指令，責任車間就必須安排該工程計劃。特殊情況下，為了維持物量平衡，生產連續，生產部可以有一定的調整。

2）每個工位有限定的生產周期，各工位接到流轉單后，必須在規定時間內開工，并在規定工期內完成傳遞給下道車間。

3）每個工位的施工狀態進行了要求通報，前后道工位的管理者均對施工狀態有清楚認識，達不到狀態是不能流轉。一旦接受流轉，就視為默認前道工位達到施工狀態。這些狀態涵蓋不僅包括產品的狀態，還對其現場衛生、關鍵物品的保護、轉運等提出了要求。

4）流轉單必須簽字，當面對接，不得拒絕。前道單據流轉到下道的是原件，復印件自己留存建立臺賬，以證明項目的交接。

5）給流轉單的流轉建立管理措施和考核制度，流轉單交接的多少意味生產項目完成多少，作為生產部計劃考核的依據。流轉單交接的記錄也是部門綜合管理的重要考核依據。

2 中間產品流轉單的作用和意義

從上述交接流程可以看出，中間產品可以達到以下的效果:

1）促進各車間保證中間產品的工期；每個車間的施工工期都進行了約定和公示。車間的開工時間和完工時間，都通過了“利益相悖”的前后道工位責任人簽字認可。該簽字措施迫使前道責任人不能耍花招，即使最滑頭的生產管理者，也必須老老實實做好本車間的內部管理，在規定工期內完成項目。

2）促進各車間檢查中間產品的狀態，形成以后道車間為顧客的服務理念。前道車間做到狀態完整才簽字，才往下流轉。這些狀態現在不僅涵蓋產品的完整狀態，還涵蓋了衛生清潔、物料回收、定制擺放等要求。后道車間責任人因考慮到自身切身利益，故必須檢查前道提供的中間產品狀態才簽字接受，未達到狀態可以不簽字。前道車間必須時時刻刻以滿足后道的需求為關注點，才能將手中的項目變成生產部認可的完工項目。

3）縮短中間產品的交接時間，加快生產手續交接。以前，生產部的計劃科室調度需要各車間獨立反饋，生產部登記核對，然后才公示，信息流轉過程多了一道，手續表現形式也更復雜，項目不能及時交接給后道開工。而中間產品交接單，就是前后道車間的簡單交接，交接路徑更短，格式更簡便。

4）前后道車間的責任交接明確，減少了扯皮。中間產品流轉單交接的內容包括施工狀態、施工時間等，交接形式都是面對面的，按照生產部制定的工期和施工狀態規定進行交接簽字認可。在以往，通過電話、口頭對接的，在生產計劃嚴格考核下，都可能找出理由否認和辯解，口說無憑無據抵賴。生產部即使組織人員通過查閱外檢合格單，也不能達到好的效果，因為前后道對完工的理解不一致，前道自認為工程已完工，而實際上后道工位根本無法開工，造成管理精力浪費。

5）施工流程更清晰，施工項目更明確和完整。通過流轉單的設置，中間產品的路徑和生產過程很清楚，讓生產過程中的管理人員清楚項目的實現過程，便于管理意識統一和管理工作的安排。不會造成遺漏工程或者工程交叉打架。以前沒有流轉單，會出現后道施工隊提前介入，生產流程擾亂現象，而流轉單上對該中間產品的工位流向進行了描述，每個相關的車間都清楚自己所在的位置和開始的時間，知道單子到手才能開工，各車間也按部就班施工，避免了胡亂開工，交叉矛盾等。

6）計劃管理的可靠性也得到增加，即使單船的計劃員休假或離職，前后道車間的計劃銜接也會很正常。而以前各車間通過生產部計劃管理調度才能拿到前道車間完工信息，就很容易因為計劃員不在，導致信息丟失或不連貫。也因為計劃員的統計出錯或信息不全，造成生產調度故障或生產受阻等。

最初，國裕船廠生產部想通過中間產品流轉單來確定前后道交接責任以避免扯皮現象。在不斷運用和完善的過程中，該流轉單漸漸起到了類似看板的銜接作用，大大提高了計劃管理工作效率。筆者認為在大型項目、不同文化環境下，利用此類流轉單進行前后道工序交接，也能達到看板的核心作用，即成為前后道工位的銜接的有力工具，將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體（圖3）。

3 中間產品交接單的應用推廣

中間產品交接單作為一種前后道車間（或工位）的交接憑證，起到了信息有效傳遞的作用。與看板管理相比較，中間產品交接單有幾個優勢，可能使之更能較適用國內制造型企業。

1）對生產設計的依存程度不大。中間產品交接單是從前道流向后道，不需要設計達到較深的程度就可以實施。而看板是需要從后道將生產需求信息一層一層“拉動式”地反饋到前道，需要生產設計達到相當深度，后道生產信息很完備，看板才可以建立。很多大型產品的制作是不好直接使用看板的，例如船舶，其經營需要往往導致設計達到一定程度就開始施工，在施工過程中，邊出圖邊施工。

2）不需要對節拍生產進行設計。中間產品流轉單有其各自的工期要求和產品狀態要求，各自進行獨立流轉，相互影響不大。而看板管理依托于節拍生產和流水線工位設計，而這樣的設計顯然又不是那么簡單的，尤其在應用于不同類型產品上。

3）中間產品交接單的流轉需要責任部門簽字核對，當場交接，這有利于雙方責任交接清楚，也可以促使一些問題能夠得到較早的發現。在看板管理上，后道工位在生產一段時間后才會用到前道提供的物品，物品本身質量問題的發現要滯后一段時間。

不同船舶企業或其他制造型企業，因生產產品類型不同或是生產工位內容及職責劃分不同，中間產品交接單的表現內容肯定有變化。企業若使用中間產品交接單這種方式，需要著重地尋找適合各自企業的一種傳遞方式和想法，一種配套的管理機制。

4 結束語

國裕船廠的生產計劃管理以生產部計劃科室的調度為中心，并提倡推行了生產車間之間的計劃自行交接模式，已運行幾年，計劃人員的工作量也得到精簡，人員減少一半。計劃員不需要大量工作電話調度，只需要對交接過程中的突發事件進行溝通。經過長期的磨合，車間對流轉單的交接流程和簽字手續也熟悉，產品交接不清楚的現象基本很少出現。

[1]柳存根, 高鵬. 數字化造船與現代造船模式[J]. 信息化論壇, 2007(9):64-69.

[2]蒲驥. 以“中間產品”為導向的現代造船模式研究與應用[D]. 重慶:重慶大學, 2010.

[3]陳宏宇. 船舶建造計劃制定方法研究[D]. 大連:大連海事大學, 2010.