潮流如何持續

艾·里斯+勞拉·里斯

凡客是一家出手不凡的企業，在創業的前三年，凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中提出的所有原理：由專家、網絡極客和粉絲共同推動概念的誕生（個別人物法則）；以精準的消費者定位撬動市場的熱情（附著力法則）；通過明星效應引發非理性、圍觀式購物（環境威力法則）。它所切入的都市服飾業又是中國網絡購物的最大基本盤，2010年的那套凡客體廣告令人驚艷，更要緊的是，它從一開始就是風險投資催化的作品，得到了美元資本的熱烈加持。然而，在引爆潮流之后，凡客卻迷失了。

凡客的衰落。凡客落入了產品線延伸的困境。這個網站最初聚焦于都市服飾，并用了很多明星來建立品牌。

之后，凡客將產品線延伸到了拖把、廚房刀具和其他產品領域。這些明星會為它的拖把提供背書支持嗎？我們不這么認為。

有非常多的其他企業走了一條類似的道路。它們起初聚焦于一類產品，但在成功之后不斷擴張產品線。例如索尼，當索尼聚焦于音頻播放器和電視機時，它是全球最強大的品牌之一。之后，索尼每年都會增加新的產品。如今，索尼的產品線非常寬，包括電腦、相機、智能手機和很多其他產品，都用了索尼這個名字。產品線延伸已經扼殺了索尼這個品牌的力量。

三星走了索尼的老路。三星會陷入困境嗎？我們認為這一情況變為現實是肯定的，不過還需要一些時間。通用汽車曾經是全球最大、贏利最高的企業，但已成為歷史。2009年，通用汽車在連續4年虧損累計821億美元后宣布破產。通用汽車旗下最大的品牌是雪佛蘭，但這個品牌由于過度延伸，已經不再代表任何東西。雪佛蘭出售小型汽車、低價汽車、大型車、豪華汽車，甚至卡車，無一不是用雪佛蘭這個品牌名。

當你像凡客那樣把品牌名放在所有產品上時，你是無法建立品牌的。

“快公司”的通病。凡客應該回到最初品牌取得成功的領域中——都市服飾。然后，他們應該簽約明星來奪回他們最初廣告帶來的傳奇。這會有效嗎？或許有效，或許沒有，因為競爭環境或許已經完全改變，但這是唯一能夠再次成功的機會。

商業界和媒體普遍喜歡關注發展迅速的公司，它們把其稱之為“快公司”，然而從長期來看，“快公司”極少能健康持續發展。在高增長目標驅動下，企業幾乎最先想到的辦法就是擴張產品線，這從根本上是在稀釋品牌的競爭力。同時，從內部運營來看，為了滿足高增長的需要，短期的促銷以及多產品線帶來的運營壓力都為長期的發展帶來負面影響。快速擴張的同時給管理層、人力資源、財務等各個方面都帶來巨大的挑戰和壓力，最終導致企業內部在各個層面上出現動作變形，直至崩潰。

雖然同為服裝企業，優衣庫和凡客就屬于兩種不同的類型，優衣庫是典型的“慢公司”，這家發展了50多年的公司一直堅持“物美價廉”的哲學，堅持率先將那些只有在高檔服裝品牌上使用的高品質面料用于平價的優衣庫產品上，而在內部運營上，優衣庫則是典型的“快公司”，以實現內部產品的快速流轉而著稱，在快慢之間，正是優衣庫競爭力的體現。與之相對應的是凡客在外部上試圖成為一個“快公司”，希望盡早沖擊百億級體量，而內部上則是一個“慢企業”，產品流轉慢，積壓嚴重。

定位為何偏離。我們非常驚訝的是，很多中國企業稱自己正應用定位理論，但實際卻在做著相反的事情。

定位理論最根本的一點是要在心智中有所代表，是切實有形的、明確的、能夠區隔于其他所有品牌的。但是凡客代表的是什么？任何一個以同一個品牌名出售都市服飾、拖把、菜刀的企業都沒有真正理解定位。

一個可能性是凡客和其他中國企業一直遵循的是亞馬遜的成功之道。亞馬遜是美國最大的互聯網銷售企業。亞馬遜網站開展業務已經20年，公司累計出售的產品總價值達到3199億美元。亞馬遜銷售所有品類的產品，包括保健品、珠寶、日常雜貨、服飾、圖書、音像產品、電子產品、玩具等。不同之處在于，亞馬遜并不是這些在售產品的品牌名。亞馬遜就像是沃爾瑪，在亞馬遜網站上出售的產品品牌來自不同的公司。即便如此，亞馬遜的贏利也不高，在這20年里，公司的凈利潤率僅為0.7%。亞馬遜也受困于產品線延伸，只是與凡客的方式不同。

亞馬遜的增長率才使網站一直保持經營。去年，亞馬遜的銷售額較上一年增長了21.9%。在過去10年中，公司平均每年增長率為30.6%。高增長率使得亞馬遜公司能夠通過股票發行或借貸來負擔經營增長的費用。但這并不能持續很久，當亞馬遜的增長率放緩甚至下滑后，依靠0.7%的凈利潤率要維持經營就會變得非常困難。

戰略定位與運營配稱的關系。企業和品牌應該先有差異化的戰略定位，然后圍繞戰略定位，構筑環環相扣、無可復制的配稱系統，最終形成戰略。

企業的管理運營期望公司增長，但定位戰略建議的是品牌應保持精準的聚焦才能在潛在顧客心智中有所代表。這兩個互相抵觸的觀點怎樣才能調和？事實上并不難。當公司想要產品或服務有所增長但并不契合既有品牌時，它就應該推出第二個品牌。甚至隨著公司不斷擴張到其他領域而推出第三個、第四個品牌。

但是很多管理層反對多品牌戰略，因為他們認為要為多個品牌投放廣告的費用太過高昂。針對這個問題，我們也有答案。不要為新品牌投放廣告，品牌是靠公關建立起來的，而不是廣告。在我們為客戶提供咨詢服務時，我們會建議客戶只用公關來推出新品牌。在新品牌建立起來之后，尤其是當新品牌成為市場領先者之后，再來考慮投放廣告。但是不要擴張品牌，要防衛品牌的領先地位遭到競爭對手的攻擊。

潮流引爆之后，如何持續？有這么一個假說，如果一個互聯網品牌迷失了，總是有可能找到挽救它的方法。其實，事實未必如此。能否挽救回迷失的互聯網品牌，還是取決于競爭。

MySpace是美國最早的網絡社交品牌。起初，它非常盛行，新聞集團以5.8億美元的高價收購了這個品牌。但是， Facebook緊隨其后，以更好的戰略進入市場。更好的戰略是什么？這一點從未改變，那就是更聚焦。Facebook聚焦于我們最具盛名的哈佛大學的學生，在哈佛校內取得成功之后，Facebook向其他高校的學生開放。一直等到它產生了大量的正面公關之后，這個網站才向所有用戶開放。如今MySpace境況如何？它再度以3500萬美元被收購，它的新持有人正試圖通過聚焦于音樂來挽救這個網站。這個想法不錯，通過更精準的聚焦來挽救品牌，但可能效果不大，因為為時已晚。

“粉絲經濟”是互聯網企業的陷阱。沒有人能預測未來。公司或許時時會有好的想法，但這個想法未必能在市場上奏效。因此，公司也會嘗試做其他的東西，這個方式并沒有錯。

唯一的問題就是新業務應該用什么品牌？如果既有品牌還未能完全扎根于消費者心智，那么公司就可以在它的新業務上使用既有品牌名。

錘子手機的困境并不稀奇，這是典型的互聯網企業的通病——過度地追求速度。在互聯網領域，似乎一個新的產品或者新的概念幾乎在一夜之間就風靡起來，但在傳統行業，這個過程顯然長得多，尤其是對于復雜的高科技產品。然而，錘子手機今天所面臨的處境遠不算糟糕，更糟糕的時候也許還沒有來臨。作為中國首個網絡直銷的低端智能手機，小米的成功源于戰略，它的互聯網公關手段也很成功。而錘子手機的戰略機會在哪里呢？在中高檔智能手機市場是否有錘子手機的機會？這是它必須要回答的問題。

另一個問題源自一個流行的互聯網概念叫作“粉絲經濟”，依照這個理論，一旦形成了龐大的粉絲群，就可以銷售任何東西，小米也躍躍欲試。作為一種信息工具，互聯網確實為我們帶來巨大的變化，但是它并未改變人類的心智。“粉絲經濟”不過是“品牌忠誠度”的另一種說法，但實際上我們知道，脫離了品類，品牌忠誠度并不可靠。“粉絲經濟”正是互聯網企業的陷阱。（本文由艾·里斯和里斯伙伴中國公司總經理張云共同完成）

（編輯：寇尚偉 358902172@qq.com）