平衡計分卡在經營類事業單位績效考核中的應用

王笑蕊

（中國人民大學 勞動人事學院，北京 100872）

組織研究的起點是有效性和能率的統一，從巴納德到西蒙再到近現代管理學家，他們探討的核心問題就是如何提升組織的績效，而提升組織績效必須以績效的衡量為前提。平衡計分卡（BSC）同時具備戰略實施的支持性、績效衡量的綜合性、績效的驅動因素與產出的一體性等優點，從而成為在企業內運用廣泛的戰略與績效管理工具[1]。然而，將平衡計分卡用于經營類事業單位的績效考評的探討還處于起步階段。

一、理論綜述

1992年，卡普蘭教授和諾頓開發的平衡計分卡，提出從4個角度關注企業績效：財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與成長角度[2]。平衡計分卡發明后迅速在業績衡量領域占據了絕對地位，2002年后75%以上的業績衡量文獻要提及BSC。在實務界，BSC跨越企業邊界，擴散到了世界各地的公共部門和非營利組織，并成為各類組織衡量業績的主流框架[3]。

我國事業單位目前的績效評價還是局限于定性的評價，量化的因素很少，缺乏客觀的評判[4]。另外，有的事業單位雖然也實行量化評價，運用“得分”的概念，但是這一得分過于簡單，指標的構建也很隨意，使得考核的可靠性以及有效性大打折扣，使之流于形式[5]。因此，我國事業單位的績效評價體系亟待引入新的管理思想。

平衡計分卡用于事業單位績效衡量的可行性與有效性已經得到了姜宏青和白瑜欣[6]、許欣等[7]學者的驗證，并已有學者已經將平衡計分卡用于事業單位績效考核體系的設計與構建，但是能夠根據經營類事業單位特點將平衡計分卡細化到指標體系與權重的研究較少。本文將以某經營類事業單位為例，詳細闡述如何制定基于平衡計分卡的事業單位績效指標體系。

二、基于BSC的績效考核指標設計

（一）案例背景

A住房貸款擔保中心（以下簡稱A中心）是隸屬于市住房資金管理中心的不以營利為目的的從事生產經營活動的事業單位，主要為個人住房貸款提供費用低廉、手續簡便的擔保和資產經營管理。A中心主要業務包括個人住房貸款所涉及的房產抵押、財產質押、購買保險和開發商提供擔保，該公司圍繞這一業務成立了資產部、財務部、信貸部和辦公室4個部門。A中心共有百余人，由于領導班子銳意進取，外部積極拓展商業貸款市場，內部不斷強化管理，幾年來取得了長足的進步。A中心一改以前事業單位的德能勤績模式的個體考核和完全根據市場業績定論的考核方式，根據其經營類事業單位的主要職能和商業貸款的市場特征，擬定并實施了新的績效考核制度。

（二）績效考核設計思路和原則

績效考核的設計基本思路為：立足于單位的發展戰略和平衡計分卡的發展結果，通過對戰略的縱向解讀和層層分解，將績效考核指標細化到各個部門和平衡計分卡的4個方面。

根據上級部門的指示，該事業單位績效考核指標設計的3大原則是：一、公益性指標與經營性指標相平衡；二、整體與具體相平衡；三、考核與激勵相平衡。

（三）績效考核指標體系設計

根據平衡計分卡的內容和該事業單位自身狀況，績效考核主要圍繞2方面展開：一是考核該單位社會責任的完成情況，即社會公益性指標，共涉及3個方面的10個分項指標；二是考核該單位作為自收自支事業單位，在經營效益、盈利水平方面的完成情況，即經營收益性指標，參見表1。

1.財務指標：凈利潤增長率。根據該事業單位的實際情況，我們采用凈利潤增長率來集中反映該單位財務狀況，其占比重40%，計算公式如下：

凈利潤增長率＝（本年度凈利潤額－上年度凈利潤額）／上年度凈利潤額＊100%.

2.內部流程指標：擔保業務、資產管理業務以及信用評級業務。其中，擔保業務考核主要依托市中心制定的公積金貸款業務放貸計劃。資產管理方面的考核指標主要依托《資產委托管理合同》中確定的各項核心的、成熟的業務指標。信用評級業務所占的比重較低，其權重設置最小。

表1 該事業單位績效考核指標體系

3.學習與成長指標：員工能力。根據單位內部員工的勝任力狀況和發展通道，該指標包括3個維度：員工滿意度、員工培訓數量以及員工技能水平。

4.客戶指標：客戶滿意度。本指標由管理中心在每年12月任選一天，到擔保中心服務窗口現場隨機向客戶發放調查問卷（不少于30名）客戶。

（四）績效考核結果應用

績效考核結果與該事業單位工資總額緊密掛鉤。該單位以上年度的績效考核結果作為本年度工資總額的測算依據。其中，社會公益性指標權重設為60%，企業經營效益指標權重設為40%。計算公式如下：

本年度工資總額＝近三年工資總額平均值＊社會公益性指標值＊0.6＋近三年工資總額平均值＊（1＋凈利潤增長率）＊0.4

為避免過度激勵導致短視行為，同時控制工資波動幅度以免對士氣造成打擊，需要為指標值設定了上下限。其中，社會公益性指標上限設為120%，下限設為80%。上年度凈利潤增長率指標上限設為20%，下限設為－20%。

三、結 語

基于平衡計分卡的績效考核制度改革完善了該單位的績效管理體系，同時也為平衡計分卡以及先進管理技術在我國經營類事業單位的應用提供了研究樣本，有助于我們探討平衡計分卡在國內經營類事業單位中的改進與發展。同時，由于事業單位本身是一個動態發展的過程，其在無形資產戰略準備度方面也還有所欠缺[8]，平衡計分卡的實用性以及運用效果還需要在管理的過程中進行進一步地探討和發展。

[1]徐家明.新型平衡計分卡理論初探與應用[J].中國人力資源開發，2012（4）：27－30.

[2]KAPLANR S，NORTON D P.The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action[M].Boston：Harvard Business Review Press，1996：8－10.

[3]白勝.平衡計分卡理論研究展望[J].財會月刊，2012（24）：6－8.

[4]冀隆煒.平衡計分卡在事業單位績效評價中的應用[J].合作經濟與科技，2009（2）：32－33.

[5]杜鵬.平衡計分卡在事業單位管理中的應用[J].中國鄉鎮企業會計，2013（7）：121－122.

[6]姜宏青，白瑜欣.基于修正的平衡計分卡事業單位績效評價體系[J].會計之友，2006（6）：72－74.

[7]許欣，劉陽陽.基于平衡計分卡的事業單位績效考核[J].合作經濟與科技，2011（3）：46－47.

[8]王化成，劉俊勇，瞿昕.平衡計分卡：一種最具影響力的戰略執行工具[J].有色金屬再生與利用，2005（7）：3－4.