淺談企業人力資源管理

摘要：人力資源是第一資源的觀念，已深受現代社會的廣泛認同。但是，有些企業對此認識不足，人力資源管理也僅僅停留在人事管理階段，或者是成本管理階段，尚不能發揮人力資源的真正潛力。筆者對某省教育培訓機構進行調研，認為，通過人事外包、企業文化構建、人才梯隊建設、內外結合招聘等方式，解決上述問題。

關鍵詞：人力資源管理 問題 對策

當前，人力資源是第一資源的觀念，已深受現代社會的廣泛認同。是否招聘、培養和使用好人才，直接關系到企業管理的成敗。但是，有些企業對此認識不足，特別是快速成長的民營企業，管理方式跟不上發展速度，人力資源管理也僅僅停留在人事管理階段，或者是成本管理階段，尚不能發揮人力資源的真正潛力。以某省教育培訓機構為例，人力資源管理方面暴露出的主要問題如下：

第一，缺乏長遠的戰略性。多年來，中小企業特別是民營中小企業，實行的是成本領先戰略，對“人”的重視和投入不夠。該企業經過10多年的發展壯大，也僅僅是業務規模的壯大，但在管理上還是創業初期的一套制度，企業仍然把人力資源停留在一種成本的水平。

第二，缺乏正確的人力資源管理觀念。一方面，對于人力資源的管理，企業的大部分決策者還沒有一個深層次的認識，在對人力資源進行管理的過程中，大部分的管理者只注重人才的招聘，在一定程度上忽視對人才的培養。另一方面，對于薪酬，高知識，以及核心技術的員工往往要求比較高，企業的成本大大增加，所以企業對高層次人才的引進和培養都存在不足。

第三，人力資源投資不足。企業的技術工人文化素質偏低，管理人員知識陳舊，老化現象嚴重，不適應企業發展的需要。究其原因在于企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，缺乏系統性和科學性，并且只注重培訓的形式和數量，而忽視培訓的內容和質量。另外，企業文化太過于形式主義，職工的責任感和忠誠感成為空談。

第四，缺乏有效的激勵機制。企業的人力資源管理基本上還處于初級階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。往往制度上有處罰的條款，沒有激勵的條款，或者激勵與處罰不對等，權力和義務不對等。

第五，人才流失。員工對企業不滿的最終表現形式就是離職。該企業員工離職，可以從兩點來看：一是流失率過高，每年有接近30%的流失率；二是中基層管理人員和專業技術人員在流失人員中占較大比例，無論是專長，還是管理經驗，這些人都是企業的中堅力量。

從本質上說，人力資源管理是開發人力資源的工具。加強人力資源管理，是量才使用，人盡其才，提高員工工作績效和忠誠度的重要途徑；是擴大再生產，促使企業持續成長的關鍵因素；是形成企業核心競爭力，提高企業綜合實力的重要保證。加強該企業人力資源管理，要從以下幾個方面著手：

一是實施人事外包。由于該企業長期注重市場業務發展，對內部人事行政管理投入不足。進而在一定程度上導致人事制度不完善，不能為員工提供完善的福利待遇，以及培訓的機會，進而大大降低了員工的滿意度。

二是建立富有凝聚力的企業文化。給員工進行職業生涯規劃，就是讓員工對自己未來的發展有個清晰的認識，增強員工的歸屬感和責任感，降低員工的流動率，讓員工付出更多的努力與企業共同發展。對員工進行培訓。由于企業的現金并非很充足，因此在員工的物質獎勵方面會有一定的限制，但對員工進行培訓的資金是可以擠出來的。培訓一些僅適用于本企業的知識，提升員工服務本企業的技能，而且不用擔心員工學完知識后就跳槽。強調員工的團隊建設。精英的要求一般都很高，有一種高高在上的感覺，民營企業沒有那么多資金聘用精英，也很難對精英進行有效管理。我們需要通過員工的團隊建設，彌補能力上的不足。

三是形成有效的人才梯隊。企業員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。建立一個人才梯隊顯得尤為重要。

為此，企業可以從以下角度實現：一要從培訓師著手，由教務經理進行統籌，為每個培訓師制定各自的教育培訓計劃。二要從業務員著手，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業務員招聘或辭退計劃，然后根據企業的年度計劃，制定各自的營銷計劃。三要從行政管理人員著手，建立管理服務的考核指標，根據管理效率和滿意度決定人員進退去留。四是內部招聘與外部招聘結合。從企業內部培養和選拔人才，成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。

研究表明，企業在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。一般來說，對于需要保持相對穩定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。

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作者簡介：石慶波（1987-），男，侗族，貴州黎平人，中共黨員，管理學碩士，經濟師，建造師，中國技術經濟學會會員。